行为导向——管理类任职资格标准

伊伊品品生生物物工工程程股股份份有有限限公公司司管管理理类类任任职职资资格格标标准准一一、适适用用对对象象：适用于伊品生物有限公司管理类工作人员二二、申申请请条条件件：1、一级：大专以上学历、2年以上团队工作经验2、二级：本科以上学历、5年以上管理工作经验，从事该部门业务3年以上工作经验3、三级：本科以上学历、8年以上管理工作经验，部门副职4年以上工作经验4、四级：本科以上学历、10年以上管理工作经验，多部门正职的工作经验三三、认认证证方方式式:1、素质部分：面试2、知识部分：现场提问、笔试；3、技能部分：现场陈述、现场举证、证言证词、现场核实。四四、认认证证要要素素权权重重：1、素质部分：占%2、知识部分：占30%3、能力部分：占70%五五、职职资资格格标标准准内内容容一一、素素 质质 部部 分分 素素质质名名称称素素质质定定义义关关键键素素质质衡衡量量指指标标（KCIKCI）要要素素内内涵涵和和考考察察角角度度级级别别行行为为描描述述领导能力能够有效地促进团运作，带领团队成员实现预定目标的能力一级能根据上级的具体要求开展工作，但组织凝聚力不强；工作目标不明确、不具体、工作效率低下，无法完成组织的任务；1、愿景目标的建立2、决策能力3、计划性4、成就感5、组织管理能力6、执行能力7、领导风格二级能领导组织进行正常的工作，但一遇到特殊或紧急的任务与事件，组织便秩序混乱，并常常束手无策；能明确他人制订的工作目标，工作效率不高，常常无法完成组织的任务；三级能领导组织良好地运作，人员团结，凝聚性强，当遇到特殊或紧急的任务与事件时，能及时地制订办法与措施；明确工作目标，能调动人员的工作积极性，工作效率高，能按时完成工作目标；四级在复杂的环境中，在下属众多、资源有限的情况下，能领导组织有效地、有秩序地运作，组织结构完善，制度流程制订完整；擅长建立愿景，规划能力突出，能针对员工的特点制订提高工作效率的方法，超额完成工作目标；主动性承担工作职责并未要求或他人并未明确提出的额外的工作而付出的努力，指个人对工作的积极、负责的态度或行为。一级对工作缺乏热情和兴趣，不能按时完成工作任务，有人监督与无人监督表现不一；工作学习常常需他人的推动才能有所进展;1、工作、学习是否自觉、主动2、对自己的行为要求是否严格3、集体意识如何4、进取意识5、主动承担责任二级对有兴趣的工作比较主动，但是需要检查、监督，工作有计划，基本能完成计划内的工作任务；对所承担的工作的推动意识与执行力一般，对团队的任务与目标较为明确。份外的或者没有安排布置的工作一般不太关注；三级自主地完成工作，工作中不需要主管的督促，在没有人要求的情况下，自觉地加班加点完成工作任务；主动承担不属于自己的事情或主动帮助他人解决问题，尤其当内部分工尚不明确的情况下，能够尽自己力量多做些事情或主动承担一些责任。四级工作中能够提前行动，以便为组织创造更多的机会或避免一些潜在问题的发生；能够提前意识到别人没有想到的问题，并采取必要的步骤去解决问题，具有前瞻性。培养人才给他人提供建设性的反馈意见；在他人遇到困难后给予安慰与鼓励；通过各种指导、建议或安排某个职位的工作等支撑手段与方式培养他人。一级从不为员工提供具体的支持与帮助，不能有效的指导员工及为员工提供实践机会；不关注员工职业发展，很少针对员工存在的问题给予反馈，对员工的表现从不关心与过问；1、对下属特征的理解2、曾经是否担任过内部导师3、根据员工的素质情况，针对性的安排工作或为员工设计职业规划4、培养规划5、后备人才的选拔6、鼓励他人二级能够为下属提供具体的支持和帮助，能根据员工的要求来对其进行指导及为其提供实践机会；从促进学习和成长提高的角度出发，对员工的工作表现以及存在的问题给予反馈并提出建议；三级能够全面认识下属员工的特点，能针对具体情况设计有效的培训课程来提高员工的能力素质；在分配工作时，考虑员工职业发展需要及员工的个人特点，并确定对下属员工表现的期望值；四级根据组织的战略需求，确定对员工的基本素质与业务素质要求，在员工个人职业期望和企业业务需求及发展之间寻求平衡；给员工创造一个最大程度地发挥潜力的环境；在组建团队、分配工作或安排培训时考虑每个成员的职业发展需求以及员工个人特点，指导、促进员工职业生涯发展目标的实现；主动性承担工作职责并未要求或他人并未明确提出的额外的工作而付出的努力，指个人对工作的积极、负责的态度或行为。1、工作、学习是否自觉、主动2、对自己的行为要求是否严格3、集体意识如何4、进取意识5、主动承担责任沟通能力指个人将自己的观点、思想通过一定的方式清楚地向别人表达，正确传递相关信息，能考虑多方面因素，做出合理的安排一级不太愿意与别人进行沟通，从不主动向别人说出自己的想法与意见，较为被动。1、语言表达能力2、协调组织状况3、统筹安排状况4、协调的效果如何？