绩效考核制度,管理手册汇篇（适用管理人员）

绩效考核管理制度1.绩效考核的目的：为调动全体员工作积极性主动性和创造性，激发员工完成工作任务目标的热情，鼓励员工为企业进步做出新的贡献，促进企业不断取得更大发展，特制定本制度。2.绩效考核的意义：根据公司的经营现状以及未来的发展前景，经公司研究决定引用先进科学的管理方法和手段，建立健全员工绩效考核制度，以促进企业的可持续发展。3.考核对象：公司的所有员工均属考绩对象，考绩对象依据其所担负的不同的职责划分。4.考核原则：4.1总经办会对各部门正式聘用的部门负责人进行考核，部门负责人对部门的员工进行直接考核，不同部门、不同级别员工考核要求和重点不同。4.2绩效考核的依据是结合公司战略目标、年度规划、部门的KPI，员工的岗位描述及工作计划、任务，同时考核必须公开、公正、公平。4.3制定的考核方案要有可操作性，简易性、便捷性。4.4考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。5.绩效考核周期及流程：5.1公司的考核周期为月度考核。5.2公司的考核流程：5.2.1年初，由总经理或董事长布置公司年度各项经营目标。5.2.2部门负责人将公司年度经营目标分解为各部门的目标。5.2.3部门员工将各部门的目标分解为个人工作计划，形成各层次工作计划并提交部门负责人审阅批准后统一交至综合管理部存档。5.2.4 在考核周期内，由公司综合管理部门对各考核部门进行监督、检查、指导和考核绩效状况，如发现部门及员工绩效不理想，应及时对其进行指导，并形成文档提交综合管理部存档.5.2.5考核周期末，考评成绩汇总后，下发各部门领导。由部门领导与其员工进行沟通，考评结果得到认可后，由部门领导和员工签字确认。6.绩效考核工具使用及标准：6.1为了使考核结果更趋科学性、合理性，公司绩效考核采用360度、平衡积分卡和KIP等工具有机结合。6.2公司的月度考核：每月考核一次，但月度请假天数10天以上的，不参与当月考核。6.3基本工资不纳入考核，岗位绩效工资纳入考核。6.5 KPI考核指标考核会员会会（董事长）长下达年度工作目标和工作重点，包括业务量指标、成本费用指标、重要工作计划等，由各部门负责人分解为各考核期的目标。各部门的工作计划需要围绕年度目标去展开。 6.6公司员工考核应该按工作要求和实际结果拉开差距，不允许出现平均主义。7.绩效考核时间安排:7.1每月月末考核委员会成员应对相应的部门和员工当月重点工作完成情况进行检查并将检查情况记录在案，作为月度考核参考依据。7.2 每月2531日前各部门负责人应对本部门月度工作进行自查，并对本部门员工的各项考核指标进行评分，自查情况于次月3日前上报，综合管理部经汇总后于次月5日前上报总经理或董事长，经总经理或董事长审批后，综合管理部汇同财务部计算并执行，考核结果在下月工资中体现。8.绩效考核体系的运行保障：8.1加强绩效考核的组织领导是使考核工作落到实处的关键。公司成立绩效考核委员会，成员为各部门负责人，总经理或董事长为公司绩效考核委员会会长 。8.2.认真做好宣传工作。通过宣传，使员工了解员工绩效考核方法、流程和责任，使员工绩效考核方案得到有效的实施。9.考核结果申诉：9.1申诉条件：在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或得知考核结果5天内直接向综合管理部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。9.2申诉形式：员工向综合管理部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，综合管理部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交综合管理部负责人。9.3综合管理部在接到申诉后5日内必须对申诉人进行确认并对其申诉报告进行审核，同申诉人所在的单位取得第一手资料，形成书面文字，最终将处理意见提交综合管理部负责人。如逾期没有受理，申诉人可直接向总经理或董事长再次提起申诉，总经理或董事长责成综合管理部处理，并对综合管理部的逾期行为进行处罚,如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施。10.附则：10.1本制度经公司董事长批准实行，解释权在公司综合管理部。10.2本制度于2014年4月1日正式生效执行。