机电设备安装公司成本管理办法

机电设备安装公司成本管理办法机电设备安装公司成本管理办法编制单位：机电设备安装公司编制单位：机电设备安装公司编制日期：编制日期：xx 年年 x 月月 第一章 总则第一章 总则本办法以机电设备安装公司相关管理办法为基础，为进一步改善安装公司成本管理，推行全员成本管理责任制，细化管理，夯实成本支出，提高经营效益，特制定本实施细则。第二章 成本计划及成本分析第二章 成本计划及成本分析一、成本计划1、新开项目成本计划，项目经理部需要在拿到施工图及施工预算后 45 日内完成。交一份由水电项目经理、技术员签字确认的打印稿和电子版到经营计划部备案备查。2、成本计划编制要点1）、人工：2）、材料3）、机械4）、现场经费（确定工期，测定项目人员工资总额）5)、分包工程3、计划成本动态调整：成本计划及分析表中的分析与计划表属于延续性的表格填写，要求按照表格要求在工程开工之初首先填写中标和计划部分内容，并在施工过程中逐步完善实际成本一栏的内容。同时根据掌握的市场材料及劳务价格变化动态，随时调整成本计划。二、成本分析1.经营计划部于每月 30 日前将各项目当月报量中的材料名称、规格以及人工的数量、单价、金额填入“成本分析表”预算成本一栏中，并送交物资设备部。2.物资设备部于每月 10 日前将各个项目上月报量中的材料名称、规格以及人工的数量（经营计划部填写）、单价、金额上机到“成本分析表”实际成本一栏中，并将电子版返回经营计划部。3.经营计划部于每月 17 日前根据物资设备部提供的上月“成本分析表”中暂估材料、设备费用、预结分包、人工费及其它费用，填写完成“月度成本分析表”，作盈亏分析，和“当月完成工作量表”一起交经营副经理，并报财务部备案。4.项目部人员发现预算书中有漏项、少做的项目时，应及时提供少做项目的明细表（此表必须有专业人员及机电项目经理签字后上报），由经营计划部审核后，留底作为项目收入冲减成本依据。此项单独列表，以便核查。5.机电设备安装公司每季度召开一次成本分析会，由经理、经营副经理主持，各部及机电项目经理参加，分析上季度的成本盈亏，并做出书面意见。6.经营计划部需要完成：季度成本分析在下一季度开始的第一个月 20 日内完成，经设安公司经营副经理审核签字、存档备查；竣工结算后单位工程成本分析在竣工结算生效后 50 日内由项目经理部完成，经设安公司经营副经理审核签字、在经营计划部存档备查。其中：成本预测表格按时交财务部备案。经营计划部按照成本分析预测中提供的整改措施实施情况进行监督、检查。7.成本分析内容：成本分析中要体现实际发生数量、单价与中标数量、单价进行比较，并写出节约或超出中标书情况说明（由项目经理部完成）。成本分析中体现主要技术节约措施及经济效果分析内容。经过成本分析发现的在项目管理中存在的问题总结原因并提出具体整改措施，做出成本分析、成本计划对表。8.成本数据库内容在工程竣工后 50 天之内完成，报经营计划部备案备查。第三章 招标管理第三章 招标管理第一条第一条 为规范机电设备安装公司招标活动管理运行程序，降低成本，增加效益，特制订本办法。第二条第二条 工程开工后 14 天内，所属各项目部将拟招标项目填写拟招标专业分包项目一览表、拟招标材料设备一览表备案。如有变化时，及时调整一览表。第三条第三条 招标范围：1、专业分包工程估算造价在 10 万元以上的，必须通过招标方式确定分包方。2、材料、设备采购招标：一次采购 5 万元以上的材料、设备，必须通过招标确定分包方。一次采购 5 万元以下的材料、设备应对不少于 3 家供应商的价格进行比价，并将比价情况存档。3、机械设备、周转工具租赁：施工机械设备、周转工具租赁按招投标方式确定，公开选择出租方。机械设备周转工具租赁招标，必须通知租赁公司参加。第四条 第四条 安装公司项目部自主招标 20 万元以下标的物，钢构车间自主招标 10 万元以下标的物，安装公司参与过程监督。相应招标文件由各单位起草，经安装公司审核后发出。招标工作结束后项目部、钢构车间等相关部门如实填写评标报告、招标结果备案表、厂家签到表、评委签到表、合格分承包方外的厂家参加评标的需要填写考察报告，相关手续交安装公司相关部门备案，且自留一份存档备查，并在工程延续的年度末填写相应的专业（劳务）分承包方考核表。对于招标额度超过上述限额的，招标工作由项目组织在安装公司进行，安装公司参与评标并监督。因特殊原因未进行招标时，应填写未招标项目备案表或比价表、竞争性谈判记录留存。第五条第五条 各项目部及钢构车间负责劳务、专业分包单位、材料供应单位的考察、考核工作并填写考察报告、专业分承包方考核表，劳务分承包方考核表连同分包单位的企业法人营业执照、组织机构代码、税务登记证、建筑业企业资质证书、安全生产许可证、法人授权委托证明书、分承包商身份证、业绩资料（复印件资料必须加盖分承包方公司公章）报安装公司备案，安装公司根据各单位上报的考察表、考核表建立合格专业工程分承包方名册、合格材料供应方名册。第六条第六条 劳务分包，根据安装公司目前情况，已经统一安装劳务单价 48 元/工日，属市场偏低价位，不再进行招标。