风险事件库示例

招标采购风险事件梳理可能的风险应对措施（填写）阶段流程环节/步骤可能的风险事件可能的风险源收集分析与规划收集并分析市场信息外部信息收集不充分（包括法律环境、金融环境、市场环境、经济环境和国家政策等）1、不重视市场信息的收集并分析2、缺少市场信息收集并分析的规范和要求3、未明确市场信息收集并分析的责任部门和责任人4、人员能力不足5、不了解获取信息的渠道1、制定和完善市场信息搜集的工作标准和要求，明确职责分工2、加强培训，提高相关人员市场信息收集能力与水平3、建立和完善市场信息库，及时进行维护和更新4、拓宽信息获取渠道制定中长期采购规划与短期采购计划对各需求部门相同采购事项未能进行协同整合，缺乏宏观统筹1、缺乏对各信息的统一收集和汇总的渠道2、集中采购触动了少数人的权势利益，一些部门不积极配合3、机构设置不合理，缺少集中统一的采购平台或机构1、设立总经理负责的采购委员会，并制定相关职权范围，给予“采购委员会”足够重要的位置。2、严格按照“采购委员会”相关职能开展工作。3、定期整理，反馈“采购委员会”职能履行情况，不断完善机构及职能设置。未编制中长期采购规划，或中长期采购规划制定不合理1、中长期采购规划未与战略及预算配套2、相关部门及单位汇报不及时或者数据错误，影响中长期采购规划的编制1、依据公司的发展战略制定中长期采购规划指引，规范中长期采购规划的编制内容与要求2、制定战略性评估标准，对中长期采购是否与企业发展战略和环境相符进行合理评估3、选取专业人才参与规划的编制4、严格执行中长期采购规划的审批程序未编制采购计划，或采购计划制定的不合理1、需求计划考虑不全面，提交内容不准确2、需求计划编制不规范（如：无列明规格型号、到货时间等），影响采购计划编制3、未按照需求计划、安全库存储备标准编制采购计划，或随意采购4、采购数量没有严格按照采购计划进行确定5、缺乏采购计划相关管理规定，或规定不健全6、未执行采购计划制度1、加强对产品和行业信息的收集和研究，提高市场预测的准确性。2、总结偏差原因，为后面的市场预测提供决策支持。3、编制统一标准的采购需求计划，严格执行相关采购管理规定供应商管理供应商开发供应商信息收集不完善1、不重视市场信息的收集并分析2、缺少市场信息收集并分析的规范和要求3、未明确市场信息收集并分析的责任部门和责任人4、供应商信息收集渠道挖掘不充分，未能充分掌握市场的供应状况5、未制定合理的供应商信息收集制度、要求、模板、表单6、人员能力和经验不足1、制定和完善供应商信息搜集的工作标准和要求，明确职责分工2、加强培训，提高相关人员信息收集能力与水平3、建立和完善供应商信息库，及时进行维护和更新4、拓宽信息获取渠道供应商开发不力1、未制定明确的供应商开发机制，或现有机制存在不合理2、对供应市场及技术发展缺乏广泛和深入的学习和了解1、制定供应商开发机制2、积极与供应商位沟通，尽可能对供应市场及技术发展缺乏广泛和深入的学习和了解供应商选择存在不符合项目资质要求或过往合作绩效表现差的供应商入围的现象1、使用不恰当方式选择供应商2、供应商的选择受个别人和少数人控制3、合格供应商库的供应商数量太少4、供应商未经准入评审纳入供应商目录5、供应商选择标准设置不明确，未涵盖质量、交货（工期）、价格、技术、服务、社会责任等内容1.明确供应商选择标准，主要有：一是产品质量好；二是产品价格合适；三是产品先进、技术含量高、发展前景好；四是产品货源稳定、供应有保障。涵盖质量、交货（工期）、价格、技术、服务、社会责任等内容2.供应商选择应遵循目标定位原则、优势互补原则、择优录用原则、共同发展原则。3、评价小组组员以来自采购、质量、生产、工程、财务等与采购合作关系密切的部门为主，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。供应商维护供应商信息资料出现遗漏、错误、过期等情况1、供应商信息资料的录入、审核、审批、变更、发布、查询管理不规范2、未安排相关人员及时对供应商信息库进行检查和维护3、未按照规定定期或在紧急情况下评价供应商，并更新供应商信息库4、供应商档案管理不到位，不便于供应商的选择和管理5、合格供应商发生变更未重新评审6、未定期跟踪供应商资格1、对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。