本标准起草人本标准审核人本标准批准人当代实业绩效管理制度2013年5月目录第一章总则3第二章绩效考核体系3第三章绩效考核实施5第四章绩效考核结果运用8第五章绩效管理过程沟通、绩效面谈与绩效辅导9第六章绩效考核申诉10第七章绩效管理方案修订11第八章绩效考核文件保存与使用11第九章附则12第一章 总则第一条 目的为全面客观地评价当代实业各层级员工工作业绩，统一和规范地推行绩效管理工作，持续提升公司整体绩效，加强对当代实业各部门绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规范员工绩效考核规程，特制定本方案。第二条 绩效考核原则绩效管理工作应遵循公开、公正、沟通、反馈和时效原则。 第三条 适用范围及考核范围本方案适用于当代实业总部、各分公司，不包括物业公司。本方案的考核范围包括当代实业总部及分公司所有在岗正式员工，勤杂类等不在考核范围内的员工根据实际情况由人力资源部提议，总裁确定。第二章 绩效考核体系第四条 绩效考核体系构成考核周期考核类别考核内容考核指标构成考核权重主要应用季度绩效指标考核管理计划部门阶段性重要工作视各部门性质及不同工作阶段，动态赋以不同权重季度绩效奖金发放项目计划项目开发节点计划业绩指标项目销售签约额、回款额附加分通报表扬、通报批评、安全生产、媒体负面报道、违反公司制度流程及公司确认的其他考核事项不占权重，以加减分形式进行考核年度绩效指标考核季度考核成绩本年度本部门季度考核均值根据岗位不同设置同权重及考核项年终奖金发放及年度调薪能力态度评估领导力或执行力评估第五条 绩效考核关系为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，考核层级关系如下所示：被考核者考核者l 总部各部门负责人l 分公司负责人总裁（人力资源部、综合办公室辅助实施）总部各部门负责人以外人员(包括副经理、主管、一般员工)本部门负责人分公司各部门负责人分公司负责人分公司各部门负责人以外人员分公司各部门负责人第六条 各部门在绩效考核中的职责（一）总部：1、 总裁：1) 确定公司年度业绩指标、战略目标，与总部各部门负责人、各分公司负责人签订年度绩效任务书。2、 各部门负责人主要承担以下职责：1) 与总裁签订年度绩效任务书；2) 负责本部门考核工作的整体组织及管理；3) 将本部门绩效指标分解到本部门员工，确定个人考核指标及考核标准； 4) 对本部门员工进行考核评分并报人力资源部； 3、 综合办公室承担以下职责：1) 组织确定项目开发计划及各部门年度、季度工作计划；2) 检查各部门季度考核任务书编制情况是否符合要求；3) 对总部各部门及分公司进行绩效指标完成情况进行评价，并提交人力资源部；4、 人力资源部承担以下职责：1) 制定绩效管理方案；2) 组织绩效管理培训；3) 组织各部门（分公司）负责人将本部门绩效指标分解到员工并进行考核，检查各部门负责人对员工的考核工作是否符合公司要求，并提供相应的方法指导；4) 收集、汇总和整理考核结果，根据绩效考核结果核算绩效考核奖金；（二）分公司：1、 分公司负责人承担以下职责：1) 负责分公司绩效管理工作的整体管理和组织，将分公司承担的绩效目标分解到各部门。2) 与各部门负责人进行绩效沟通，确定各部门考核指标及考核标准； 3) 负责对各部门负责人进行考核评分； 2、 各部门负责人承担以下职责：1) 负责本部门考核工作的整体组织及管理；2) 将本部门工作任务单分解到本部门员工，确定个人考核指标及考核标准（如部门有副职（或专业经理），部门副职（或专业经理）参与分管岗位指标及标准的制定）； 3) 对本部门员工进行考核评分并报分公司人力资源部备案；第三章 绩效考核实施第七条 绩效考核指标的制定（一） 绩效考核指标的来源1、 公司战略规划2、 公司年度经营计划3、 公司项目开发计划4、 公司阶段性重点工作（二） 绩效考核指标的制定步骤1、 每季度最后一个月28日前，各分公司、各部门季度考核指标根据公司部门年度、项目开发计划、重点工作计划以及阶段性重要工作拟定本部门季度绩效任务书（初稿）并上报综合管理部；2、 综合管理部于每月30日前，审核各部门季度绩效任务书（初稿），重点审核内容为：l 绩效任务书是否与部门年度工作计划、项目开发计划相符； l 指标完成标准是否明确。3、 每季度第一个月5日前，综合管理部组织召开公司月度工作会议，于会议中评审并确定各部门绩效任务书。4、 各部门根据本部门季度考核任务书，确定部门员工季度绩效考核任务书；5、 分公司根据本公司季度考核任务书，确定分公司员工季度考核任务书；6、 分公司各部门根据部门季度考核指标，确定部门员工季度绩效考核任务书。