5、人性特征6、协调沟通方法7、沟通能力8、协调沟通技巧二级能与别人进行沟通，方式较为单一；缺乏沟通技巧，较为平淡；不能将自己的观点、想法表达清楚；一般不太主动向别人说出自己的想法与意见；三级利用一定的方式向别人传递信息，别人能够较准确地接收到相关信息；语言表达较为流畅、用词准确、声音清脆；能使用一些肢体动作、面部表情进行表达，具有强烈的感染力；四级利用多种方式（语言、动作、表情等）向别人传递信息；语言简洁、通俗易懂，使别人能迅速、准确地接收相关信息；语言表达流畅、用词准确、语气亲切，具亲和力容易使人接受；动作、表情形象、内容丰富，具有强烈的感染力；团队精神强调融入团队，愿意和别人分享资源、责任和成就，建立相互信任的合作关系一级承认个体之间的差异；能和别人配合做事情；能分享自己的资源和观点；愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题；1、对别人的尊重程度2、考虑别人的感受和需求3、积极、开放的心态4、建立关系的主动性5、帮助别人的愿望6、解决矛盾的方式二级尊重别人的意见和观点；友好对待别人，真诚地评价和肯定他人的工作；处理事情时，考虑别人的感受和需求；无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。三级与其他成员保持良好的人际关系，关心别人，愿意帮助别人解决困难；主动支持配合别人开展工作，能和别人相互补台；主动与别人分享资源、观点和成绩。四级主动、努力地和别人建立良好的关系，能和不同文化背景、经历和个性特征的人共事；在合作责任不明确的时候，能主动承担责任，将整体利益置于个人利益之上；跨越组织边界，采取合作方式解决人际之间的矛盾，致力于发展重要的工作关系。责任心忠于本职工作，竭尽全力完成工作任务或目标一级能认真、严谨地对待明确的工作；尽力达到工作任务或目标；理解、认同组织目标，并能相应调整个人目标。1、工作中的细心程度2、事业心3、注重工作的效率4、对待生活的态度；5、原则性二级主动尝试将组织目标和个人目标联系起来；愿意承担不明确的工作，并能认真对待；遇到困难或资源缺乏的情况下，能努力工作。三级个人目标能和组织目标相统一起来；主动承担不明确的工作；采用一定的手段，推动相关人员开展工作，以达到工作目标。四级为达到工作目标，不计较个人得失；把工作的事情放在第一位；在利益发生冲突的情况下，优先考虑组织利益。能够从组织的目标看待个人工作的意义和影响；把组织目标作为个人的奋斗目标；为组织发展，适当牺牲个人利益。应变能力依照既定的工作原则、制度和指引，因应环境条件的变化作出适应性的调整和应对，以期取得目标的顺利实现。一级面对突发状况或突如其来的变化，有些慌张、忙乱；能够根据既定规则，采取一些措施应对一般的状况或变化；遇到棘手的问题能及时向上级汇报；1、认真、细心程度2、是否体谅他人3、耐心程度4、热心程度5、是否愿意帮助他人二级在突变面前，能逐渐的控制、稳定自己的情绪，保持理智的精神状态；利用积累的知识和经验进行分析、判断，寻求尽可能早的解决问题；灵活调整计划、措施以应对变化；三级有较强的心理承受力，在突如其来的变化面前沉着冷静，从容不迫；面对变化，快速分析、判断，果断做出应对决策；能预估事物变化的可能趋势与各种可能情况，提前做好应对措施或准备；四级豁达、乐观，不惧怕失败，坚持信念与目标；面对变化能迅速抓住问题核心和关键点，并进行系统、深入的分析和快捷、果断的决策；善于学习、借鉴、总结、积累相关的知识、经验，做到未雨绸缪，有备无患；二二、知知 识识 部部 分分知知识识领领域域关关键键知知识识项项关关键键知知识识点点达达标标要要求求一一级级二二级级三三级级四四级级企企业业管管理理知知识识企业管理原理管理的含义、作用与原理熟悉掌握掌握精通管理的职能（计划、组织、领导、激励、控制、协调）熟悉掌握掌握精通西方管理理论的形成和发展（古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论）了解了解熟悉掌握现代管理理论（企业流程再造、企业文化、学习型组织、风险管理、知识管理、创新管理、和谐管理、企业并购）熟悉掌握掌握精通现代企业制度企业及其类型（企业的概念与特征、企业类型、企业环境）了解熟悉掌握精通现代企业制度（现代企业制度的含义、现代企业制度的特征、现代企业制度的基本内容）了解熟悉掌握精通企业集团（企业集团的概念与特征、企业集团的作用、企业集团的组建）了解熟悉掌握精通应变能力依照既定的工作原则、制度和指引，因应环境条件的变化作出适应性的调整和应对，以期取得目标的顺利实现。1、认真、细心程度2、是否体谅他人3、耐心程度4、热心程度5、是否愿意帮助他人企业组织结构（企业组织结构的含义、企业组织结构的设计、企业组织机构的形式、非正式组织）了解熟悉掌握精通企业经营战略与决策企业战略管理的起源与演变（战略管理的起源、战略管理的含义与特征、战略管理的演变与趋势）了解了解熟悉掌握企业战略管理的基本内容（战略方向、战略目标、战略规划、战略实施、战略实绩评估与调整）了解熟悉掌握精通企业战略类型（企业战略划分、常见的几种企业战略）了解熟悉掌握精通企业战略规划（战略规划的主要内容、企业在不同层次的战略规划、企业在不同地位上的战略规划、企业战略规划与实施）了解熟悉掌握精通企业决策（决策的概念、特征和基本要求、科学决策的原则与标准、决策的类型、决策的程序与决策的管理程序、决策影响因素、决策方法）了解熟悉掌握精通人力资源管理人力资源管理概念（人力资源管理的含义与特点、人力资源管理的职能与目标）了解熟悉掌握精通人力资源管理的战略与规划（人力资源战略、人力资源规划）了解熟悉掌握精通员工选择与聘用（招聘及招聘流程、人员使用与流动）了解熟悉掌握精通员工培训与职业发展（员工培训、