房地产企业内部控制-成本管理-风险控制矩阵

风风险险控控制制矩矩阵阵编编制制说说明明一一、编编制制风风险险控控制制矩矩阵阵的的目目的的编制风险控制矩阵旨在梳理企业内部控制相关的业务流程的控制目标及控制活动，为企业提出内控管理改善建议，使公司能够采取针对性的改进措施，从而达成管理风险和健全公司内部控制体系的最终目标。二二、风风险险控控制制矩矩阵阵的的使使用用对对象象风险控制矩阵的使用对象是各关键业务流程/子流程的直接负责人员（包括部门经理、流程/子流程具体执行人员等）。风险控制矩阵详细描述内部控制的控制目标、与控制目标相对应的风险及标准控制活动，进而对比现有业务活动与标准控制活动之间的差异，识别出公司的内控缺陷，并提出相应的改善建议。具体填列请参见下述第三部分。三三、风风险险控控制制矩矩阵阵主主表表关关键键字字段段定定义义D D列列：控控制制目目标标控制目标是指内部控制总体目标在各个业务流程中的具体反映。因此本列的控制目标是以每一个业务流程下的子流程为范围（具体化）。F F列列：风风险险点点风险点用于说明未达成控制目标可能导致的风险。此列内容应与风险清单所载的保持一致。H H列列：标标准准控控制制活活动动即根据已有的公司规章制度或相关内部控制指引中所规范的业务流程，描述实际工作中应遵循的标准的控制活动。标准控制活动的描述要全面详细、语言精炼，一般要求在控制活动中明确出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。如果一个控制目标存在多个控制活动，用户可自行在风险控制矩阵中添加行用于放置新的控制活动。标准的控制活动应是由国家法律法规、公司制度等明文规定的、必须遵循的活动，主要包括但不限于：1.授权审批控制2.异常报告、文档编辑记录控制3.数据传递、数据转换控制4.业绩考核指标5.独立复核控制6.核对控制7.职责分离控制8.系统接触控制9.系统设置、会计科目的系统设置I I列列：现现有有控控制制活活动动此列填写公司当前业务流程的实际操作情况，同样需要明确指出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。J J列列：重重要要性性程程度度判断该控制活动是否为关键控制活动。对会计科目、披露事项和业务流程尤为重要的控制活动，选关键控制；若否，则请选一般控制。K K列列：制制度度公司目前已制定的、涉及该控制活动的相关制度及规定。L L列列：文文档档公司目前在该控制活动中涉及的相关文档。M M列列：责责任任部部门门及及岗岗位位实施该控制活动的部门及岗位。N N列列：控控制制形形式式如果该控制活动是由公司信息系统控制，控制形式选择“自动控制”，否则请选择“手工控制”。K K列列：执执行行频频率率指所对应的控制活动的执行频率，该部分将用于测试阶段样本量的计算。执行频率分为“每日多次”、“每日”、“每周”、“每月”、“每季”、“每年”、“业务发生时”。S S列列：合合规规对对比比内内容容对应企业内部控制基本规范及相关配套指引的相关条款内容。U U列列：内内控控缺缺陷陷通过将现有控制活动与内控指引、标准控制活动参照进行对比后（即有可能与标准控制活动一致或存在偏差），如果目前存在偏差且此偏差可能导致公司内部控制不到位，则此偏差属于内部控制缺陷，公司需要对其进行加以整改。此处填列的为缺陷的概括说明。V V列列：缺缺陷陷描描述述对缺陷的具体情况加以详述。W W列列：整整改改建建议议针对内控缺陷提出的整改建议，供公司参考。X X列列：缺缺陷陷等等级级根据内控缺陷的评价标准对识别出的内控缺陷评为“重大“、”重要“或”一般“。流流程程简简称称说说明明流流程程名名称称流流程程简简称称组织架构OSOS发展战略STST人力资源HRHR社会责任SRSR企业文化CCCC全面预算BUBU信息传递ICIC关联交易RPTRPT信息系统ITIT内部审计AUAU筹资管理FINFIN资金运营管理TRTR投资管理IMIM固定资产管理FAFA无形资产管理IAIA采购业务PUPU担保业务GRGR财务报告FRFR合同管理CONCON业务外包BPOBPO税务管理TXTX项目开发管理DMDM工程项目管理PMPM成本管理EMEM品牌及营销管理BMBM物业管理FMFM编编号号规规则则说说明明规规则则名名称称编编号号规规则则控制目标编号规则流程简称+CO+顺序号举例：资金运营管理流程第一个控制目标：TR-CO-01风险点编号规则流程简称+R+顺序号举例：资金运营管理流程第一个风险点：TR-R-01控制活动编号规则流程简称+CA+顺序号举例：资金运营管理流程第一个控制活动：TR-CA-01控制运行有效性测试底稿编号规则流程简称+T+顺序号举例：资金运营管理流程第一个测试底稿：TR-T-01控制缺陷编号规则流程简称+CD+顺序号举例：资金运营管理流程第一个控制缺陷：TR-CD-01增值建议编号规则流程简称+VA+顺序号举例：资金运营管理流程第一个增值建议：TR-VA-01编制风险控制矩阵旨在梳理企业内部控制相关的业务流程的控制目标及控制活动，为企业提出内控管理改善建议，使公司能够采取针对性的改进措施，从而达成管理风险和健全公司内部控制体系的最终目标。