2、企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。3、建立事后评价机制，建立优质供应客户库，形成战略合作供应商供应商评价缺乏对于供应商管理评价1、缺乏供应商管理策略，没有有机地结合短期利益与长远目标，缺乏组建一个优秀供应商网络并对其持续优化的机制1.建立供应商管理信息系统和供应商淘汰制度，对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和考核评价2.根据考核评价结果，提出供应商淘汰和更换名单，经审批后对供应商进行合理选择和调整，并在供应商管理系统中作出相应记录。3.供应商评审由评审委员会成员采取不记名投票原则供应商评价不科学、未得到合理应用1、供应商的评审和选择受个别人和少数人控制2、供应商评价内容不完善，未涵盖质量、交货、价格、技术、服务、投标响应、信誉、入库评审、采购业务记录、履约评价等重要内容3、评价结果不满意时，未明确不满意内容，缺乏指导性4、未针对评价结果对相应的供应商采取分级分类处理，致使供应商评价失去原有作用请购与审批管理请购需求申请请购需求随意变更，或未依据计划进行适当调整1、需求考虑不全面，提报内容不准确2、市场情况发生变化3、企业调整生产计划4、客户订单管理能力弱，订单变化大1.明确请购需求变更审批程序2.建立市场变化反馈机制，并制定相应的应对措施3、根据订单实际情况设置订单正常变化的波动阀值，订单波动一旦超过阀值，及时采取紧急预案请购需求未及时提出，造成采购延误1、对请购需求未制定复核机制2、未有专门机构对请购进行收集汇总1.明确职能部门对请购需求进行收集汇总管理2.需求部门提出的采购需求，应当明确采购类别、质量等级、规格数量、相关要求和标准、到货时间等审批控制请购需求的执行与审核、审批部门不分离1、组织机构职责未考虑岗位职责分离2、受限人手不足，无法满足岗位职责分离1、在组织机构职责设计时考虑岗位职责分离2、明确必须满足的岗位职责分离要求请购需求及变更未经适当审批或超越授权审批，相关审批程序不规范、不正确1、审批制度设计不合理：审批流程制度不够透明；相关部门和岗位的职责、权限不明确；办理采购业务的不相容岗位没有相互分离，制约和监督；授权书规定不够详细，存在漏洞2、审批执行不力：审批人对采购与付款业务的授权批准方式、权限、程序、责任等相关控制措施不明确；经办人对办理采购与付款业务的职权范围和工作要求缺乏了解；审批过程中未对相关信息进行有效核实，例如现有库存、价格等；人员主观不够重视；缺乏足够培训1、建立采购申请制度，依据购置商品或服务的类型，明确请购部门，授予相应的请购权，并明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。2、请购部门对需求部门提出的采购需求进行审核，并进行归类分总，统筹安排企业的采购计划3、对于超预算和预算外采购项目，应当明确审批权限，由审批人根据其职责、权限以及企业实际需求对请购申请进行审批供应商管理 招标采购风险事件梳理可能的风险应对措施（填写）阶段流程环节/步骤可能的风险事件可能的风险源采购价格采购询价采购询价机制不合理1、采购询价机制中无资金预算，且无法随市场变化调整2、询价供应商固定，易形成串标围标和舞弊的风险1、在采购询价机制中增加资金预算2、完善采购询价规则及程序3.加强与中介机构的信息沟通。某些行业协会或诚信评估机构对供应商的了解是非常全面的，采购机构应加强与此类机构的横向协作和信息沟通，既可以及时掌握丰富翔实的供应商资料，还能大大减少信息收集成本采购询价来源不足1、价格信息渠道未进一步开发，未能获得足够的价格信息参考2、市场供应商有限、只有少量供应商满足产品和服务1.