职业发展）了解熟悉掌握精通绩效管理（绩效管理的概念与意义、绩效管理的原则和标准、绩效评价指标、绩效考核的方法）了解熟悉掌握精通薪酬与福利（薪酬、福利与劳动保障、员工激励）了解熟悉掌握精通劳动关系管理的概念与劳动者的基本权利和义务了解熟悉掌握精通劳动合同（合同的订立、合同的履行和变更、合同的解除、终止和经济补偿、集体合同、劳务派遣、非全日制用工、监督检查与法律责任）了解熟悉掌握精通劳动争议处理（劳动争议的调解、劳动争议的仲裁、劳动争议的诉讼）了解熟悉掌握精通市场营销营销观念（生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念、社会营销观念）了解熟悉掌握精通市场营销环境（宏观环境、消费者行为分析、竞争对手分析、供应商、营销中间商）了解熟悉掌握精通市场营销战略（目标市场战略、市场竞争战略）了解熟悉掌握精通市场营销策略（产品策略、价格策略、促销策略、分销策略、顾客解决方案、顾客的成本、客户方便、客户的沟通）了解熟悉掌握精通营销学的发展（绿色营销、网络营销、关系营销、整合营销、国际营销）了解熟悉掌握精通企业财务管理财务管理概述（财务管理的任务、财务管理的内容、财务管理的职能）了解了解熟悉掌握财务报表与财务报表分析（财务报表的结构与内容、财务报表分析）了解了解熟悉掌握投资管理（货币的时间价值、风险和报酬、长期投资项目的现金流量、长期投资项目的评价方法）了解熟悉掌握精通筹资方式及筹资决策的评价方法了解了解熟悉掌握本量利分析（成本性态分析、混合成本的分解、本量利关系式、盈亏平衡点分析、目标利润的影响因素分析）了解了解熟悉掌握企企业业管管理理知知识识短期经营决策分析（成本概念、新产品的决策、自制或外购的决策分析、进一步加工或销售半成品的决策分析、亏损产品是否停产的决策分析）了解了解熟悉掌握金融市场金融基本知识（信用、利息、利率）了解熟悉掌握精通金融市场（资金融通及其形式、金融市场、金融工具）了解了解熟悉掌握金融机构（西方国家的金融机构体系、中国的金融机构体系、国际金融机构）了解了解了解了解企业资本运营（资本运营的含义、目标及作用、资本运营的内容和模式、常用的资本运营操作方法、股票及企业债券）了解了解熟悉掌握国际贸易理论、政策与实务国际贸易的分类了解了解了解熟悉国际贸易理论（自由贸易理论、保护贸易理论、经济全球化及地区经济一体化）了解了解熟悉熟悉国际贸易政策工具了解了解了解熟悉国际贸易实务（进出口交易程序、国际贸易交易条件、国际货物运输、国际货物运输保险、国际贸易的支付与结算）了解熟悉掌握精通国际贸易方式（经销与代理、寄售与展卖、招投标与拍卖、加工贸易、对等贸易、期货交易、电子商务贸易）了解熟悉掌握精通商务谈判商务谈判的基本原则了解熟悉掌握精通谈判准备（信息准备、组织准备、策略准备、制定商务谈判方案、谈判地点选择及谈判室的布置）了解熟悉掌握精通生产管理知识公司生产工艺流程了解熟悉掌握精通质量管理体系了解熟悉掌握精通安全生产规程了解熟悉掌握精通名名词词解解释释：了了解解：对关键知识点有基础的认识，能进行简单的陈述或者说明；熟熟悉悉：能将关键知识点通过口头或者书面的方式进行比较详细的陈述、说明或解释；掌掌握握：能对关键知识点进行深入细致的说明，并能与实际工作、案例结合起来进行分析与解释；精精通通：对关键知识点及其相关连的内容、原理了如指掌-能深入浅出对其进行分析、解释、描述细节；能编写相关的培训教材进行辅导培训。三三、技技 能能 部部 分分能能力力名名称称定定义义级级别别行行为为标标准准达达标标要要求求考考察察方方式式战战略略管管理理能能力力对伊品公司各种资源状况进行分析和预测，运用人力资源、目标、政策等各种管理手段，通过规划、实施、控制、改进等步骤，实现公司未来发展目标的能力。一级不要求二级参与制订所属专业的职能战略规划；1、运用战略分析方法（如：SWOT分析方法）分析部门的内外部环境和经营情况；2、分析具体、规范，结论明确；现场陈述/提问制订部门内的战略子目标确定的子目标符合分解原则，明确、具体、可行，能有效支撑公司战略目标；现场举证根据职能战略规划，制订相对应的业务发展滚动计划；滚动发展计划连续，阶段性目标具体、可实现；现场举证参与评估职能战略规划的实施，提出调整建议；建议具体、有针对性，并被公司采纳；现场陈述/提问三级能制订分管领域内的职能战略规划与目标；1、职能战略规划全面、规范；战略目标与行业发展、市场变化、客户需求等发展趋势相一致，能支持公司战略目标，有战略保障措施或方案，并被公司认可；2、职能战略规划方案通过公司评审；现场举证参与确定公司的战略规划，从所负责的业务领域角度提出建议；建议具体、依据充分、有针对性，并被公司采纳；1、现场陈述2、现场举证对分管领域的发展战略目标进行分解，并制订业务发展战略目标实施的滚动发展计划（中、长期）；1、战略目标各阶段的工作目标明确、具体，有实施的具体计划与方案；2、战略目标的阶段性划分合理，进度与平衡发展兼顾；1、现场举证2、证言证词评价分管领域内的战略规划的实施情况，提出调整方案；1、评价具体、依据充分、结论客观；2、调整方案依据充分，并能很好的支持公司战略实现；1、现场举证2、现场举证四级组织制订公司战略，确定公司的业务领域、发展方向、企业定位；1、发展方向体现本企业特点、优势，符合行业、市场发展规律；2、企业定位清晰，符合企业特性、资源优势及市场竞争与发展需要，具有鲜明的个性特征；1、现场举证2、第三方评价战战略略管管理理能能力力对伊品公司各种资源状况进行分析和预测，运用人力资源、目标、政策等各种管理手段，通过规划、实施、控制、改进等步骤，实现公司未来发展目标的能力。