第八条 季度绩效考核实施1、 各层级人员考核方式考核周期人员层级考核得分计算方式季度考核总部各部门、分公司负责人本部门（分公司）季度考核成绩*修正系数总部、分公司一般员工部门季度考核成绩（修正后）*个人季度考核成绩*修正系数其中：修正系数=本部门（分公司）绩效得分/(同层级部门（分公司）绩效平均分)2、 季度考核实施时间1) 季度考核主要工作内容包括：季度指标确认、季度绩效评估及绩效奖金发放2) 总部季度考核实施时间节点：l 每季度第一个月5日前确定各部门本季度月度考核目标；l 各部门每季度第一个月8日前确定本部门内部的季度绩效考核任务书；l 综合办公室对计划完成情况进行过程监控、评估，每季度第一个月15日前完成对各部门、分公司上季度绩效考核评估，并提交人力资源部；l 各部门根据每月15日前完成本部门员工的绩效评估，并提交人力资源部；l 人力资源部于每季度第一个月XX日前根据上季度考核结果形成员工绩效考核系数汇总表下发至各部门、分公司，并据此计算、发放绩效奖金。3) 分公司季度考核实施时间节点：l 每季度第一个月10日前确定分公司各部门季度考核目标任务书；l 每季度第一个月20日前根据总部考核结果完成上一季度分公司内部考核。l 分公司人力资源部于每季度第一个月XX日前根据上季度考核结果形成员工绩效考核系数汇总表上报置地总部备案，并据此计算、发放绩效奖金。第九条 年度绩效考核实施1、 各层级人员考核方式考核周期人员层级考核指标计算方式考核权重年度总部各部门负责人、分公司负责人年度绩效任务书评价50%本部门（分公司）季度考核成绩*修正系数20%总裁评价20%领导力评估（人力资源部组织）10%分公司部门负责人部门年度考核成绩=分公司年度度考核成绩（修正后）*本部门季度考核成绩均值*修正系数70%分公司负责人评价15%总部对口业务管理部门负责人评价10%领导力评估（人力资源部组织）5%总部、分公司部门副经理、专业经理本部门年度考核成绩（修正后）50%个人季度考核成绩均值30%部门负责人评价（执行力评估）15%领导力评估（人力资源部组织）5%总部、分公司一般员工个人季度考核成绩均值70%部门负责人评价（执行力评估）30%注明：年度评优参见当代实业年度管理奖及优秀奖评定办法2、 年度考核实施时间1) 年度考核主要工作内容包括：l 指标考核：年度指标确认、年度指标评估（评估绩效任务书完成情况、领导力评估、对口业务部门负责人评价、执行力评价）、年度绩效综合评估、年度奖金发放l 年度评优：评优文件下发、优秀提名、评审及确定、优秀奖金发放2) 年度指标考核实施时间节点：l 原则上于当年12月份开始下一年度绩效任务书指标确定工作，具体完成时间以公司要求为准；l 原则上于次年1月10日至20日进行绩效任务书完成情况评估及领导力、执行力评价，30日前完成年度绩效综合评估，具体时间以公司要求为准。其中绩效任务书完成情况评估由综合办公室负责组织完成，其他项由人力资源部负责组织完成。l 人力资源部根据考核结果形成员工绩效考核系数汇总表（年度）作为发放年度绩效奖金及年度薪资调整的依据。3) 年度优秀评选实施时间节点：年度优秀评选及奖金发放由人力资源部于每年12月下旬组织实施，原则上于次年1月中旬完成，具体时间以公司要求为准。第十条 绩效考核指标的动态调整在绩效考核实施期间，如遇外部环境、公司战略和业务发生重大变化时，公司既定的绩效考核指标可能出现不适应的情况，经总裁确认后，由综合办公室负责组织修订绩效考核指标，指标修订经总裁批准后生效。第四章 绩效考核结果运用第十一条 绩效考核结果的应用范围 绩效考核结果主要应用于绩效奖金的发放，并作为薪酬等级调整、员工任用、培训等人力资源决策的重要依据。第十二条 绩效考核成绩与绩效奖金的对应关系 员工绩效奖金=考核周期内个人绩效奖金总额绩效考核系数，绩效考核系数与绩效考核成绩的对应关系如下：绩效成绩（修正后）120-150100-120）90-100）85-90）80-85）70-80）60-70）60以下对应系数21.81.51.210.80.60第十三条 重要责任考核规定因违反法律法规、社会公德、公司制度流程或工作未尽职而对公司造成经济损失或产生社会不良影响、引发安全事故、对公司正常运营产生重大影响，免除该考核周期绩效奖并按公司相关规定处理，追究相关责任。第十四条 绩效考核结果在薪酬调整中的应用绩效考核成绩作为年度薪酬等级调整的依据，年度绩效评估系数为0.85以上者具备薪酬晋级资格，年度绩效评估系数为1以上者薪酬调整幅度达到平均水平，年度绩效评估系数为1.2以上者薪酬调整幅度高于平均水平10%。第十五条 绩效考核在员工任用中的应用1、 对于绩效表现优秀者，除予以薪酬晋升的奖励外，公司将考虑将其作为公司的培养对象并给予更高的发展空间，年度绩效评估系数为1以上者具备岗位晋升资格；2、 对于绩效表现较差的员工（累计3个考核周期考核系数0.8以下），公司将考虑对其进行适当的岗位调整。