采购部门进行询价准备，收集相关资料，通过查阅供应商信息库和市场调查报告等方式掌握供应市场动态；2、采购人员应该根据特定采购物资制定询价单，询价 单中应当列明物资名称，规格型号，质量要求和需要数量及联系方式等信息3、根据市场调查与分析结果，选择符合条件的询价供应商名单，并交采购部经理审核确认；传真报价信息透明，各供应商报价资料由经办人一人接收并汇总，缺少必要的监督，存在泄露风险1、采购询价过程不规范，细节考虑不周全2、电子商务平台使用不充分1、严格执行采购询价过程相应的规则及程序;2、对采购询价过程的过程文件及相关资料进行妥善存档3、经采购部经理审核并提出采购意见后，由价格委员会对采购询价报告进行核定，确定候选的供应商，编写价格委员会会议纪要；采购方式选择确定采购方式未选择合理的采购方式（对必须进行招标的项目不进行招标采取直接委托的方式）1、未明确不同类型采购方式的选择标准或要求2、未严格按照采购选择标准或要求执行采购3、采购人员对标准或规定不熟悉，或自身能力不足4、出于自身利益或其他原因，人为舞弊，且缺乏相应监督1、上报采购申请时，严格审核是否按照制度要求的采购方式实施，对于特殊采购要求说明采购原因，报相关部门会签通过才可实施采购；2、收集管理采购供应商市场信息每年选取重大采购项目进行采购业务检讨，核实采购方式选取是否按照公司采购管理制度实施，特殊采购是否与实际相符，对于不符合的要求限期整改。招标管理启动招标活动未及时启动招标1、未有明确的招标活动管理机构2、招标前期准备工作不充分1、做好全项目合约策划，及时启动招标。2、明确紧急采购流程，发生时符合规定的按紧急流程执行，不符合的仍按正常招采操作。3、评估每一单紧急采购原因，考核问责有关人员。先实施后招标1、招标单位由于采购业务需要，人为规避正常审批流程2、招标人与实施方存在利益关系1.工程和采购招标以招标小组为单位进行，招标小组成员随机选定由执行董事直接任 命。招标小组人员组成包括技术部、工程部、合约部、采购部、行政部或其他特定人员。2.过程中的谈判事宜，招标小组成员不能单独组织或参与谈判，每次谈判应由招标小组组长召集相关成员共同参与。行政二部必须记录参与人员的意见和要求签字。3.参与开标的人员和评标小组参会人员将根据需要由执行董事重新选定。4.招标过程中的文件，除正式的投标文件由行政部负责组织开标外，其他过程中的回复件均由招标小组中的合约人员负责开封和分发。5.一般情况下应采用资格预审，特殊情况下可采用资格后审，需在资审阶段由执行董事 批示 招标采购风险事件梳理可能的风险应对措施（填写）阶段流程环节/步骤可能的风险事件可能的风险源编制招标文件招标文件中的条款内容不明确、不合理、不完整1、因申请部门提交资料招标需求调研不充分2、招标文件缺乏专业模板，或文件编制人员的经验不足，缺乏专业知识，对招标需求理解不到位3、招标文件未经适当会签或审批，或缺少审批流程4、需求部门对于招标文件的审阅度不够仔细5、招标文件中含有倾向或排斥特定投标人1、申请部门充分调研，及时沟通。2、请专人编写招标文件，有必要可请外部专家 3.招标文件应能全面准确反映企业的需求，功能描述准确，技术指标、工艺方法、质量水平档次要求、验收标准明确4、招标文件不得要求或者标明某一特定的专利、商标、名称、设计、型号、原产地或生产厂家，不得有倾向或排斥某一有兴趣投标的法人或者其他组织的内容。5、以最规范的文字，把采购的目的、要求、进度、售后服务等描述得简捷有序、准确明了。招标文件的用词、用语一定要准确无误，表述清楚，不允许用大概、大约等无法确定的语句以及表达上含糊不清的语句，尽量少用或不用形容词，禁止使用有歧义的语言，防止投标人出现理解误差。招标文件修改未按程序审批1、未明确审批责任部门或责任人2、招标文件修改哪些内容需经审批不明确3、采购人员对标准或规定不熟悉，或自身能力不足招标小组成员对准备发布的招标文件进行审核，并对发现的问题及时修改招标信息/文件发布招标信息发布途径效果不佳，信息接收者少，竞标对象不足1、招标信息发布的渠道过窄（比如只在本单位网站发布，只在当地媒体发布。由于发布的渠道过窄，招标信息不能为广大投标人所知晓，没能有效地吸引更多的投标人来投标）2、发布招标信息主观选择过强1、拓展招标信息发布渠道2、根据历史招标情况，选择发布渠道3、招标公告的发布应当充分公开，不得限制招标公告的发布地点和发布范围。招标文件发放不符合程序要求1、未有明确的发放规定2、发布招标文件主观选择过强2、文件发放前未有明确的审批程序，或未严格执行1.指定媒介应与招标人或其委托的招标代理机构就招标公告的内容进行核实，经双方确认无误后在前款规定的时间内发布2.招标公告应当载明招标人的名称和地址、招标项目的性质、数量、实施地点和时间、投标截止日期以及获取招标文件的办法等事项。