组织制订公司战略目标，并确定不同时期的工作重点；1、长期战略目标内涵清晰，与企业发展方向及定位相一致；中短期目标具体、明确，目标内容全面（竞争战略、发展战略、人才战略等）量化；2、战略目标具有阶段性目标重点细分；3、公司管理团队成员认同1、现场举证2、第三方评价根据公司战略目标及经营发展方向，制订相关的经营策略与方针；经营策略充分体现企业的市场竞争性、资源整合、持续发展性等，对战略目标实现有良好的推动与支持作用;对员工行为有良好的牵引及指导作用;现场举证组织公司战略目标规划设计，对战略目标进行分解（KPI体系），制订战略目标实施的滚动发展计划（中、长期）；1、规划具有一定的可控性，操作性较好；2、公司级KPI体系科学，能有效支持目标的实现；3、战略发展计划系统、全面，具有时间的滚动性及阶段目标性，对未来可能出现的问题有一定的预见性及预防纠正措施;1、现场举证2、第三方评价目目标标与与计计划划管管理理能能力力在各种管理工作中，组织制订工作目标、工作计划及预算，并指导、监督、检查工作计划的实施，采取各种控制手段及措施，确保达成工作目标的能力一级制订二级部门月度工作计划并组织实施；指导下属制定相应的个人工作计划；计划内容全面、具体，包括工作进度、质量要求、输出结果等内容；1、现场举证2、现场陈述检查、监控计划实施情况1、定期检查计划的实施情况，2、对出现的问题或突发事件,采取的处理措施合理，能改善或解决存在的问题；现场陈述/提问四级总结月度工作计划和目标的完成情况，1、总结全面、具体、分析问题有依据，结论客观、明确；2、提出的改进措施具体、可操作、针对性强；现场举证二级制订一级部门年度、季度、月度工作目标或工作计划计划内容全面、具体，包括工作进度、阶段性目标、质量要求、输出结果等内容；1、现场举证2、现场陈述组织对KPI指标分解，进行绩效沟通，使下属了解部门要求；1、部门目标的分解科学合理；2、KPI指标可操作、可控制、可实现，有时限并有质量要求；3、下属对达标要求清楚1、现场举证2、第三方证词检查、监控计划实施情况1、定期检查计划的实施情况，2、对出现的问题或突发事件,采取的处理措施合理，能改善或解决存在的问题；现场陈述/提问总结部门工作计划和目标的完成情况；制订相应的改进计划与措施；1、总结全面、具体，分析偏离计划目标的原因和工作中的失误有依据，对目标达成情况的评估客观、真实；2、改进计划具体、有针对性；现场举证三级制订某一分管领域内的年度、月度工作目标、工作计划及预算1、目标具体、明确，可分解，有评估标准，并能有效支撑公司年度目标实现；2、工作计划内容全面、目标清晰、阶段性进度明确并有明确质量要求3、目标的分解合理、落实到人；1、现场举证2、现场核实目目标标与与计计划划管管理理能能力力在各种管理工作中，组织制订工作目标、工作计划及预算，并指导、监督、检查工作计划的实施，采取各种控制手段及措施，确保达成工作目标的能力对现有资源进行分析评估，制订相应的解决方案；1、资源评估的分析方法多样化，评估结果客观、公正、具体；能找出与实现目标所必需资源的缺口，2、解决方案符合效率、成本、效益原则，具体、可操作性强，被公司认可;1、现场举证2、现场提问/陈述组织各部门对年度目标的达成情况进行分析评估；1、对目标达成情况的评估客观、真实；2、对实际完成与预算差异较大的部门，责成部门负责人进行改进；3、根据评估情况调整工作目标和计划；1、现场核实2、现场陈述指导低级别人员开展目标管理工作；1、讲解工作目标、计划制订的方法和流程，并进行示范2、低级别人员理解、认同；1、现场举证2、第三方证词四级组织制订公司年度工作目标及预算1、年度目标具有挑战性，与资源配置相匹配；2、与分管领导讨论计划的可行性和年度工作目标实现的优先次序；3、不同阶段的工作目标明确、具体、重点突出，阶段性成果可衡量、可评估；现场举证组织召开各部门计划协调会，检查公司年度计划的实施情况1、分析查找偏离工作计划的原因；2、对实际完成与预算差异较大的部门，责成部门负责人进行改进；现场举证提前预测和评估年度目标的达成情况，及时采取相应调整措施对目标达成情况的预测和评估科学、依据充分，采取的调整措施及时、有效；1、现场举证2、现场提问/陈述在各种管理工作中，组织制订工作目标、工作计划及预算，并指导、监督、检查工作计划的实施，采取各种控制手段及措施，确保达成工作目标的能力三级组组织织建建设设能能力力根据公司战略和企业文化，为充分发挥组织职能运作高效而进行的组织架构设计、组织人员的分工，组织制度的制订与优化，以及员工职责业务权限的界定、文化建设，协调内外部关系，使组织保持高效、顺畅运行的能力。一级组织编写职位说明书，对下属人员进行职责权限划分；下属人员分工合理、权责明确；证言证词掌握成员的思想动态，处理团队内的矛盾冲突。1、与下属进行沟通，并建立良好的工作关系2、能够妥善、公正处理团队内的冲突关键事件第三方证据制订、完善二级部门的管理制度和工作程序。