3、 员工累计2个考核周期绩效考核等级不合格（60分以下），界定为“不能胜任工作”，经调整岗位或绩效辅导，第3个考核周期考核仍不合格者，公司可予以辞退。第十六条 绩效考核在员工培训中的应用1、 部门负责人应根据绩效考核以及绩效沟通结果，向人力资源部提出对员工的培训需求。第五章 绩效管理过程沟通、绩效面谈与绩效辅导第十七条 在整个绩效管理周期，考核者都应关注被考核者的绩效表现，对过程中发现问题应及时进行沟通并记录沟通内容。第十八条 绩效考核结果应在规定时间内完成反馈面谈。面谈的作用在于：1、 向被考核者反馈当期绩效考核初步核定结果，考核者与被考核者对当期考核结果达成一致意见。2、 向被考核者表达对其绩效的肯定以及提升建议，听取被考核者对下一绩效考核周期的绩效计划予以帮助、指导。第十九条 面谈应注意事项1、 考核者与被考核者进行面谈时，应注意“真诚、具体、建设性”的原则，切忌过分指责，在中肯、和谐的氛围中通过面谈，达到确认当期绩效成绩、指导下一阶段绩效提升的目的。第二十条 绩效面谈的时间1、 正常情况下，绩效面谈可采取非正式沟通形式，由考核者与被考核者结合日常工作交流进行绩效沟通。2、 当员工绩效考核系数低于0.8时，考核者必须在考核结果形成后的5个工作日内与被考核者进行深度面谈，并填写绩效辅导记录表，由双方签字确认，并交人力资源部备案。第六章 绩效考核申诉第二十一条 申诉条件在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在其考核者对其作出成绩评定的两个工作日内，向人力资源部提起申诉。被考核者申诉受理部门总部各级人员、分公司负责人总部人力资源部分公司部门负责人及一般员工分公司人力资源部员工申诉时应填写绩效考核申诉表，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案。第二十二条 申诉处理1、 人力资源部（分公司人力资源部）对申诉人报告后，需对申诉内容进行初步确认，并与考核者核实情况：l 如为部门负责人、分公司负责人申诉，人力资源部需与综合办公室进行沟通核实，如对考核结果有争议或分歧且不能达成一致，由总裁决策；l 如为总部一般员工申诉，人力资源部需与员工所在部门负责人进行沟通核实；l 如为分公司部门负责人申诉，分公司人力资源部需与分公司负责人进行沟通核实；l 如为分公司一般员工申诉，分公司人力资源部需与员工所在部门负责人进行沟通核实。2、 如果员工申诉内容属实，人力资源部需要按绩效考核流程安排对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果确定为该员工最终绩效考核成绩；3、 如员工申诉经核实后被驳回，人力资源部需向申诉人做好解释工作。4、 对申诉者的申诉处理时间不超过三个工作日，且不得晚于绩效奖金发放的最后时间。5、 人力资源部需要确定考核者对员工绩效考核过程中是否存在不公平现象。如果发现考核过程确有不公平行为，公司将对责任人采取相应的批评处罚措施。第七章 绩效管理方案修订第二十三条 绩效管理制度修订议案的提出和受理 1、 绩效管理方案一经制定，在固定的考核周期内（一般为一年内），应该保持一定的稳定性和严肃性，不随意进行修改；当遇到如下问题时，可以考虑修改：l 考核体系阻碍公司经营活动l 公司经营模式发生重大变更l 试运行期间发现不适用条款2、 一个年度结束后，由人力资源部、综合办公室负责进行绩效管理体系运行情况的评估，并征求关于绩效考核修订的意见，意见汇总后，明确下一年度的绩效考核体系方案修订思路，由人力资源部负责根据思路进行修订，经总裁审批签发后生效。第八章 绩效考核文件保存与使用第二十四条 绩效考核文件保存1、 人力资源部负责建立高层/中层/员工绩效考核档案；2、 在聘员工考核结果原则上保存3年以便查阅，解聘员工的考核结果保存到被考核者离职后一年为止；3、 在绩效考核完成后15天内，人力资源部应将所有岗位员工绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作。第二十五条 绩效考核文件的查阅1、 总裁、综合办公室负责人、人力资源部负责人有权查阅任何考核文件；2、 分公司负责人有权查阅本分公司所有考核文件；3、 部门负责人有权查阅本人及下属员工的考核文件；4、 员工有权查阅本人的考核文件；5、 部门经理在以下情况有权跨部门查阅员工考核文件：6、 在岗位轮换过程中，为了解相关员工的绩效考核情况； 第九章 附则第二十六条 本方案解释权归人力资源部，各项考核指标解释权归综合办公室。