投标投标人不具备相应的资质参与投标1、审查标准不明确或不合理，或由少数人决定，缺少监督和制约2、未对潜在投标人进行资质审查，或资质审查工作不到位3、投标人无投标资质，借用他人的资质证书或者以他人的名义投标人弄虚作假进行投标1、加强入围单位的资质、业绩和社会信誉度等资格方面的审核和调研，建立承包商/供应商数据库，排除不合要求的承包商/供应商；2、合理减少零星采购的频次，发挥集中采购优势，吸引实力强的承包商/供应商参与投标；3、定期收集各项目中承包商/供应商合同执行情况存在的问题，根据反馈情况设置警示级别供后续招标参考投标人通过不平衡报价获利（选择了不同档次的入围单位投标，直接导致报价的差异性大，无法识别投标单位的不平衡报价，选定了不合理的标价中标）1、对市场的不了解2、内部资源不足，对标的物考虑不足3、未聘请外部专家进行咨询4、评标执行不力5、没有通过对合同设置针对性的策略，防止合同的漏洞对招标人带来损失，没有利用合同条款进一步明确当事人的权利和义务，转移部分采购风险1、加深对市场了解，向外部专家进行咨询2、通过对合同设置针对性的策略，防止合同的漏洞对招标人带来损失，没有利用合同条款进一步明确当事人的权利和义务，转移部分采购风险 招标采购风险事件梳理可能的风险应对措施（填写）阶段流程环节/步骤可能的风险事件可能的风险源投标人围标或串标1、未聘请外部专家进行咨询2、缺乏有效监督手段，监管力量不足3、参入投标单位少，只有两三家，又是同一种产品，经销人员相互熟悉4、同一地区的同一种产品的单位投标，其推销员原是同一单位的5、投标人与招标人存在权钱交易，幕后操纵投标结果6、入围投标单位均为同一控制人1.加强报名资格审查，严把市场准入关。在投标报名时，对所有投标人应当提供的原件及相关资料，包括企业营业执照（副本）、资质等级证书（副本）、等资料的原件进行严格审核。实行公平的准入原则，公司规定不得以不合理的条件限制或者排斥潜在投标人；2.增加投标竞争者数量，要求一般性采购招标报名单位不得少于家；3.大力推行资格后审的制度，建立“不良记录”公示制度和清出市场制度。对投标人出现围标、串标、陪标及行贿等行为的，一经发现，一律记录存档，并按规定予以通报，限制其12年参加公司范围内采购项目的投标。4.招投标过程中，采用投标人各自现场踏勘、各自电子文件咨询，招标人统一书面传真答疑形式，采用不记名方式发售招标文件等5.评标委员会要从多方面入手，分析围标串标可能的情形和手段，一经发现有挂靠、围标串标线索，要组织力量认真查处。加强投标文书的技术核对，利用询标和答辩的方式来判断有无串通投标的现象。向他人泄露标底，或其他关键内幕信息1、人员职责操守缺失，为自己谋取私利2、未有机制监督舞弊事件，或未严格执行展开项目招投标自查，内部审计，外部审计多方事后评价机制，堵查招投标过程中存在的制度、流程缺陷，严惩舞弊现象，同时做好经典案例分享工作。投标人超过投标日提交投标文件投标，但仍视同投标有效1、市场上有效投标人数量不能满足要求；部分专用设备的潜在投标人较少2、开标人员未严格执行招标文件内容3、投标人对特定投标对象由主管偏好决定1、开标人员严格执行招标文件内容组织开标投标数量未满足要求，但仍组织开标1、开标程序的执行问题（开标人员未严格执行开评标制度）2、监督问题（缺乏监督机制）3、外部情况不允许（市场上有效投标人数量不能满足要求；部分专用设备的潜在投标人较少）1、根据实际情况选择，选择合适的采购方式2、在招标文件要求提交投标文件的截止时间前收到的所有投标文件，开标时都应当当众予以拆封，不能遗漏开标过程无书面记录或记录未签字1、未有开标书面记录规定2、未严格执行开标书面记录规定3、缺少常设的招标管理机构，有关职能部门监督管控不够有力1、明确开标书面记录规定，并严格执行。开标过程进行记录，要求对开标过程中的重要事项进行记载，包括开标时间、开标地点、开标时具体参加单位、人员、唱标的内容、开标过程是否经过公证等都要记录在案。记录以后，应当作为档案保存起来，以方便查询。2、明确管理监督部门开展评标工作评标办法、标准不合理、不科学1、未按照招标文件中规定的评标办法、标准规则开展评标工作2、招标文件中制定的评标方法和指标随意性较大，与实际情况不符3、过于强调低成本策略，或者过于强调短期业绩指标1.建立健全的的招投标管理制度，明确应当进行招标的工程项目范围、招标方式、招标程序，以及投标、开标、评标、定标等各环节的管理要求 2。运用评标标准评审、比较投标，包括最低评标的价法、打分法和合理最低投标价法。