部门管理制度修订、完善及时；运用率95以上；1、现场举证2、现场陈述二级根据公司的组织架构，设计、优化部门的职位体系及人员配置部门职位设置合理、人员分工和权责明确；1、现场举证2、现场提问建立良好内部工作关系1、运用多种沟通技巧，与相关负责人或骨干成员沟通，掌握员工真实想法；2、人员稳定、平衡，关键岗位人才流失率低于1；3、团队的凝聚力强，工作目标达成率不低于90%。现场提问/陈述组织制订、完善部门的各项管理制度部门管理制度修订、完善及时；运用率95以上；1、现场举证2、现场陈述三级对所分管领域内的组织结构、人员结构，职位体系进行设置、调整和优化；1、各部门工作职责明确，分工合理；2、各职位设置合理、权责明确，无职责交叉和重复；现场提问/陈述对资源进行合理配置和有效利用；1、组织、协调所分管领域的人、财、物、信息等资源2、资源配置合理、利用率高现场提问/陈述指导低级别人员开展组织管理工作；1、讲解指导常用企业组织结构及基本职能设计相应工作2、低级别人员理解、认同；1、现场陈述2、证言证词组织制订、完善分管领域内的各类规章制度制度经过会签后，在实际工作中运用，1、现场提问/陈述2、证言证词协调部门与公司内外部的关系，及时处理工作中的矛盾和冲突；运用沟通、平衡技巧，与相关部门和单位沟通，化解矛盾和冲突，使问题得到及时解决和处理现场提问/陈述四级分析、研究企业内外部环境，进行企业自我诊断，编写分析报告诊断分析报告系统、全面（包括组织、经营模式、流程、制度和策略等）；对制约企业发展的因素与发展潜力作了全面综合的剖析；1、现场举证2、现场陈述针对公司不同时期、不同发展阶段的特点，提出组织架构与管理模式改进建议；建议具体、有针对性，并被采纳；1、现场陈述2、证言证词组组织织建建设设能能力力根据公司战略和企业文化，为充分发挥组织职能运作高效而进行的组织架构设计、组织人员的分工，组织制度的制订与优化，以及员工职责业务权限的界定、文化建设，协调内外部关系，使组织保持高效、顺畅运行的能力。指导低级别人员开展组织管理工作；1、讲解常用企业组织结构及关键职能设计、组织管理层次及管理幅度的设计方法，公司组织结构特点2、低级别人员理解、认同；1、现场陈述2、证言证词组织建立公司企业文化体系，宣传、诠释内涵，提升企业内部凝聚力、创造力，树立良好企业形象；1、提炼公司经营理念、核心价值观及员工行为规范，诠释内涵2、企业文化活动培训和宣讲有方案、易操作1、现场陈述2、证言证词流流程程管管理理能能力力根据工作业务的需要，制订并优化完善工作流程与制度，保障工作顺利进行的能力。一级编写分管业务的工作流程和作业指导书；1、流程简化顺畅、接口清晰、职责明确，作业指导说明具体，操作方便；2、流程2次通过公司评审；1、现场举证2、现场核实制订流程执行中的关键控制点及控制措施；1、控制点较准确，为流程执行的核心内容；2、控制措施针对性强，可操作性较好；1、现场举证2、现场核实对业务流程进行优化与完善；1、流程优化后有明显的改进效果，体现在效率、可操作性、可控性、简化等方面；2、优化后流程最多两次通过公司评审；1、现场陈述2、现场核实二级制定某一业务领域的（三级）工作流程与制度；1、流程工作步骤明确，有责任职位、有时限、有输出结果、易操作；2、制度具体、有针对性和可控性，体现公平、合理；3、流程与制度最多2次通过公司评审；1、现场举证2、现场核实制订监控措施对工作流程、制度的贯彻实施予以有效地监督、检查；监控措施具体可行、有针对性、可操作；现场举证四级对流程的使用者进行系统、全面的培训和指导使用者掌握工作流程及操作方法；现场举证三级组织跨业务领域的（二级）流程、制度的设计与修订；1、流程工作步骤明确，有责任职位、有时限、有输出结果、易操作；2、制度具体、有针对性和可控性，体现公平、合理；3、流程与制度最多2次通过公司评审；1、现场举证2、现场核实制订跨业务领域流程执行的关键控制点及执行规定；关键控制点准确，执行规定明细、具体，易操作；现场举证四级组织设计和优化公司级（一、二级）流程；认证期间组织过3次以上的公司级流程设计优化工作；1、现场陈述2、现场举证检查核心业务流程、制度的贯彻实施情况，分析提出优化方案；1、分析公司核心业务流程的优势和劣势，识别哪些技术可以提高和改进流程3、完善方案有事实依据，有明确的结论；现场举证信信息息管管理理能能力力在整个管理过程中，进行信息收集、信息传输、信息加工和信息储存的工作能力一级不要求二级收集和记录工作信息；甄别信息来源渠道的合法性和有效性1、利用多种渠道与方式进行收集；记录系统、全面；2、掌握甄别信息来源渠道合法有效的方法及关键点，正确对信息进行鉴别；1、现场陈述2、现场举证流流程程管管理理能能力力根据工作业务的需要，制订并优化完善工作流程与制度，保障工作顺利进行的能力。三级对收集的信息进行分类、筛选1、信息的分类依据充分、明确、合理，无交叉重复现象。2、筛选的信息准确，能为决策提供有力支持。现场举证四级对筛选出的信息进行系统分析，编写分析报告（信息资源所带来的机会与收益评估），为决策提供依据1、分析方法合适，综合运用多种分析方法。