奇异公司组织变革之道

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,*,奇異公司,組織變革,之道,整理人：,Mars,Kuo,參考資料：,1.,複製奇異,勞勃,.,史雷特著,麥格羅,.,希爾,2.,Jack,大塊文化,3.,成功團隊的案例介紹,天下趨勢 葛兆丹 經理 編著,1,一、原由,1.1981,年起美國奇異公司,CEO Jack Welch,曾經發動一連串十分有效的組織變革，我發現他的做法恰巧可以與國內高科技大型公司,策略方針以及創新提案,的現行做法相互延伸整合，而且其中一些做法可以,強化,公司內的,Bottom-up,，,因此有了這次的簡報。,2.,這個奇異公司的組織變革共有下列三大構面：,(1),高階主管委員會,(,CMC),(2),克倫頓維爾開發管理學院,培訓中階主管,(3),Work-out(,徹底討論,),專案,(1988年),2,二、成功團隊的案例介紹,-,GE(I),1.,成立,120,年的,GE,：,創業之初，它定位在電燈泡、日光燈、發電設備供應商。伴隨發電技術從水力發電到火力發電、再到核能發電的演進，奇異認為不能單靠核能發電維生，必須轉移到其他方面，所以九十年代便開始走向服務業與製造醫療設備方面。,2.,再造大師,Jack Welch,：,任職期間,19602001,，,19812001,擔任奇異總裁,(CEO),3.,改革前後成效展現：,1981GE,總資產約,US$130,億,2001GE,總資產超過,US$6,000,億,3,二、成功團隊的案例介紹,-,GE(II),4.,改革後,企業文化,：鼓勵創新、容許失敗。,5.,核心價值,：事實、品質,/,卓越、人力資源,6.,使命,：正直、熱情，全力幫助顧客追求成功；創造出一個有伸展性、讓員工興奮、不拘泥於形式，及彼此信任的環境。,7.,願景：,成為市場領導，第一或第二。,遠高於一般水準的投資報酬率。,(,如必需達到,18-19%,的股東權益報酬率,),明顯的競爭優勢，提供無人可及的價值。,(,重新定義“,1)”,，把市場佔有率定義為,10%,以內。,),4,二、成功團隊的案例介紹,-,GE(III),8.,策略思考：,你的事業全球地位如何？,你的競爭對手在過去,2,年採取那些行動改變競爭情勢？,你在過去,2,年作了什麼改變競爭情勢？,你最擔心競爭對手在未來,2,年採取那些行動改變競爭情勢？,你在未來,2,年打算如何超越它們的行動？,5,三、,GE,組織變革,架構與流程,GE,組織變革三階段：,1.,企業主管委員會,(,CMC)：,由13,個事業最高負責人和資深幕僚組成，每季開一次會。目的是,建立信賴關係,、所以,開放坦白,是唯一原則。,2.,克羅頓威爾訓練中心,(,Crotonville,executive training center)：,運用中心來建立中階主管和高階經營層之,互動管道,。,3.,(,work-out),活動：運用活動來建立由,基層向上,的,活力,組織。,6,7,五、,(work-out),活動介紹,1.,奇異推動,work-out,活動的歷史過程：,1989,開始推動，方式是透過,外聘顧問,的引導讓員工,暢所欲言,，會議結束前,80%,員工建議案經,主管當場認可,後必須產生,行動清單,，賦與員工權力,消除不必要的工作,。並引進外界的,最佳實務,(,Best Practices),激勵進步。,自,1990,年起成立一工作小組，針對先前明確定義的問題，成立,跨功能小組,，共同負責解決問題。此時並開始,訓練自己人成為引導人,以代替外聘顧問。,1992,年轉型為改變加速計畫,(,Change Acceleration Program)，,運用工作簡化活動,培育新的主管類型,；,Jack Welch,認為所有的領導人都應該是,專業的變革者,而不只是經理人。,Remark：Jack Welch,曾說：,信賴,在企業中具龐大無比的力量，,除非員工被公平的對待,，否則員工是不可能盡其全力，為企業賣力。