第二十七条 本方案自通知之日起执行。附件：操作表单 绩效管理制度 目 录目 录1第一章 总则2第二章 绩效考核4第三章 绩效面谈5第四章 考核结果分布与期限要求6第五章 绩效管理权责分工7第六章 罚则8第七章 附则8第一章 总 则第一条 绩效管理的目的：（一）把公司的经营目标分解到部门和个人。 （二）保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一个评价工具。（三）使公司的企业文化得以落实。（四）薪酬与个人贡献相联系，调动员工积极性。（五）通过工作计划、具体执行、执行反馈与改进提高员工能力与工作效能。 （六）促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效 （七）帮助部门建立一个有效的沟通平台。第二条 适用范围：本制度适用于所有员工第三条 绩效考核的原则：公平、公正；合理、和谐；激励尽可能多的员工。第四条 各级管理者与人力资源部在绩效考核中的责任（一）绩效考核的前提是：绩效考核是“一把手工程”，各部门负责人是绩效推动的直接责任人。（二）管理者责任：1制定被考核者的绩效目标和考核标准；2管理记录被考核人绩效执行过程情况；3就被考核人的绩效进行深度沟通，进行客观评价；4对被考核人进行绩效指导；5与被考核人讨论绩效改进计划；6落实被考核人绩效改进具体执行情况。（三）人力资源部责任：1制订绩效考核管理制度；2检查、监督绩效考核工作执行情况；3收集、整理、分析绩效考核评价结果并编制绩效考核结果汇总表；4对考核人如何正确开展绩效考评提供系统培训；5根据绩效考核结果制订相应激励政策；6接受、处理员工有关绩效考核中的申诉（包括裁决）。7根据绩效考核结果汇总表审核员工每月的绩效工资。第五条 绩效管理流程及绩效考核流程（一）绩效管理流程如下表：岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）企业价值观的行为表现个人发展计划职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/ 辅导薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励绩效考核：工作目标完成的结果企业价值观的行为表现工作能力的评估（二）绩效考核流程其主要步骤是：1考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或工作计划达成共识（明确考核要素）。2考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作计划的完成情况以及工作中存在的问题进行面谈（进行绩效反馈和绩效指导）。3考核人与被考核人在绩效面谈的基础上对被考核人月度绩效进行评价，并提出下月度工作改进措施，最后对上月度被考核人的绩效打分（进行绩效评价）。4对被考核人实施激励措施（进行绩效回报）。第五条 绩效考核的内容：绩效考核采用 年 月绩效考核表第二章 绩效考核第六条 （一）部门月度工作计划，依据经审核的月度工作计划进行填制。（二）确定工作计划内容的原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。（三）“工作内容”制定三大来源：1. 职责：岗位职责或部门职责。2. 上级交办的工作：与公司的战略目标有关。3. 客户要求：公司内外客户的需求与期望。第七条 “考核标准”只有五个：（一）数量：有效工作量、接电话或约见客户数量等。（二）质量：差错的百分比、投诉的数量等。（三）成本：支出费用的数额、实际费用和预算费用的对比等。（四）时间：完成的期限等。（五）内外客户（上级）的评价。第八条 “权重”：按照主要工作的重要性（非工作量）确定权重，各权重相加总和等于100%。第九条 “自评得分”与“上级评分”：（一）自评得分与上级评分均采用5分制。结合分值系数和权重换算出实际得分。各项实际得分相加等于业绩考核结果得分。（二）分值换算系数：5分100 4分80 3分60 2分40 1分0（注：考评表设计涵盖分值换算，故评分者不用考虑具体换算）（二）如果考核人与被考核人填写“月度主要工作任务”及“权重”明确，且充分沟通，则二者评分应大体相当。第十条 鉴于绩效考核的是当月主要工作，所以，每月的工作计划内容不超过7项；而且，要将小于5%权重的工作任务归到日常工作中（不出现在KPI考核表中）。第三章 绩效面谈第十一条 绩效面谈流程：（一）准备阶段1考核人的准备工作：（1）阅读月初设定的工作计划及目标。（2）检查每项目标完成情况。