2、分析报告逻辑关系清晰，论据较为客观、充分，分析结论明确，与实事较为吻合现场举证在规定的时限内向有关部门和人员提供所需信息并归档归档的信息完整、清晰、规范，能向相关部门提供有效支持现场举证投投资资管管理理能能力力在公司增加资金总量，扩大经营规模的管理活动中，论证投资在技术上的可行性和经济上的合理性，在收益和风险同时存在的条件下，进行预测和决策，以减少风险，提高效益的决策能力一级不要求二级参与投资分析，提出有价值的专业建议；能借助多种途径，收集、整理投资分析所需要的资料；资料全面、详实、符合投资分析要求；专业建议有针对性、被采纳；1、现场举证2、第三方评价三级组织完成投资可行性分析，编制投资分析报告；1、投资分析报告对项目背景、宏观环境、微观环境、相关产业、地理位置、资源和能力、SWOT、市场详细情况、销售策略、财务详细评价、项目价值估算等进行分析研究；2、报告数据详实、依据充足、结论明确；1、现场陈述；2、现场举证四级根据公司投资战略，审核投资项目的投资方向，提出结论性意见；意见明确、符合公司投资战略要求；现场举证信信息息管管理理能能力力在整个管理过程中，进行信息收集、信息传输、信息加工和信息储存的工作能力提出投资后评估方法，组织进行投资项目后评估；1、投资后评估方法选择合理、符合投资项目特点；2、评估报告数据详实、依据充足、有明确结论和建议1、现场陈述；2、现场举证预预算算管管理理能能力力根据公司经营目标及业务特点，通过运用预算管理方法，实现公司内部有效控制的能力。一级收集公司预算数据信息，为公司预算编制提供支持；信息收集内容规范、完整、准确、时间符合公司相关规定要求；工作记录/第三方评价二级根据公司预算编制要求，结合部门实际情况，组织部门完成收入、成本费用、资本性支出预算的编制工作预算详细，数据准确，通过与公司沟通达成共识1、现场陈述；2、第三方证词定期对预算执行情况进行分析，编制预算差异分析异报告，提出改进措施并组织落实。分析报告及时、准确，对超预算问题分析针对性强，有改进建议和措施；1、现场陈述；2、第三方证词三级协调、组织各部门编制公司全面预算，并组织实施；预算详细，数据准确，有预算指标的可行性分析；全面预算表监督预算执行，提出建设性管理建议；1、深入各部门了解预算执行情况，对经营过程中出现的特殊变化，趋势性、苗头性和代表性问题进行分析2、管理建议可行，被公司采纳；管理建议在公司增加资金总量，扩大经营规模的管理活动中，论证投资在技术上的可行性和经济上的合理性，在收益和风险同时存在的条件下，进行预测和决策，以减少风险，提高效益的决策能力四级根据预算差异报告，提出预算调整合理建议；建议对企业环境发生重大变化，预算出现重大偏差情况说明详细、理由充分1、现场陈述；2、现场举证四级审核各部门预算编制情况，对各部门、业务单位提出的预算指标进行质询；结合公司总体预算对部门提出的预算进行审核、质询、协商现场陈述组织召开经济分析会对预算执行情况进行分析，查找原因，提出改进措施并组织落实。1、定期分析对实际执行与预算的差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层2、改进措施具体、针对性、具体现场举证资资源源与与环环境境管管理理能能力力根据公司战略发展目标与策略，组织制订资源与环境相关政策，对资源与环境进行规划的能力一级不要求二级不要求三级不要求四级根据公司战略发展目标与策略，组织制订资源与环境相关政策相关政策有力支持战略目标实现，符合公司目前与未来的发展需要，与国家法律法规不冲突；现场举证组织对资源与环境进行规划设计1、规划能保证人力资源的增值和技术资源的积累及环境保护，符合公司可持续性发展及国家相关法规要求；2、工作方案可操作性强，实用，满足效益最大化原则，通过公司评审；1、现场举证2、现场举证人人力力资资源源管管理理能能力力根据公司人力资源管理的策略和制度，做好人力资源计划、配置、培养和绩效管理，不断提高下属任职能力和绩效的能力一级提出分管工作范围内的人员需求计划和年度培训需求计划；1、人员需求计划和培训需求计划具体、明确；2、需求计划基于业务和人员的调研和分析，符合人力资源部要求；现场举证进行分管员工的绩效管理，正确评价员工的工作表现；1、定期与员工进行绩效沟通，指导员工分析、改进绩效；2、对员工的评价客观、公正现场举证根据绩效考核结果提出员工薪酬和奖惩意见；对员工的薪酬和奖惩的意见客观、公正1、现场陈述2、证言证词参与范围内的人员招聘和选拔工作，提出自己的面试意见和建议；1、熟悉招聘职位的业务知识、技能要求和招聘流程；2、意见和建议客观、公平、公正；现场举证二级进行分管下属的绩效管理，正确评价下属的工作表现；1、掌握绩效管理的方法和工具；2、定期与下属进行绩效沟通，分析、总结影响部门绩效的因素3、绩效辅导、沟通形式多样，方法得体有效现场陈述根据绩效结果，与下属进行绩效反馈沟通，共同制定工作改进计划绩效反馈、沟通形式多样，方法得体有效现场陈述制订部门的人员需求计划和年度培训需求计划；1、人员需求计划和培训需求计划具体、明确；2、需求计划基于部门业务和人员的调研和分析，符合人力资源部要求；现场举证提出部门招聘和选拔人才的条件，参与人才的招聘和选拔；1、熟悉任职资格管理标准要求；2、掌握公司招聘的流程、面试的方法和技巧；现场陈述制订部门的人才培养计划，有针对性地培养骨干员工，在部门内部形成有效的人才梯队；1、计划注重对员工素质和能力的提升，有针对性；2、重点培养独立工作的能力以及分析问题、解决问题的能力；现场陈述三级根据公司的发展战略，制订分管业务领域的人力资源规划；人力资源规划具有前瞻性，以公司战略为导向，明确优势与不足，分析人力资源需求，提出人力资源预算现场举证开展绩效辅导，与下属一起商定其个人发展目标和培训方法、改进措施1、绩效辅导是全方位的，包括工作方法、绩效达成措施、心态变化、工作技能、工作改进等；2、改进措施具有针对性、可操作性；1、现场举证2、现场举证根据公司的发展战略和业务发展需要，提出部门未来人员的任职资格要求；要求具体、明确，符合公司未来发展方向；现场举证指导低级别的人力资源管理工作；向低级别人员传授人力资源管理的方法、技巧和经验；第三方评价四级组织建立公司的绩效管理体系（KPI指标体系、考核方式、考核流程及制度）推进绩效管理实施。