第一章 人力资源规划

第第一一章章 人人力力资资源源规规划划第第一一节节 企企业业组组织织结结构构设设计计与与变变革革第第一一单单元元 企企业业组组织织结结构构设设计计一、组织结构基本理论（一）组织设计理论的内涵（3 3个个）1.组织理论与组织设计理论的对比分析2.组织理论的发展：经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。3.组织设计理论的分类：分静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。（二）组织设计的基本原则（5 5个个）1.任务与目标原则2.专业分工和协作的原则3.有效管理幅度原则4.集权与分权相结合的原则5.稳定性和适应性相结合的原则二、新型组织结构模式（5 5个个）（一）多维立体组织结构（二）模拟分权组织结构（三）分公司与总公司（四）子公司与母公司（五）企业集团1.企业集团的结构图2.企业集团的职能机构框图（1）依托型组织职能机构（2）独立型组织职能机构（3）智囊机构及业务公司和专业中心（4）非常设机构【能力要求】一、组织结构设计的程序（5 5个个）1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（1）企业环境（2）企业规模（3）企业战略目标（4）信息沟通2.根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4.将各个部门组合起来，形成特定的组织架构。5.根据环境的变化不断调整组织结构。二、部门结构不同模式的选择（3 3种种选选择择）（一）以工作和任务为中心来设计部门结构（二）以成果为中心来设计部门结构（三）以关系为中心设计部门结构第第二二单单元元 企企业业组组织织架架构构的的变变革革企业战略与组织结构的关系1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。2.有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。（1）增大数量战略：在企业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。（2）扩大地区战略：随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。（3）纵向整合战略：在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。（4）多种经营战略：在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。【能力要求】一、企业组织结构变革的程序（3 3个个）*组织结构变革程序图组织诊断确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标实施变革组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择组织评价确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作重点评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案*组织结构变革程序图组织结构调查组织结构分析组织决策分析组织关系分析（一）组织结构诊断1.组织结构调查（1）工作岗位说明书（2）组织体系图（3）管理业务流程图2.组织结构分析（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？（2）哪些决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。（3）分析各种职能的性质及类别。即：产生成果的职能，如产品的制造、销售和开发；支援性职能，如质量和财务监督、教育和培训、法律咨询等。3.组织决策分析（1）决策影响的时间。（2）决策对各职能的影响面。（3）决策者所需具备的能力。（4）决策的性质。4.组织关系分析（二）实施结构变革1.企业组织结构变革的征兆（1）企业经营业绩下降（2）组织结构本身病症的显露（3）员工士气低落2.企业组织结构变革的方式（1）改良式变革（2）爆破式变革（3）计划式变革3.排除组织结构变革的阴力 为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：（1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。（三）企业组织结构评价二、企业组织结构的整合（4 4个个）（一）企业结构整合的依据（二）新建企业的结构整合（三）现有企业的结构整合 应该先对原有结构分解的合理性进行分析，检查是否存在不协调的问题。通常，企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：1.各部门间经常出现冲突。2.存在过多的委员会。3.高层管理部门屡屡充当下属部门冲突时的裁判和调解者。4.组织结构本身失去了相互协调的机能。（四）企业结构整合的过程1.拟定目标阶段。2.规划阶段。3.互动阶段。4.控制阶段。【注注意意事事项项】对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。需要认真论证、反复评估、慎重对待、稳步推进，不能草率从事，并且做到：1.组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。2.尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。3.为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。第第二二节节 企企业业人人力力资资源源规规划划的的基基本本程程序序一、企业人力资源规划的内容（一）狭义的人力资源规划1.人员配备计划2.人员补充计划3.人员晋升计划（二）广义的人力资源规划1.人员培训开发计划2.人员薪酬激励计划3.员工绩效管理计划4.其他计划二、企业人力资源规划的作用（5 5个个）（一）满足企业总体战略发展的要求（二）促进企业人力资源管理的开展（三）协调人力资源管理的各项计划（四）提高企业人力资源的利用效率（五）使组织和个人发展目标相一致三、企业人员资源规划的环境（一）外部环境1.经济环境2.人口环境3.科技环境4.文化法律等社会因素（二）内部环境1.企业的行业特征2.企业的发展战略3.企业文化4.企业人力资源管理系统四、制定企业人员规划的基本原则（4 4个个）（一）确保人力资源需求的原则（二）与内外环境相适应的原则（三）与战略目标相适应的原则（四）保持适度流动性的原则【能力要求】一、制定人企业人力资源规划的基本程序1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2.根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3.在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5.人员规划的评价与修正。二、企业各类人员计划的编制（一）人员配置计划（二）人员需求计划（三）人员供给计划（四）人员培训计划（五）人力资源费用计划（六）人力资源政策调整计划（七）对风险进行评估并提出对策第三节 企业人力资源的需求预测第一单元 人力资源需求预测的基本程序一、人力资源预测的内涵（一）预测（二）人力资源需求预测（三）人力资源供给预测（四）人力资源预测与人员规划的关系1.从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；2.在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；3.保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。二、人力资源需求预测的内容（4 4个个）（一）企业人力资源需求预测（二）企业人力资源存量与增量预测（三）企业人力资源结构预测（四）企业特种人力资源预测三、人力资源预测的作用（2 2个个）（一）对组织方面的贡献1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。2.提高组织的竞争力。3.人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。（二）对人力资源管理的贡献1.人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。2.有助于调动员工的积极性。四、人力资源预测的局限性（4 4个个）（一）环境的不确定性（二）企业内部的抵制（三）预测的代价高昂（四）知识水平的限制五、影响人力资源需求预测的一般因素（1111个个）1.