3、评标必须以招标文件为依据，不得采用招标文件规定以外的标准和方法进行评标，凡是评标中需要考虑的因素都必须写入招标文件之中。招标管理投标 招标采购风险事件梳理可能的风险应对措施（填写）阶段流程环节/步骤可能的风险事件可能的风险源参与评标工作人员数量、结构不合理1、可选择的评审专家不足2、评审专家存在专业性局限，评标人员专业胜任力不够3、专家选择机制不完善，人员产生机制存在缺陷4、参评人员选择过程缺乏监督1、评标委员会成员人数须为5人以上单数。评标委员会成员人数过少，不利于集思广益，从经济、技术各方面对投标文件进行全面的分析比较，以保证评审结论的科学性、合理性。当然，评标委员会成员人数也不宜过多，否则会影响评审工作效率，增加评审费用。要求评审委员会成员人数须为单数，以便于在各成员评审意见不一致时，可按照多数通过的原则产生评标委员会的评审结论，推荐中标候选人或直接确定中标人。2、完善专家选择机制，评标委员会须由下列人员组成：招标人的代表、相关技术方面的专家、经济方面的专家、其他方面的专家3、评标委员会成员中，有关技术、经济等方面的专家的人数不得少于成员总数的2/3，以保证各方面专家的人数在评标委员会成员中占绝对多数，充分发挥专家在评标活动中的权威作用，保证评审结论的科学性、合理性评标过程中存在二次报价的现象1、欠缺规范化管理评标过程的管理制度2、相关人员串通舞弊，损害招标人利益3、对于编制标底的项目，标底被泄露4、特殊性、专业性较强的事项，缺少专业评审经验1.严格按照招标文件评标：只要招标文件未违反现行的法律、法规和规章，没有前后矛盾的规定，就应严格按照招标文件及其附件、修改纪要、答疑纪要进行评审。2.一旦评审出现分歧，则应采用少数服从多数的表决方式，表决时必须署名，但应保密，即不应让投标人知道谁投赞成票、谁投反对票。3.评委必须对投标文件的内容、评审的讨论细节进行保密，评标委员会成员的名单在中标结果确定前应当保密4.与投标人有利害关系的人已经进入评标委员会，经审查发现以后，应当按照法律规定更换，评标委员会的成员自己也应当主动退出。5.对于一般招标项目，可以采取随机抽取的方式确定，而对于特殊招标项目，由于其专业要求较高，技术要求复杂，则可以由招标人在相关专业的专家名单中直接确定。提交评标结果不及时1、缺乏统一评标结果提交规范2、提交评标结果耗费时间过长3、设置评标结果提交截止日期太短明确统一评标时间限制定标定标不及时1、定标过程中落实相关问题耗费时间过长2、定标审核流程过长明确定标时间限制开展评标工作 招标采购风险事件梳理可能的风险应对措施（填写）阶段流程环节/步骤可能的风险事件可能的风险源定标过程不公平、不恰当1、定标流程违反国家有关法律法规2、对报价的调整机会不一致，使得竞标有失公平3、无充分理由排除有报价优势的投标人4、未按定标原则确定中标单位5、定标缺乏有效监督6、随意变更评标结果，或无正当理由的拒不遵循评标结果1.按招标管理制度抽取评委，组织并监督评标小组严格按照“招标文件”中规定的评标办法进行技术和商务标评标，评标时综合考虑投标单位业务饱和度，并结合招标管理制度指导和督促评标委员会成员不断提高评标专业水平和评判能力。2.严格按照招标管理制度要求，评标时只推荐综合排名前两名作为拟中标单位，定标时亦在推荐名单中选择其一。3.特殊情况须在推荐中标单位名单之外选择中标单位时，基地公司或大区公司必须上专题报告说明理由，同时调选的单位技术能力必须胜任，商务必须达到或低于排名第一单位的价格水平，必须经过控股公司批准。定标结果未经恰当审核审批1、制度对定标结果审核、审批的职责划分不清晰，授权审批规定不明确2、未按制度或流程要求上报审核审批3、审核、审批人员不按规定审核审批明确制度对定标结果审核、审批的职责划分以及授权审批规定中标中标单位未经同意，向他人转让中标项目，或将中标项目肢解后分别向他人转让1、中标后的监督机制不善2、未在履约条款中进行明确的规定3、中标单位不具备整体实施能力4、受到客观限制，在中标项目规定时间内完成不了1、应当在采购合同中对承包人转包工程的后果作出具体明确的规定。2、加强中标后的监督机制合同管理合同拟定与审批合同形式要件不齐全、不规范，合同条款内容不完整、不清晰1、合同未按不同采购类型、性质制定标准的合同模板。2、未使用标准合同拟定采购合同3、合同模板不完善，未经过法律部门的有效审核4、未参照招标文件确定合同条款1、重大合同或法律关系复杂的特殊合同应当由法律部门参与起草。