1、KPI指标量化程度高、分解科学，符合SMATE原则，有挑战性、易理解2、考核方式切合公司特点现场陈述人人力力资资源源管管理理能能力力根据公司人力资源管理的策略和制度，做好人力资源计划、配置、培养和绩效管理，不断提高下属任职能力和绩效的能力根据公司的战略和业务发展需要，提出公司未来人员的任职资格要求；标准具体、明确，符合公司未来发展方向；人才标准组织建立公司任职资格体系，建立与战略匹配的人才梯队，培养下属任职能力和公司核心能力体系包括各类别任职资格标准、流程、制度等现场举证四级参参考考提提问问及及观观察察点点1、当团队成员提出创新观点、挑战你的权威时，你如何处理？2、你如何理解“好的创意大都来自于团队成员，而不是团队的领导”这句话？3、你是如何和一个难以管理的下属相处的？4、请介绍你带领一个团队完成一项工作的某次经历，具体描述你在这个过程中是如何和这个团队一起工作的、最终实现目标的？5、举例说明你是如何发现和培养人才的。1、你能回忆出一件你所做的超出自己工作范围或要求的事吗？你做了什么样事？这件事是在什么情况下发生的？你为什么要那样做？你经常作些额外的工作吗？2、请举一个你在工作中提前发现某个问题的事例。事情发生在什么情况下？你如何看待当时的事情？你是如何做的？这件事最后的结果是什么样的？1、当你的下属不能及时的完成工作任务时，你一般情况下会如何处理？2、如果将一位新入职的应届毕业生安排到你部门，你将如何安排他的工作。3、请举例描述你过去对下属培养的案例（什么样的情境、你是如何想、又是如何做、结果怎么样）1、你能回忆出一件你所做的超出自己工作范围或要求的事吗？你做了什么样事？这件事是在什么情况下发生的？你为什么要那样做？你经常作些额外的工作吗？2、请举一个你在工作中提前发现某个问题的事例。事情发生在什么情况下？你如何看待当时的事情？你是如何做的？这件事最后的结果是什么样的？1、在日常工作中，你和相关部门、职位人员之间经常有沟通吗？一般都沟通哪些问题？结果如何？2、在沟通中，你一般处于什么角色？3、请举例说明你进行工作协调的工作案例？当时的情况是怎么样？结果如何？4、观察其个人行为特征。5、同事、朋友有困难时，会寻求你的帮助吗？请举例说明。1、举例说明你最近参加的一个项目团队，你如何评价团队中其他成员的工作？2、团队中成员工作绩效较差，给部门带来了较大的影响，其他成员意见较大，你如何处理这件事？3、请举例说明你向其他成员传授知识与技能的事件。（具体内容？对象是谁？通过什么方式？效果如何？同事如何反应？）4、你在集体活动中一般扮演什么角色？请举例说明你是如何促进团队其他成员进行合作的？5、你在工作中和项目团队成员发生的最大的矛盾和冲突是什么，你是如何处理的？1、你是否经常主动向上级请示和讨论工作？2、请举例说明主动承担工作责任与重担的事件。详细描述当时是什么情况？工作责任与内容是什么？你如何做的？结果如何？领导有什么评价？这件事对组织有什么影响？3、你是如何看待个人事业与工作的？4、你的工作对部门是否很重要？请举例说明。5、在困难及资源缺乏的情况下，你如何面对工作？对于工作中出现的差错，你如何面对？1、你经常生气吗？最近什么时候生过气？为什么？2、一个人严重地伤了你的感情或自尊心，你怎么办？能举一个例吗？3、请列举出你帮助过的8个人，是别人求你，还是你主动地帮助别人？举一个例。4、你排长队的时候，一般做什么，想什么？5.在做事情和考虑问题的时候是否经常为他人着想？1、举例说明你最近参加的一个项目团队，你如何评价团队中其他成员的工作？2、团队中成员工作绩效较差，给部门带来了较大的影响，其他成员意见较大，你如何处理这件事？3、请举例说明你向其他成员传授知识与技能的事件。（具体内容？对象是谁？通过什么方式？效果如何？同事如何反应？）4、你在集体活动中一般扮演什么角色？请举例说明你是如何促进团队其他成员进行合作的？5、你在工作中和项目团队成员发生的最大的矛盾和冲突是什么，你是如何处理的？考考察察方方式式权权重重闭卷/开卷笔试20%闭卷/开卷笔试闭卷/开卷笔试闭卷/开卷笔试开卷笔试/面试70%开卷笔试/面试开卷笔试/面试1、你经常生气吗？最近什么时候生过气？为什么？2、一个人严重地伤了你的感情或自尊心，你怎么办？能举一个例吗？3、请列举出你帮助过的8个人，是别人求你，还是你主动地帮助别人？举一个例。4、你排长队的时候，一般做什么，想什么？5.在做事情和考虑问题的时候是否经常为他人着想？