,8,五、工作簡化,(work-out),活動介紹,2.,工作簡化活動的重點：,活動方向：,徹底,扭轉,公司僵化的,階級制度,。,確實使經理人,(,主管,),用心傾聽員工心聲,與意見。,使員工在,決策過程享有發言權,。,建立,無界限文化,，並形成學習引擎。,去除僵化,的系統化、,階級式,管理模式。,Remark：,重點在於：主管言行一致的展現與親身投入；明確拔擢配合變革程度高的員工、去除抗拒變革的人員，以展示高層變革的決心。,9,五、,(work-out),活動介紹,2.,work-out,活動的重點,(續),(1),活動執行做法：,所有員工一起開會討論,(,有時還包括客戶與供應商,),快速且果決地找出最適對策,立刻行動。,(2),四大目標：,建立信任感：,向員工證明納諫的決心，打造信任基礎,授權給員工：,員工提案之決議能於會議中得到重視與落實執行，展現公司打破僵化現況的決心,鏟除不必要的工作內容：,去除讓員工痛恨多年的無意義動作或規範，使流程更為順暢,營造無界限文化：,拆除存在已久的高牆,包括主管,v.s,部屬；各部門之間；以及任何阻礙公司快速反應,/,有競爭力的籓籬,10,六、,work-out,活動如何執行,1.,work-out,活動的執行細節,(1),參加對象：,同一單位,所有員工,一起開會討論,(,包括高層與基層主管、基層員工，有時甚至包括客戶與供應商,),，一次約,40100,人,。,(2),時間,/,地點：,時間與配置：,為期二至三天,A.,前兩天,由,外聘顧問,帶領,(,單位主管除了開場白說明議題之外不能在場，以免影響開放、使與會者有顧忌,),，,鼓勵與會基層員工能真實開放地說出心裡的話,；,B.,第三天,開始彙整提案，,高層與單位主管於最後幾小時才現身,，且必須真誠認真地,聆聽,與會者所提出的各項建議,，然後,當場對所提建議,立即,決行與否加以判斷與承諾,。經統計，會議結束前約有,80%,建議案可以產生,行動清單,。,地點：,一定在,公司以外,的地點舉行，例如飯店等等。如此可避免受到日常工作干擾，但也,不要距離太遠,，以茲緊急應變,11,六、,work-out,活動如何執行,1.,work-out,活動的執行細節,(,續,),(3),討論議程：,從四個構面評估所屬單位：,報告,/,報表、會議、評估衡量標準、簽核批准,。,以上四個方面那些,合理,？那個不是？什麼事情步驟是,應該,/,可以去除,的，卻又不會阻礙公司前進的步伐？,議題儘量,簡明易懂,，聚焦於,切身問題,與,日常工作所面臨的問題,上，對平日,習慣,的做法,重新檢討、質疑其價值,，以去除,延宕效率的,積弊,為目標。,(4),初步效果,/,預期目標：,初步效果：,員工越來越,有自信面對主管、開誠布公程度越高,預期目標：,將,速度、簡化與自信,注入公司的運作中,。,12,13,六、,work-out,活動如何執行,3.,Mars,對,work-out,活動執行的建議,參加對象：,一開始因對此法仍然不甚熟悉,，故建議先,挑選一至二個單位進行,”,Try Run“,，,以求降低風險、以及能夠逐步修正的機會。,對象挑選方式：,建議採用實驗,對照組的試辦方式，選出一個其主管觀念較新而靈活的單位，另一個則其主管為平均水準的單位，此兩個設定為實驗組；其他單位則以一般方式進行,workshop。,如果試驗結果明顯與其他單位有所差異,，則可在必要的修正後全面推廣；但若無明顯效果，則審視是否有修正的可能與必要性，再決定下個步驟。,後續強化建議：,若有效果，接下來可對,聚焦型訓練強化員工能力,等其,延伸專案,進行接續,串聯,規劃與執行。