各部门应当各司其职，保证合同内容和条款的完整准确。合同未经适当审批或越权审批1、制度对合同审核、审批的职责划分不清晰，授权审批规定不明确2、未按制度或流程要求上报审核审批3、审核、审批人员不按规定审核审批4、审核、审批人员未能发现合同形式、条款与内容方面存在不合规、不合法、遗漏、不严谨、比准确、或存欺诈等问题5、审核与审批人员虽然通过审核发现问题单位提出恰当的修订意见，但合同起草人员没有根据审核、审批人员的改进意见修改合同，导致合同中的不当内容和条款未被纠正1、建立会审制度，对影响重大或法律关系复杂的合同文本，组织财会部门、内部审计部、法律部、业务关联的相关部门进行审核，内部相关部门应当认真履行职责。2、审核人员应当对合同文本的合法性、经济性、可行性和严密性进行重点审核，关注合同的主体、内容和形式是否合法，合同内容是否符合企业的经济利益，对方当事人是否具有履约能力，合同权利和义务、违约责任和争议解决条款是否明确等。合同签订和履行忽视书面法律文件的签署合同，或随意签订补充协议1、对合同等具法律效力的文件重视程度不够2、对小额采购签订合同的要求不严格1、加强合同及具法律效力的文件重视合同签订不及时1、对及时签订合同的重视程度不够2、合同审批流程过长明确合同签订时限定标 招标采购风险事件梳理可能的风险应对措施（填写）阶段流程环节/步骤可能的风险事件可能的风险源未按照合同约定履行，或随意变更合同条款1、合同履行单位经营、财务状况发生较大变化或者存在违法行为2、选择了能力不足的入围单位3、合同履行单位出现自身利益的考虑等原因，违反合同约定，不履行招标文件中的承诺；4、缺乏对采购合同履行情况的有效跟踪5、合同条款中缺少对履行不力的惩罚条款，对合同履行单位进行惩罚缺少依据1、明确合同履约条款，严格按照合同执行，根据合同约定处罚。2、与中标单位队伍和上级单位密切联系，关注履约能力。3。在合同签订前通过各种方式和渠道对对方的资信情况进行调查，掌握和了解对方的履约能力，如调查该企业的行业地位，商业信誉、产品的销售渠道和市场份额，企业的履约记录、企业财务报表上体现的盈利能力、是否受到任何行政处罚或者处罚是否影响企业的商誉或履约能力等。对于金额大的合同，最好要求对方提供担保。如果对方履约能力不高，又不能提供任何担保，在非签合同的情况下，应注意采取分期付款的方式，实行按月结算，尽量降低呆坏帐风险。4。无论是如何将谈判内容以文字的形式体现在合同文本上，体现疏而不漏，还是从法律的角度对合同文本存在的可能风险进行评估和应对处理，都需要法律专业人员的参与，避免履行合同中的风险，预防合同纠纷。5.公司应制定自己的标准格式采购合同和供应合同并要求对方接受自己的格式文本。在制定标准文本时，应充分考虑公司所进行的同类交易行为可能面临的法律问题和风险，以及出现该等问题或风险时有利于保护己方利益的最佳处理办法。索赔困难1、合同中对双方的责任和义务要求不清晰2、招标文件档案保管不善，重要证据丢失1、在合同中明确索赔条款2、妥善保管档案采购供应管理供应过程管理中转、储存管控不到位，损耗超标1、中转储存制度缺失或不完善2、未严格执行中转储存制度1.明确中转、储存管理要求2.以物资需求为源头，强化对需求规律的研究分析，科学、合理制定主要物资消耗定额。3.建立完善主要用资部门的消耗数据库。运输方式选择不合理1、对货物参数不了解或了解不全面2、未建立采购运输方式对应清单3、相关人员经验能力不足1、分析货物参数，选择合理的运输工具和运输方式，建立采购运输方式对应清单2、办理运输、投保等事宜，运输方式按照采购合同约定执行3.培养现代物流供应管理人才，梳理供应管理意识。库存积压或缺失1、库存管理机制落后或管理意识薄弱2、采购计划不准确3、日常未对库存效期进行监控，缺乏及时反馈及调整机制4、信息系统落后，无法对产品库存进行正常监控1、加强库存管理，大力推进物资供应过程管理信息化建设，使用信息系统对库存进行监控，实现管理数据的交流与共享。2、提高采购计划准确性3.将现有的有效的规章制度融入到过程管理制度中去，并持之以恒地贯彻执行下去，利用定期检查，季度分析和物质管理通报会等形式，强化物质管理的全过程监督。