（3）对被考核人绩效进行日常记录、指导、反馈。（4）依据考核指标定义表给被考核人工作成果和表现打分。（5）对被考核人未达标工作进行分析并提出改进计划。（6）为被考核人下一阶段的工作设定目标。2被考核人的准备工作：（1）检查每项考核目标完成情况和完成程度。（2）审视自己在企业价值观的行为表现。（3）给自己工作成果和表现打分。（4）总结工作经验和教训，提高工作效率，特别针对需改进地方制定行动计划。（5）和直接上级经常沟通反馈工作开展进度和结果。（6）制定下阶段工作目标。（二）面谈阶段1说明讨论的目的、步骤和时间。2根据每项工作目标完成情况，分析成功和失败的原因。3考查企业价值观的行为表现。4评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。5讨论员工的发展计划。6为下一阶段的工作设定目标。7讨论需要的支持和资源。8签字。（三）面谈结果1考评者和被考评者填写绩效考评表并进行打分。2绩效面谈后如完全或基本达成一致，则双方在考评表上签字，部门存留一份，上报人力资源部一份。3如存在分歧，则进行深度沟通；否则提交申请至人力资源部，由总经理办公室裁决、沟通。 4.仲裁委员会由总经理、部门负责人组成，接到申诉后三日内对申诉事项进行最终裁决。第四章 考核结果分布与期限要求第十二条 考核结果分布要求为了避免考核中出现的趋中现象与宽严现象等问题，使不同部门员工之间的考核结果具有可比性，便于与绩效工资挂钩，具体要求如下：（一）考核总分（从高到低）按照部门对被考核人进行排序。（二）将员工考核结果按部门或系统填入绩效考核结果汇总表。（三）凡不按考核填制要求报人力资源部的部门，人力资源有权发回重新考核。如影响薪酬发放，由该部门负责。第十三条 考核期限要求如下表：考核类别考核时间申诉时间终定时间月度考核每月 30 日前每月 1 日前每月 3 日前年度总评1月 日1月 日1月 日凡不按规定期限报人力资源部的部门，如影响薪酬发放，由该部门负责。 第五章 绩效管理责权分工（一）人力资源部责权：人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议，应用评估结果进行有关的人事决策。（二）部门责权：确定各级评估关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。 （三）评估人职责与权利1、职责：评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行评估；评估结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的支持。2、权利：评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。第六章 罚则第十七条 以下情况者，将由督察部给予直接责任人200元，主管上级300元罚款的处罚：（一）未按规定时间上报绩效考核表者。（二）未按评分标准评分弄虚作假者。（三）未按考核流程肆意填报者。（四）绩效考核过程态度恶劣，不积极配合者。第七章 附 则第二十四条 本制度从2012年 12 月 日起执行。第二十五条 本制度由人力资源部负责解释、修订和补充。绩效考核流程月初启动考核直接上级和下级讨论本月工作计划、考核标准、权重，并确认每周末，上级与下级讨论工作完成情况，给予帮助和指导填写考核表，确定考核等级，双方签字员工接受月度结束，进行考核，绩效面谈考核申诉各部门经理汇总后于月初第一个工作日上传人力资源部仲裁委员会裁决解释原因进入计算绩效工资流程受理不受理是否绩效管理手册2014 年5 月 “把赌注押在人力资本上的企业必须让表现最差的10%员工走人，而且每年都要保持员工队伍的流动性，不断提高绩效标准和员工队伍的素质。”杰克韦尔奇（通用电气前任CEO） 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年一年的，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。一、绩效管理的定义绩效管理是行为和结果导向，通过管理让各岗位人员知道自己的目标，该重点关注哪些，该做什么、该怎么去做。工作取得什么样结果能获得哪些激励或处罚，通过这样的手段把公司业绩目标与员工岗位价值、升迁、个人发展、收入紧密结合起来共同发展的机制。二、绩效管理程序三、绩效目标绩效目标是管理者和员工共同讨论来确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。