顾客需求的变化（市场需求）2.生产需求（或者企业总产值）3.劳动力成本趋势（工资状况）4.劳动生产率的变化趋势5.追加培训的需求6.每个工种员工的移动情况7.旷工趋向（或出勤率）8.政府的方针政策的影响9.工作小时的变化10.退休年龄的变化11.社会案例福利保障【能力要求】人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求，预测、未来流失人力资源预测分析。不管是哪一种预测，其具体程序如下：一、准备阶段（一）构建人力资源需求预测系统（二）预测环境与影响因素分析1.SWOT分析法2.竞争五要素分析法（三）岗位分类1.企业专门技能人员的分类2.企业专业技术人员的分类3.企业经营管理人员的分类（四）资料采集与初步处理1.数据采集 收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种。针对人员需求预测，可以设计以下几类调查表：（1）企业产品产量、工业总产值、税金、利润、销售收入、资产、能源消耗量调查表；（2）预测期企业产量、产值、销售收入、利润调查表；（3）企业总成本和人工成本纺计表；（4）企业投资情况调查表；（5）新产品研发项目情况调查表；（6）新产品研发费用结构及获奖情况调查表；（7）企业人员数量、结构（学历、职称、年龄等）统计表；（8）各部门人员流动情况调查表；（9）企业各类人员流动调查表；（10）企业人员培训调查表；（11）各类人员变动情况统计表；（12）设备变动情况调查表；（13）企业各类产品分工种工时定额统计表；（14）企业各类产品工时定额及产品产量统计表；（15）企业分工种废品率、废品损失统计表；（16）企业人员出勤率、作业率统计表等。2.数据的初步处理 （1）在统计数据期间，企业曾经购并其他部门，则应搜集被购并部门的相关数据，与该企业购并前的数据进行加总；（2）在统计数据期间，企业曾经剥离若干部门，则应搜集被剥离部门的相关数据，从该企业剥离前的数据中减去。二、预测阶段1.根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编以及是否符合职务资格要求；3.将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）；4.对预测期内退休人员、未来可能发生的离职的人员（可以根据历史数据得到）进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）；5.根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量）；6.将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。三、编制人员需求计划其平衡式如下：计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法一、人力资源需求预测的技术路线人力资源预测指标体系的设计技术准备对象指标依据指标影响变更分析与筛选（自变量）定性预测方法定量预测方法山山册 三、人力资源需求预测的定性方法（3 3种种）系统分析相在度分析敏感性分析聚类分析影响因子聚类分析影响因子筛选分析预测方法的选择描述法经验预测法德尔菲法转换比率法人员比率法趋势外推法回归分析法经济计量模型法灰色预测模型法生产模型分析法马尔可夫分析法定员定额法计算机模拟法（一）经验预测法（二）描述法（三）德尔菲法工作步骤分四轮，1.第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。2.第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（问题一般以25个为宜），交付专家组讨论，然后由预测组织统计整理。3.第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。4.第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。四、人力资源需求预测的定量方法（1010种种）（一）转换比例法（二）人员比率法（三）趋势外推法（四）回归分析法（五）经济计量模型法（六）灰色预测模型法（七）生产模型法（八）马尔可夫分析法（九）定员定额分析法（十）计算机模拟法【注意事项】人力资源需求预测定性方法的注意事项：1.转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。2.人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。（1）提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需求，这时，只有数量分析是不够的。（2）生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。（3）企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平。第三单元 企业人力资源的总量预测【能力要求】一、企业专门技能人员结果预测1.相关分析2.回归分析第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元 企业人力资源供给分析一、内部供给预测企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）等。二、外部供给预测1.影响企业外部劳动力供给的因素（1）地域性因素（2）人口政策及人口现状（3）劳动力市场发育程度（4）社会就业意识和择业心理偏好2.企业外部人力资源供给的主要渠道（1）大中专院校应届毕业生（2）复员转业军人（3）失业人员、流动人员（4）其他组织在职人员【能力要求】一、企业人员共给预测的步骤1.对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2.分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4.将上述所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。5.分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。6.将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。二、内部供给预测的方法（一）人力资源信息库1.技能清单2.管理才能清单（二）管理人员接替模型（三）马尔可夫模型基本计算公式：kNi(t)=Nj(t-1)Pji+Ri(t)j=1第二单元 企业人力资源供给与需求平衡二、企业人力资源供不应求当预测企业人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。1.将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。2.如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。3.如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。4.提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5.制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。6.制定聘用全日制临时用工计划。三、企业人力资源供大于求企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法有：1.永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2.合并和关闭某些臃肿的机构。3.鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或补助），鼓励提前退休。4.加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5.加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拔出部分资金，开办第三产业。6.减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。7.采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。3.鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或补助），鼓励提前退休。