合同管理合同签订和履行 招标采购风险事件梳理可能的风险应对措施（填写）阶段流程环节/步骤可能的风险事件可能的风险源验收管理验收程序不规范，验收标准不明确，或者货物与合同不符，仍然正常入库1、验收技术手段落后且标准不明确，工作程序不完善2、验收采样代表性不足，为供应商掺杂使假提供便利3、验收人员缺乏专业的经验和技能，履职不力，面对不合规操作并未制止，或未对合同条款进行检验1、制定验收标准和操作规范，按标准和程序进验收；2、配置好验收硬件或技术设备；3、验收参与避免采购部门一家参与，有关部门参与，公司内审或内控部门进行验收参与；4、事后可安排或组织进行抽查，对于违反进行惩罚，对于供应商用可以永不录用处理验收数量/质量未达标1、计量器具未能及时校准2、验收人员疏忽大意，未能发现数量差异3、验收/质检人员串通供应商，虚报验收数量/故意将劣质品放行4、合理损耗标准模糊，操作空间较大5、未按照验收标准和程序执行1、统一质量验收标准，严格按照质量标准收购；2、建立人员培训机制，提高人员综合技能3、建立验收质量激励机制4、强化物资质量的现场验收把关和消耗过程的质量监督，定期组织开展专项检查，对现场检验出现的物质质量问题做到早发现、早汇报、早反馈、早处置，落实质量问题的反馈机制退换货管理退换货未及时处理1、未明确退换货条件，或未按照规定及时办理退换货2、人员数量、能力和经验不足明确退换货条件，按照规定及时办理退换货财务控制付款管理付款审核不严格1、采购付款相关制度流程不完善2、付款经办人的责任和权力不明确3、经办人不尽职或为谋私利4、未建立定期追踪核查机制5、考核与追责机制缺失或不健全6、付款与审批职责未进行有效分离1、采购部门签订合同时，明确合同付款条款。2、严格执行付款流程，加强付款前审核：采购部门或运营会计部审核合同条款或仓库物资入库单3、强化财务部审核付款确认环节。付款方式不恰当1、企业生产经营的实际情况掌握不充分、分析不透彻2、未严格执行单位的财务结算政策3、相关人员职责权限划分不清晰，致使个人可能随意安排付款4、财务人员或采购人员与供应商串通，提前付款，套取资金1、制定财务收支审批制度，对支付作出明确规定；2、对于支付程序严格执行，按合同条款或支付程序进行支付3、在确定应付供应商货款时，应当制定付款计划。付款计划将根据企业的实际现金状况，采购合同规定以及供应商重要性等若干因素制定。付款计划通常由财务部编制，然后经过釆购管理委员会审核后由总经理批准执行。企业应该从政策上对采购人员介入釆购付款做出明确的规定，严格禁止采购业务人员为供应商联系催促货款。支付货款业务由财务部按照付款计划安排支付。4、企业的内部审计、内部控制、纪检监察等有关部门会设立了一个舞弊案件举报中心，接受来自企业员工或外部相关单位和人员的举报。付款金额错误1、合同中对于付款规定不详细或不明确，或未按照合同约定正确计算金额2、请款人不尽责或为谋私利，将付款金额填写错误3、财务等相关审核缺失或未尽责4、货款支付，财务审核时不比对合同1、加强采购付款的管理，完善付款流程，明确付款审核人的责任和权力，严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等相关内容，审核无误后按照合同规定，合理选择付款方式，及时办理付款。2、严格审查采购发票等票据的真实性、合法性和有效性，判断采购款项是否确实应予支付。3、重视采购付款的过程控制和跟踪管理，如果发现异常情况，应当拒绝向供应商付款，避免出现资金损失和信用受损。会计系统控制与供应商对账执行不到位1、未建立与供应商定期对账的控制机制2、财务人员缺乏相关工作意识明确与供应商对账的时间间隔、责任人 招标采购风险事件梳理可能的风险应对措施（填写）阶段流程环节/步骤可能的风险事件可能的风险源未进行库存台账记录1、出入库管理意识不足2、缺乏相应制度或制度不完善3、出入库管理制度执行不到位定期检查库存台账记录相关会计记录与相关采购记录、仓储记录不一致1、会计核算管理相关制度流程缺失或不完善2、人员意识匮乏或人为操作3、未定期开展对账工作1、定期核对会计记录、采购记录及仓储记录，或通过系统实现三者统一文档管理文档归档业务原始资料未存档1、无档案管理制度或管理制度职责分工、管理要求不明确2、未按照档案管理制度规定进行档案管理3、文件保管意识不够强，缺乏对招标文档重要性的正确认识1、建立和完善采购档案管理制度，明确档案管理主责部门、配合部门，归档范围及时间。