风险控制矩阵的使用对象是各关键业务流程/子流程的直接负责人员（包括部门经理、流程/子流程具体执行人员等）。风险控制矩阵详细描述内部控制的控制目标、与控制目标相对应的风险及标准控制活动，进而对比现有业务活动与标准控制活动之间的差异，识别出公司的内控缺陷，并提出相应的改善建议。具体填列请参见下述第三部分。H H列列：标标准准控控制制活活动动即根据已有的公司规章制度或相关内部控制指引中所规范的业务流程，描述实际工作中应遵循的标准的控制活动。标准控制活动的描述要全面详细、语言精炼，一般要求在控制活动中明确出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。如果一个控制目标存在多个控制活动，用户可自行在风险控制矩阵中添加行用于放置新的控制活动。标准的控制活动应是由国家法律法规、公司制度等明文规定的、必须遵循的活动，主要包括但不限于：1.授权审批控制2.异常报告、文档编辑记录控制3.数据传递、数据转换控制4.业绩考核指标5.独立复核控制6.核对控制7.职责分离控制8.系统接触控制9.系统设置、会计科目的系统设置I I列列：现现有有控控制制活活动动此列填写公司当前业务流程的实际操作情况，同样需要明确指出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。J J列列：重重要要性性程程度度判断该控制活动是否为关键控制活动。对会计科目、披露事项和业务流程尤为重要的控制活动，选关键控制；若否，则请选一般控制。N N列列：控控制制形形式式如果该控制活动是由公司信息系统控制，控制形式选择“自动控制”，否则请选择“手工控制”。K K列列：执执行行频频率率指所对应的控制活动的执行频率，该部分将用于测试阶段样本量的计算。执行频率分为“每日多次”、“每日”、“每周”、“每月”、“每季”、“每年”、“业务发生时”。U U列列：内内控控缺缺陷陷通过将现有控制活动与内控指引、标准控制活动参照进行对比后（即有可能与标准控制活动一致或存在偏差），如果目前存在偏差且此偏差可能导致公司内部控制不到位，则此偏差属于内部控制缺陷，公司需要对其进行加以整改。此处填列的为缺陷的概括说明。风风险险控控制制矩矩阵阵公公司司名名称称：xxxx实实业业有有限限公公司司流流程程名名称称：成成本本管管理理子子流流程程名名称称控控制制目目标标及及对对应应风风险险 控控制制活活动动控控制制目目标标编编号号控控制制目目标标风风险险点点编编号号风风险险点点控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动重重要要性性程程度度成成本本管管理理职职能能建建设设EM-CO-01建立相关成本管理制度和岗位职责，完善成本管理基础，便于有效的形成成本监控系统，降低成本，提高企业经济效益。EM-R-01成本控制与管理缺乏合理的指导，各期间、各单位成本管理的标准、流程、方法不一致，职能不清晰，影响成本管理工作的效率和效果，且可能导致财务利润的真实性与可比性以及成本控制口径不一。EM-CA-01公司建立成本管理制度，明确项目各阶段成本管理的流程及工作程序，并明确规定各环节、各单位的职责和权限，成成本本管管理理制制度度集团制定并发布了成本管理制度（试行），制度明确了房地产开发项目成本管理的定义、范围、分类、各下属公司各单位职责、管理流程、考核办法等内容。一般EM-CA-02公司的组织架构中应有专职部门或者工作团队主导成本管理工作，其职责范围明确，对项目各环节成本进行严格控制。成本管理职能设置xx公司公司成本管理工作由总经理负责，计划部牵头，预算部提供专业指导和意见。成本管理职责包括搭建完善本公司成本管理体系、跟踪控制成本与利润执行情况、总结积累后评估成本等工作。一般EM-CA-03由财务部主导、成本/造价管理部门协助制定目标成本分类明细，将各项目标成本项目进行细致分类，并与会计核算科目挂钩，下发相关单位使用，提高成本管理的效率与口径的一致性。目标成本分类明细制定过程需考虑与合同分类、其他表单设置相对应衔接。成成本本科科目目分分类类细细化化公司制定了分类细化的科目表，包括了地产开发项目各项成本费用类型，明细到3级科目，公司成本会计核算以及目标成本控制均依据科目表的分类开展。