,14,1.,Plan：,Step 1.,成立工作團隊,七、,work-out,活動執行,細節規劃,召集人,秘書組,試辦單位,試辦單位,Remark：,選定執行部門,一開始因對此法仍然不甚熟悉，故建議先挑選兩、三個單位進行”,Try Run“，,以求降低風險、以及能夠逐步修正的機會,試辦單位,15,1.,Plan：(,續),Step 2.,會前準備,工作項目列舉,挑選參加人選：,一次約,40100,人,A.,由於是,一整天,的連續活動，為求儘量避免對生產或服務客戶造成不當影響，建議以,最低留守需求的原則下盡量出席,，或是提前安排其他部門人員在詳實交辦前提下代理，抑或尋覓生產較不急迫、負荷較輕時舉辦。,B.,因需對於工作有經驗與體會，故,盡量邀約,年資較深的員工,出席,C.,給予選擇參加與否的自由：,這是變革成功與否的重要關鍵，我們可以宣揚活動的意義與價值，因為此活動目標在於工作改善，且更關係到員工自身的學習與成長。在此仍須由受邀者自行決定與會與否，但必須事先回覆是否出席。,D.,分組原則：,共分為,四組,，每組約,八至二十人,(,組內成員須是同一,Level,的，以免上下壓抑的情況出現,),。分組討論時分別在,相鄰,但分隔開的,不同會議室,中進行，以利輔導員快速穿梭照料,七、,work-out,活動執行,細節規劃,16,1.,Plan：(,續),Step 2.,會前準備,工作項目列舉,(,續),發信給受挑選參加人選：,二、,work-out,活動執行,細節規劃,寄給願意出席會議的人員,說明開幕式將在何處舉辦等細節,為邀請函,告知候選人開會時間，請他們空出這一整天,與會與否由受邀者自行決定，但必須事先回覆是否出席,說明活動的意義、價值、期望產出與會議內容,第一封信,第三封信,第二封信,摘自,:,複製奇異,勞勃,.,史雷特著,17,1.,Plan：(,續),Step 2.,會前準備,工作項目列舉,(,續),確定議題方向：,A.,部門或個人,work-out,a.,一般重點在於工作流程，包括有：報表,/,簽核流程、,operation,流程、,change flow,等等,。但每個部門都有其個別差異，須依部門特性加以調整。例如：,b.,奇異是,從四個構面評估自己所屬單位：,報告,/,報表、會議、評估衡量標準、簽核批准,。以上四個方面那些,合理,？那個不是？什麼事情步驟是,應該,/,可以去除,的，卻又不會阻礙公司前進的步伐？,；,B.,跨部門流程串聯,先從自己本身檢討起，有無與其他人員部門或客戶,/,供應商銜接不順之處，最終目標是成為,無界限組織,；,C.,其他,。,二、,work-out,活動執行,細節規劃,18,1.,Plan：(,續),Step 2.,會前準備,工作項目列舉,(,續),會議地點安排：,一定在,公司以外,的地點舉行，例如飯店等等。如此可避免受到日常工作干擾，但也,不要距離太遠,，以茲緊急應變,決定會議中服裝規定：,為求淡化部屬與主管之間的差別與隔閡，因此不論是基層員工或經理人，均須穿著便服參加會議，以舒適輕鬆為原則，像是牛仔褲、運動服，,T,恤等。,七、,work-out,活動執行,細節規劃,19,1.,Plan：(,續),Step 2.,會前準備,工作項目列舉,(,續),單位主管進行準備事項：,A.,定出挑戰主題、議題方向；,B.,定義期望產出之目標；,C.,公司,/,部門對員工的承諾與願景進行說明；,D.,分析該部門的優缺點、機會與威脅，並闡述將如何配合公司未來之整體策略的構想；,E.,傾聽、接納建議以及正面回應的心態與技巧,(,如肢體語言等,),二、,work-out,活動執行,細節規劃,Remark:,高階主管必須向各單位主管明確要求，若企圖干涉此項會議,/,活動的進行，將危及他,(她),自身的事業前途。,20,1.,Plan：(,續),Step 2.,會前準備,工作項目列舉,(,續),其他準備事項：,A.,外聘顧問選定,將活動交由,外聘顧問,帶領,(,單位主管除了開場白說明議題之外不能在場，以免影響開放、使與會者有顧忌,),，,鼓勵與會基層員工能真實開放地說出心裡的話,；,B.,機動加入參與者之安排,在分組討論過程中，安排半天時間召集原本留守公司的單位同仁加入一同討論；,C.,緊急工作訊息傳遞人員安排,為避免與