2、加强档案管理相关人员的培训3、建立和执行对报备不及时、不完整或文件丢失与毁损的追责机制保密管理核心商业信息或敏感信息泄露1、未明确对招采活动中的核心商密或敏感信息进行界定2、未严格执行现有的保密制度及规定3、缺乏责任追究机制1、明确对招采活动中的核心商密或敏感信息保密等级2、绝密、机密、秘密文件的保管人不得擅自复制文件，不得让无关人员接触这些文件。严禁未被授权的人员查阅、复制和摘抄绝密、机密、秘密文件。3、文件保管人应对保管的文件进行定期清理。已过时或作废的文件要进行销毁或者解密。绝密、机密、秘密文件的解密和销毁须由部门负责人、分管领导、公司总经理签字批准后进行。4、对部门保密文件的控制情况有所记录，并应根据最新记录对各保密执行情况进行不定期检查，对违反管理规定的情况要通报批评；对严重违反规定，可能或者已经造成重大损失的情况要立即汇报公司领导班子。3、追究相关人员的泄密责任制度建设与业务后评价招采制度建设与完善维护招采制度缺失，或者现有招采制度（细则）需待完善1、内部管理基础比较薄弱，组织架构和规章制度也处于边建立边完善过程2、人才匮乏，管理经验欠缺，制度规范管理要求尚不够高3、与招标密切相关的流程仍在梳理过程中，制度制定未充分参照当地及业内标杆做法4.存在执行预算不严格；存在监督力度不够到位，贯彻执行公司采购制度流于形式；缺乏强制性的内部控制衡量评价工具，有时带有主观随意性；没有形成真正独立强化法意识，评价和公开披露内部控制程度有待进一步提高；5.受制于成本效益原则；仅针对常规业务活动而设计；可能因执行人员的粗心大意、精力分散、判断失误以及对指令的误解而失效；可能因有关人员相互勾结、内外串通而失效；可能因执行人员滥用职权或屈从于外部压力而失效；可能因业务性质的改变而削弱或失效。1、组织专家及管理经验丰富的内部员工制定制度规范及细则2、加快公司采购预算编制的制定。做好“源头控制”，完善预算编制程序，在财政预算和采购单位之间建立复核制度。3.规范公司采购评标方法和标准，在招标文件中对评标方法和标准做出详细说明，对违背程序的采购项目坚决不予批准，建立投诉受理、调查、处理与决定的工作机制。4.健全公司采购记录，对已完成项目做到及时整理归档，保存采购过程中各环节原始资料，做到有据可依，对不断规范公司采购工作起到指导作用。5.制定货物和服务采购项目公开招标金额标准，对于标准以下的采购项目，根据采购项目的不同实行公开招标、邀请招标、询价、单一来源、竞争性谈判等采购方式。6.不断加强与采购人和供应商的交流，妥善处理公司采购过程中的质疑、矛盾，营造和谐的公司采购环境。要加强公司采购人员职业道德建设。会计系统控制 招标采购风险事件梳理可能的风险应对措施（填写）阶段流程环节/步骤可能的风险事件可能的风险源评估与监督未开展招标采购后评价工作1、缺少招标采购后评价的制度和流程或不健全（如归口管理部门、评价时间、范围、标准、内容、职责分工、实施程序和工具模板等）2、未按照招标采购后评价程序有效执行3、招标采购后评估后追责机制不完善1、建立和完善采购后评价制度。明确采购后评价牵头部门，评价范围、评价维度，评价工作模板和人员构成要求。2、每年定期检讨采购后评价制度的执行情况，检查采购后评价制度是否得到执行，复核投资评价报告是否符合实际情况。招标采购后评价工作质量不高，浮于表面1.缺乏明确的招标采购后评价工作质量要求或标准2、未按照后评价的质量要求或标准严格执行3.调研时间有限，评估人员无法对项目的进行深入了解4.后评价人员人数不足或能力不足，对存在的问题的分析思考不够深入5.后评价结果未与绩效、奖惩和问责挂钩1、明确采购后评价工作的质量要求或标准2、组建专业的评估团队，必要可邀请专业第三方参与评估3、将采购考核指标等纳入业绩考核，提高采购后评价工作质量。招标采购后评价结果应用效果不明显1、未建立或健全后评估应用的相关制度、工具和方法2、后评估的结果不够客观公正、准确和科学，相关部门对评估结果的认可程度不高3、后评价结果未与绩效、奖惩和问责挂钩，推动力不足4、后评价结果应用涉及绩效考核、跨部门协同机制等方面，需要多个部门共同配合，推进阻力大1、建立或健全后评估应用的制度与流程，明确和具体化应用的方式。2、建立项目采购考核、奖惩和问责制度。明确将后评价结果应用情况列入工作考核。3、加强对后评价结果应用的宣传和总结推广。制度建设与业务后评价 招标采购风险事件梳理可能的风险应对措施（填写）阶段流程环节/步骤可能的风险事件可能的风险源