一般第7页，共10页制制度度文文档档责责任任部部门门及及岗岗位位控控制制形形式式执执行行频频率率成本管理制度（试行）成本管理制度（试行）机关本部投资管理中心、成本管理中心手工控制业务发生时成本管理制度（试行）成本管理制度（试行）总经理计划部经理预算部经理手工控制业务发生时成本管理制度（试行）科目表成本管理制度（试行）科目表机关本部投资管理中心、成本管理中心手工控制业务发生时 控控制制活活动动 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动EM-CA-01公司建立成本管理制度，明确项目各阶段成本管理的流程及工作程序，并明确规定各环节、各单位的职责和权限，成成本本管管理理制制度度集团制定并发布了成本管理制度（试行），制度明确了房地产开发项目成本管理的定义、范围、分类、各下属公司各单位职责、管理流程、考核办法等内容。EM-CA-02公司的组织架构中应有专职部门或者工作团队主导成本管理工作，其职责范围明确，对项目各环节成本进行严格控制。成本管理职能设置xx公司公司成本管理工作由总经理负责，计划部牵头，预算部提供专业指导和意见。成本管理职责包括搭建完善本公司成本管理体系、跟踪控制成本与利润执行情况、总结积累后评估成本等工作。EM-CA-03由财务部主导、成本/造价管理部门协助制定目标成本分类明细，将各项目标成本项目进行细致分类，并与会计核算科目挂钩，下发相关单位使用，提高成本管理的效率与口径的一致性。目标成本分类明细制定过程需考虑与合同分类、其他表单设置相对应衔接。成成本本科科目目分分类类细细化化公司制定了分类细化的科目表，包括了地产开发项目各项成本费用类型，明细到3级科目，公司成本会计核算以及目标成本控制均依据科目表的分类开展。第8页，共10页控控制制有有效效性性测测试试合合规规对对比比（企企业业内内部部控控制制规规范范及及配配套套指指引引）测测试试底底稿稿编编号号测测试试结结论论条条款款规规定定内内容容无无无无无无无无无无无无 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动EM-CA-01公司建立成本管理制度，明确项目各阶段成本管理的流程及工作程序，并明确规定各环节、各单位的职责和权限，成成本本管管理理制制度度集团制定并发布了成本管理制度（试行），制度明确了房地产开发项目成本管理的定义、范围、分类、各下属公司各单位职责、管理流程、考核办法等内容。EM-CA-02公司的组织架构中应有专职部门或者工作团队主导成本管理工作，其职责范围明确，对项目各环节成本进行严格控制。成本管理职能设置xx公司公司成本管理工作由总经理负责，计划部牵头，预算部提供专业指导和意见。成本管理职责包括搭建完善本公司成本管理体系、跟踪控制成本与利润执行情况、总结积累后评估成本等工作。EM-CA-03由财务部主导、成本/造价管理部门协助制定目标成本分类明细，将各项目标成本项目进行细致分类，并与会计核算科目挂钩，下发相关单位使用，提高成本管理的效率与口径的一致性。目标成本分类明细制定过程需考虑与合同分类、其他表单设置相对应衔接。成成本本科科目目分分类类细细化化公司制定了分类细化的科目表，包括了地产开发项目各项成本费用类型，明细到3级科目，公司成本会计核算以及目标成本控制均依据科目表的分类开展。第9页，共10页内内部部控控制制缺缺陷陷控控制制缺缺陷陷编编号号内内控控缺缺陷陷缺缺陷陷描描述述整整改改建建议议缺缺陷陷等等级级无无无无无无无无无无无无无无无 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动EM-CA-01公司建立成本管理制度，明确项目各阶段成本管理的流程及工作程序，并明确规定各环节、各单位的职责和权限，成成本本管管理理制制度度集团制定并发布了成本管理制度（试行），制度明确了房地产开发项目成本管理的定义、范围、分类、各下属公司各单位职责、管理流程、考核办法等内容。EM-CA-02公司的组织架构中应有专职部门或者工作团队主导成本管理工作，其职责范围明确，对项目各环节成本进行严格控制。成本管理职能设置xx公司公司成本管理工作由总经理负责，计划部牵头，预算部提供专业指导和意见。成本管理职责包括搭建完善本公司成本管理体系、跟踪控制成本与利润执行情况、总结积累后评估成本等工作。EM-CA-03由财务部主导、成本/造价管理部门协助制定目标成本分类明细，将各项目标成本项目进行细致分类，并与会计核算科目挂钩，下发相关单位使用，提高成本管理的效率与口径的一致性。目标成本分类明细制定过程需考虑与合同分类、其他表单设置相对应衔接。成成本本科科目目分分类类细细化化公司制定了分类细化的科目表，包括了地产开发项目各项成本费用类型，明细到3级科目，公司成本会计核算以及目标成本控制均依据科目表的分类开展。第10页，共10页