营销中心行动计划20130923

项项目目序序号号策策略略策策略略要要点点突突破破口口重重点点工工作作一企业文化建设企业文化的宣传、落地1、最小单位文化带头人2、一把手文化践行和考核3、员工关爱活动1、建立一把手文化践行评价办法（各单位细化至中层、销售主管）；2、开展主题活动，推动全员践行企业文化（岗位文化承诺书、管理制度体现企业文化）3、评选最美雪花人、文化标兵，造势宣传（巡回演讲等方式）；4、确定员工关爱项目、预算，员工关爱活动宣传；5、加强最小战斗团队的看板化管理（业绩上墙、优秀人物上墙、工作进度上墙）；6、建立中心层面的企业文化宣传平台（电子书、短信、简报）；7、营销中心企业文化队伍建设二一把手能力提升1、一把手培养、任用、考评、淘汰体系；2、培训；1、培训2、一把手评价（能力、文化践行）3、一把手储备和淘汰1、通过公开竞聘，选拔一把手储备人才(中层、销售主管）；2、梳理各层级一把手课程体系（中层、基层）；3、加强对一把手队伍（含储备人员）的培训与培养；4、丰富一把手考评内容（绩效、企业文化、管理能力、队伍建设能力、职业操守等）、方法；5、根据评价结果，进行运用（晋升、转岗、淘汰）；三三会一课1、团队骨干选拔与奖励；2、团队氛围评价；3、三会一课；1、三会一课：持续开展民主生活会、月度业务计划会、周工作会，明确培训（一课）的频次和内容要求，建立分享平台，促进优秀经验的交流；四员工队伍建设1、技能与文化培训；2、职业发展、等级；3、人员配置与保障；1、培训；2、淘汰机制；3、集中作战能力与经验；1、新员工培训标准化体系/流程建立；2、销售职级分层级的教材梳理与开展；3、销售大区培训工作指引；4、建立一线销售人员的淘汰机制，组织评价/评比/淘汰工作的开展；5、采用训练营式等以战代训的实战培训，提升销售技战术水平、促进一线作战团队间的交流。销售大区选择不同市场类型的区域开展/参加；6、固化优秀经验与操作方式，在中心层面推广。五考核1、考核模式调整，侧重进步与突破；2、正向激励；1、考核“综合+个性化”2、递进式考核模式（基本考核+业绩达成奖励+突破奖励）1、优化绩效考核体系。2、突破绩效激励的目标/方案设定（需要结合各市场类型/竞争态势进行）与评估科学性。二一把手能力提升1、一把手培养、任用、考评、淘汰体系；2、培训；1、培训2、一把手评价（能力、文化践行）3、一把手储备和淘汰3、加强对一把手队伍（含储备人员）的培训与培养；行行动动计计划划完完成成时时间间责责任任人人1、在区域公司下发一把手文化践行评价办法后，1个月内，制定营销系统实施细则；根据区域公司政策下发时间确定营销中心行政部2、各单位/部门组织实施，并将该项工作纳入日常管理范畴；职能部门/销售大区/物流部1、各单位组织“岗位文化承诺书”的签订；根据区域公司模板下发时间确定职能部门/销售大区/物流部2、各单位组织技能比拼、知识竞赛等与企业文化相结合，并收集、提炼、分享，推动各单位企业文化落地工作；3-12月营销中心/销售大区1、根据区域公司统一安排，开展最美雪花人的评选活动；根据区域公司模板下发时间确定营销中心行政部2、营销中心组织评选文化标兵，并组织到各单位进行巡回演讲/交流；半年度（7月、12月）营销中心行政部1、投放相关经费（工会费用、员工关爱单项费用）；3月营销中心行政部2、各单位制定团队建设计划、员工关爱计划及相关费用预算；4月各单位3、各单位推动团队建设活动、员工关爱活动，并收集相关材料；4-12月各单位4、团队建设、员工关爱的材料收集、提炼、分享；4-12月营销中心行政部鼓励各单位个性化制作与分享1-12月各单位1、各单位明确企业文化宣传的责任人/联络人；1月各单位2、建立不同周期、不同渠道的分享平台；2月营销中心行政部1、分期对大区的行政工作人员及企业文化宣传的责任人/联络人进行企业文化专业知识及业务敏感度培训。