开卷笔试/面试开卷笔试/面试开卷笔试/面试开卷笔试/面试开卷笔试/面试开卷笔试/面试开卷笔试/面试10%开卷笔试/面试开卷笔试/面试开卷笔试/面试开卷笔试/面试开卷笔试/面试开卷笔试/面试70%开卷笔试/面试开卷笔试/面试开卷笔试/面试开卷笔试/面试开卷笔试/面试开卷笔试/面试开卷笔试/面试开卷笔试/面试开卷笔试/面试开卷笔试/面试开卷笔试/面试开卷笔试/面试10%开卷笔试/面试开卷笔试/面试开卷笔试/面试开卷笔试/面试开卷笔试/面试开卷笔试/面试开卷笔试/面试开卷笔试/面试开卷笔试/面试开卷笔试/面试开卷笔试/面试开卷笔试/面试开卷笔试/面试开卷笔试/面试开卷笔试/面试事事实实及及证证据据权权重重举出1个以上参与编制并有效实现的职能战略规范的事例；提供1份战略子目标提供1份滚动计划精精通通：对关键知识点及其相关连的内容、原理了如指掌-能深入浅出对其进行分析、解释、描述细节；能编写相关的培训教材进行辅导培训。陈述参与并提出调整建议内容和出发点提供1份职能战略规划陈述参与并提出建议内容和出发点提供1份战略目标计划和战略目标实施方案1、提供1份评价报告2、提供1份战略调整方案1、提供1份企业战略发展报告2、听取第三方对战略意见1、提供1份企业战略目标2、听取第三方对目标意见提供公司经营策略与方针1、提供1份公司战略发展规划方案及公司级kPI指标体系2、提供战略发展计划及预防与纠正措施3、听取第三方对发展规划意见1、提供2份工作计划2、讲述工作计划的特性列举2次成功采取处理措施的关键事件提供3份月度工作总结和改进措施1、提供1份年度工作目标和工作计划2、1、提供2份目标分解安排和2份绩效计划2、询问部门内人员对部门目标了解程度列举2次成功采取处理措施的关键事件提供3份部门工作总结1、提供1份年度工作目标和2份月度工作计划2、询问各部门负责人对目标了解程度1、提供1份资源分析报告2、讲述分析评估资源缺口，制定解决方案的原则能举出2个以上成功案例，说明分析评估后的改进成效现场讲解具体的指导方法提供1份年度目标和1份年度计划提供2份会议纪要1、提供1份评估报告2、举例讲述年度目标达成评估情况和采取的调整措施询问分管人员对工作职责清晰程度，查看职位说明书案例说明处理员工冲突1、提供2份独立制订的规章制度2、提供2份经完善的部门管理制度（说明哪些部分经过修改完善）1、提供部门职位体系图2、询问下属人员对工作职责清晰程度，查看职位说明书1、流失人员统计2、绩效考核成绩统计1、提供2份独立制订的规章制度2、提供2份经完善的部门管理制度（说明哪些部分经过修改完善）1、部门职位体系图2、查看部门工作职责；询问相关人员对工作职责清晰程度；运用12个案例说明行为的有效性；举例说明本企业组织结构特点1、提供2份独立制订的规章制度2、提供2份经完善的部门管理制度（说明哪些部分经过修改完善）能举出2个以上成功案例，并说明行为的有效性和一贯性；1、提供1份诊断分析报告2、举出1个以上针对严重制约企业发展瓶颈环节流程不畅、效率低下等所进行的企业变革案例；结合公司不同时期特点说明组织结构和管控模式对应形式说明本企业关键职能、管理层次与管理幅度设计特点1、阐述公司企业文化特点和内涵2、提供企业文化培训记录和培训评估举出3个与业务相关的工作流程和3份作业指导书举出2个具体流程说明其关键控制点介绍2个优化流程案例，指出哪些经过优化的内容环节提供3份组织设计的业务流程及3份配套制度提供1份流程监控措施举出2次进行培训指导的事例及培训评估表提供组织设计的业务流程提供2份关键控制点执行规定1、案例说明业务工作流程设计及优化过程2、提供相关业务流程1、提供1份核心业务流程运行评估报告2、提供1份流程优化方案1、提供收集的资料，口述信息收集的内容；2、介绍信息合法性、有效性的鉴别方法信息的规范处理记录提供1份信息分析报告信息的归档记录1、提供1份投资分析资料2、介绍参与公司投资分析提出的专业性建议1、提供过去2年内组织完成的1份投资可行性分析报告2、介绍公司投资战略和具体做法；组织投资可行性分析的调查方法和要求提供结论性意见1、介绍投资评估方法2、提供1份过去3年编制的投资项目评估报告举出为编制预算收集信息的1-3例事例1、介绍预算编制的方法2、提供2份根据公司的经营目标及业务特点编制可行的预算报告1、提供上年度2个季度的预算执行情况分析报告2、举出说明为控制预算提出的改进措施和建议的1-3例事例介绍全面预算编制方法和要求；举出1-2例监督预算执行，提供控制、改进建议的事例；结合上年度公司预算执行情况讲述预算调整措施结合上年度公司预算编制情况讲述预算编制审核原则和要点提供经济分析会议纪要提供2份相关政策1、提供2份规划设计方案2、提供2份工作方案及评估记录提供需求计划、培训计划各2份提供2份绩效考核记录能举出2个以上成功案例，并说明行为的有效性和一贯性提供1份工作记录能举出2个以上成功案例，并说明行为的有效性和一贯性；能举出2个以上成功案例，并说明行为的有效性和一贯性；提供需求计划、培训计划各2份介绍12类任职资格标准要求的基本条件、相关知识和技能能举出2个以上成功案例，并说明行为的有效性和一贯性；提供1份编制人力资源规划1、提供4份绩效辅导记录2、提供4份绩效改进措施提供1份对部门人员任职资格要求或职业生涯规划第三方证明说明公司绩效管理体系建立方法，KPI指标提炼方法提供组织编制的任职资格标准说明公司任职资格管理体系建立方法，任职能力提炼、标准编写及认证方法