1、目标来源2、目标制定原则制订目标/计划应符合SMART原则能量化的进行量化，不能量化的次量化，既不能量化又不能次量化的，进行描述化。3、KPI设定原则关键指标设定一般在3-7个之间，单个目标的权重一般不少于10%，但也不要高于40%。四、绩效辅导阶段没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共同达成目标/计划的最重要的方式。1）、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。2）、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。3）、收集数据：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。主管应随时检查员工是否存在下面问题，并及时进行指导。员工不知道要做什么员工不知道怎么做员工不知道为什么做员工工作运用的方法不对员工不知道近期重点工作（工作排序）员工工作态度、认真程度有问题员工存在个人原因业绩辅导过程中，经理需要做的工作： 1. 了解员工的工作进展情况； 2. 了解员工所遇到的障碍； 3. 帮助员工清除工作上的障碍； 4. 提供员工所需要的培训； 5. 提供必要的工作思路、工具、方法； 6. 将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的，让员工感受到经理的存在和价值。 做绩效辅导时，经理应做到： 1. 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会； 2. 定期召开部门例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况； 3. 督促每位员工定期进行简短的书面报告； 4. 非正式的沟通（例如，经理经常走动并同每位员工聊天）； 5. 当出现问题时，就所发生的问题进行专门的沟通，沟通包括正面的沟通和负面的沟通。充分利用好早会、周会进行绩效辅导：流程：1、 员工阐述重点工作进展情况，存在哪些问题或者需要协调的，今天要做什么，怎么做，达到什么样的结果。2、 主管对自己部门员工工作进展进行点评，布置重点工作，指导方法，明确时间节点，责任人，对于心态存在问题或者业绩不理想的进行单独沟通。五、绩效评价1） 综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公正、客观地评价员工量化的指标达成没有，完成率是多少？布置的工作完成了没有，完成了多少，完成的怎么样？未量化的指标，进行每天跟踪，检查、记录，考评，月度汇总。2） 诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划和绩效发展计划。3） 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。4） 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。毕竟，成长才是最重要的。六、绩效面谈为什么要绩效面谈1、 结果反馈，让员工知道自己表现怎么样，优点和不足；2、 给予指导，可以提升员工的工作能力和绩效，也是培训的过程；3、 可以明确下一阶段目标，推动组织绩效的执行和优化；4、 加强上下级沟通，增强团队粘性，营造好的组织氛围。绩效面谈步骤1、让员工先自评（阐述近期的工作以及完成情况）；2、给予肯定3、指出目前存在的问题4、引导其去解决，听听他的想法，怎么样解决（让其认识问题，提出解决方案）？5、给予其指导补充6、达成共识7、综述，确定下一步行动方案七、绩效管理组织与责任体系原则：没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落实。1、成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会，明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动；2、对各部门负责人和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事项；3、对绩效考核实施全过程的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、改进工作。绩效管理中的角色及职责八、结束语、考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么，就考什么。