4月、10月营销中心行政部2、到一线进行针对性的帮扶指导。4-12月营销中心行政部3、通过行政会议、视频会议等多种方式进行企业文化经验分享交流。7月、12月营销中心行政部1、开展中层储备竞聘工作4-5月营销中心人力资源部2、开展见习销售主管晋升测评工作9月各销售大区配合培训办公室开展相关材料收集及课程配置根据培训办工作进度确定营销中心人力资源部1、对中基层一把手（含储备人员）的相关培训进行统筹规划；1-12月营销中心人力资源部2、组织中基层一把手（含储备人员）的提升培训；3-12月营销中心人力资源部3、各单位对内部的储备人员进行顶岗、轮岗、交流、项目性工作等方式，加强培养；4-12月各销售大区修订完善一把手考评管理办法；1月营销中心人力资源部12月营销中心人力资源部明确培训（一课）的频次和内容要求3月营销中心人力资源部建立分享平台（收集、分析、分享）4-12月营销中心人力资源部2月营销中心人力资源部初级销代、见习主管教材梳理与确定3月销售职级专家组中级销代、销售主管教材梳理与确定6月销售职级专家组高级销代、高级销售主管教材梳理与确定9月销售职级专家组3月营销中心人力资源部建立一线销售人员的淘汰管理办法1月营销中心人力资源部组织评价/评比/淘汰工作的开展4月-12月各销售大区3-6月营销中心/销售大区7-8月营销中心根据各市场类型特性，结合销售策略，优化绩效考核体系。1月营销中心人力资源部针对大区情况，设定突破目标及方案。1月各销售大区审定各大区提报的突破方案及目标2月营销中心评估各大区完成情况，按方案奖励。季度或半年营销中心项项目目序序号号策策略略策策略略要要点点突突破破口口重重点点工工作作一企业文化建设企业文化的宣传、落地1、最小单位文化带头人2、一把手文化践行和考核3、员工关爱活动1、建立一把手文化践行评价办法（各单位细化至中层、销售主管）；2、开展主题活动，推动全员践行企业文化（岗位文化承诺书、管理制度体现企业文化）3、评选最美雪花人、文化标兵，造势宣传（巡回演讲等方式）；4、确定员工关爱项目、预算，员工关爱活动宣传；5、加强最小战斗团队的看板化管理（业绩上墙、优秀人物上墙、工作进度上墙）；6、建立中心层面的企业文化宣传平台（电子书、短信、简报）；7、营销中心企业文化队伍建设二一把手能力提升1、一把手培养、任用、考评、淘汰体系；2、培训；1、培训2、一把手评价（能力、文化践行）3、一把手储备和淘汰1、通过公开竞聘，选拔一把手储备人才(中层、销售主管）；2、梳理各层级一把手课程体系（中层、基层）；3、加强对一把手队伍（含储备人员）的培训与培养；4、丰富一把手考评内容（绩效、企业文化、管理能力、队伍建设能力、职业操守等）、方法；5、根据评价结果，进行运用（晋升、转岗、淘汰）；三最小战斗团队1、团队骨干选拔与奖励；2、团队氛围评价；3、三会一课；4、最小战斗团队的综合评比机制；1、三会一课；2、最小战斗团队的评比1、三会一课：持续开展民主生活会、月度业务计划会、周工作会，明确培训（一课）的频次和内容要求，建立分享平台，促进优秀经验的交流；2、区域公司制定最小战斗团队（联络站、职能部门）评比指引（含团队氛围评比），各单位推动实施；四员工队伍建设1、技能与文化培训；2、职业发展、等级；3、人员配置与保障；1、培训；2、关键岗位管理；3、淘汰机制；4、集中作战能力与经验；1、新员工培训标准化体系/流程建立；2、销售职级分层级的教材梳理与开展；3、销售大区培训工作指引；4、建立一线销售人员的淘汰机制，组织评价/评比/淘汰工作的开展；5、采用训练营式等以战代训的实战培训，提升销售技战术水平、促进一线作战团队间的交流。销售大区选择不同市场类型的区域开展/参加；6、固化优秀经验与操作方式，在中心层面推广。五考核1、考核模式调整，侧重进步与突破；2、正向激励；1、考核“综合+个性化”2、递进式考核模式（基本考核+业绩达成奖励+突破奖励）1、优化绩效考核体系。2、突破绩效激励的目标/方案设定（需要结合各市场类型/竞争态势进行）与评估科学性。一把手能力提升1、一把手培养、任用、考评、淘汰体系；2、培训；1、培训2、一把手评价（能力、文化践行）3、一把手储备和淘汰3、加强对一把手队伍（含储备人员）的培训与培养；行行动动计计划划完完成成时时间间责责任任人人1、在区域公司下发一把手文化践行评价办法后，1个月内，制定营销系统实施细则；根据区域公司政策下发时间确定营销中心行政部2、各单位/部门组织实施，并将该项工作纳入日常管理范畴；职能部门/销售大区/物流部1、各单位组织“岗位文化承诺书”的签订；根据区域公司模板下发时间确定职能部门/销售大区/物流部2、各单位组织技能比拼、知识竞赛等与企业文化相结合，并收集、提炼、分享，推动各单位企业文化落地工作；3-12月营销中心/销售大区1、根据区域公司统一安排，开展最美雪花人的评选活动；根据区域公司模板下发时间确定营销中心行政部2、营销中心组织评选文化标兵，并组织到各单位进行巡回演讲/交流；半年度（7月、12月）营销中心行政部1、投放相关经费（工会费用、员工关爱单项费用）；3月营销中心行政部2、各单位制定团队建设计划、员工关爱计划及相关费用预算；4月各单位3、各单位推动团队建设活动、员工关爱活动，并收集相关材料；4-12月各单位4、团队建设、员工关爱的材料收集、提炼、分享；4-12月营销中心行政部鼓励各单位个性化制作与分享1-12月各单位1、各单位明确企业文化宣传的责任人/联络人；1月各单位2、建立不同周期、不同渠道的分享平台；2月营销中心行政部1、分期对大区的行政工作人员及企业文化宣传的责任人/联络人进行企业文化专业知识及业务敏感度培训。4月、10月营销中心行政部2、到一线进行针对性的帮扶指导。4-12月营销中心行政部3、通过行政会议、视频会议等多种方式进行企业文化经验分享交流。7月、12月营销中心行政部1、开展中层储备竞聘工作4-5月营销中心人力资源部2、开展见习销售主管晋升测评工作9月各销售大区配合培训办公室开展相关材料收集及课程配置根据培训办工作进度确定营销中心人力资源部1、对中基层一把手（含储备人员）的相关培训进行统筹规划；1-12月营销中心人力资源部2、组织中基层一把手（含储备人员）的提升培训；3-12月营销中心人力资源部3、各单位对内部的储备人员进行顶岗、轮岗、交流、项目性工作等方式，加强培养；4-12月各销售大区修订完善一把手考评管理办法；1月营销中心人力资源部12月营销中心人力资源部明确培训（一课）的频次和内容要求3月营销中心人力资源部建立分享平台（收集、分析、分享）4-12月营销中心人力资源部制定最小战斗团队（联络站、职能部门）评比实施细则；根据区域公司下发时间确定营销中心人力资源部配合业务部门对最小战斗团队的建设与评比；各单位2月营销中心人力资源部初级销代、见习主管教材梳理与确定3月销售职级专家组中级销代、销售主管教材梳理与确定6月销售职级专家组高级销代、高级销售主管教材梳理与确定9月销售职级专家组3月营销中心人力资源部建立一线销售人员的淘汰管理办法1月营销中心人力资源部组织评价/评比/淘汰工作的开展4月-12月各销售大区3-6月营销中心/销售大区7-8月营销中心根据各市场类型特性，结合销售策略，优化绩效考核体系。1月营销中心人力资源部针对大区情况，设定突破目标及方案。1月各销售大区审定各大区提报的突破方案及目标2月营销中心评估各大区完成情况，按方案奖励。季度或半年营销中心