根据项目不同规模和特点，由安装公司和项目部共同确定劳务分包方。第四章 合同管理第四章 合同管理1、机电设备安装公司自揽工程由经营计划部起草建设工程施工合同，经机电设备安装公司相关负责人审核后（含投标预算书）上报经营审计处存档。签订的施工合同复印件报公司工程安全管理处一份。2、施工合同应由中航天公司加盖合同章、法人章，承揽单位负责人签字。合同签订备案完后将合同正本到公司财务处粘贴印花税后，将投标资料报送公司。3、联营合作工程施工合同，由安装公司与合作单位签订联营协议后，将联营协议、施工合同到公司盖公司合同专用章。联营施工合同印花税由联营单位承担。联营协议及施工合同正本上报经营审计处存档。对不在联营合作方名册内的联营合作方进行考察，填写联营合作单位考察表，总经理批准安装公司评审通过后，由公司相关人员与建设单位进行洽谈，签订施工合同并办理合同备案。安装公司负责施工合同的终止备案工作。4、对于专业分包、劳务分包及材料设备采购合同，相关部门根据招标文件及公司提供的合同范本起草合同经安装公司合同评审修改，并经安装公司经营负责人审核、安装公司领导审批、公司法人授权后加盖安装公司章。合同应有安装公司负责人、项目负责人签字。（劳务分包合同需盖公司合同专用章）5、物资设备部、经营计划部分别负责各自所签订合同的备案、合同台帐建立、贯标相关等一切后续工作。6、招标管理办法及合同管理办法未尽事宜执行公司专业管理办法相应条文。第五章 分包结算管理第五章 分包结算管理一、关于劳务队结算管理：一、关于劳务队结算管理：1.劳务报量的时间是每月的 17 日之前，可以提前，不许延后，遇周六日应该提前一天，否则只有推迟到下月结算。2.劳务的完成量应该由项目人员认真审核后再上报到经营计划部一份（原件），同时自留一份。不能由劳务队自己填写“劳务队月度工程量明细表”，必须由项目管理人员分系统分别填写，并加入定额编号，要求数字准确，不得有涂改现象。填写时要注意，如果定额子目中工作内容已综合的量就不要另外列项计算（其工日已经含在定额中），要注明实际施工内容（如：丝扣水表安装包含一个丝扣阀门，法兰式水表安装包含 3个法兰阀门及一个伸缩节，散热安装包含组对等）；工程施工超高部分需在备注栏内标注清楚实际施工高度，不清楚定额套用的可以不填写定额编号，但一定要写明施工方式、施工特征、施工内容。3.在施工中发生洽商变更的时候，应该按照实际发生工程量分专业另起一页填写“劳务队月度工程量明细表”，并注明每张洽商的日期，以便于核对。当劳务施工完成内容超出预算范围的时候，需要另起一页，单独标注，并在备注栏内说明原因。4.“劳务队月度工程量明细表”不应该照抄当月的报量，更不能为了图省事，按照预算书或与甲方签认的洽商中的工程量及定额子目结算给劳务队。5.工程竣工劳务结算必须在工程交工后次月内上交到经营计划部，由经营计划部完成报表上交到财务部，竣工结算确认后一律不再追加内容。6.项目自揽工程签订合同及结算时，必须通过经营计划部完成，严禁将结算结果直接交财务部计入成本。7.零工管理：零工必须及时办理统一的“零工签认单”，注明用工时间、内容等。“零工签认单”只在当月有效，不得补签。如果不使用专用表格、不按照规定注明的视同无效。零工单签字必须有项目两位管理人员签字认可，其中必须有项目经理直接签字，严禁代签、不明实际情况人员签字，并在每月报劳务结算时，交原件到经营计划部，作为结算依据。零工一定要按照实际发生的数量结算，必须做到准确，不得出现虚数。不得为了省事，将多个“零工签认单”综合在一起。不得为了便于让劳务人员施工而签下 N倍给付工程量的承诺。“零工签认单”应该一式三份，由项目经理部、经营计划部、劳务施工队各执一份。零工的签认原则：a.属于外协用工。为同甲方、监理、街道等融洽关系，必须请示经理同意后，所发生的用工。b.材料等第一次进场的卸车等用工，由材料员、机电项目经理确认工程量。现场库房倒运等原则上不做零工签认。现场由于检查等原因导致的现场清理原则上不做零工签认。c.由于项目管理不善或管理人员的失误造成的返工所发生的零工。d.项目电缆看护等其他零工费用必须要提前通过机电设备安装公司经营副经理确认，才可以结算给劳务分包方e.洽商或整改内容原则上可以套用修缮定额，但是部分没有定额的内容可以酌情按照现场实际用工数量签认。f.工程保修期内通知原施工队而未来人修理，由安全质量技术部或机电项目经理另安排其它劳务队施工所发生的用工。这部分用工应该由机电项目经理书面通知原施工队并从其保修费内扣除。g.安全质量技术部或物资设备部安排用工，必须由机电项目经理及安排用工人员签认，一式两份，原件交经营计划部作为结算时依据存档。经营计划部对由机电项目经理签认过的“劳务队月度工程量明细表”中的工程内容、定额编号进行审核，并根据劳务合同中签订的劳务单价，计算出劳务费金额，填写“劳务费结算单”；同时将每月发生的零工也通过计算，填写入“劳务费结算单”，经劳务队负责人签字后，由机电设备安装公司经理审批，并将此单于每月 26 日交付财务部门入账。“劳务费结算单”由经营计划部复印两份，一份交给项目，一份交给劳务队，原件由经营计划部保管存档。项目必须妥善保管此项单据（要求落实到个人），以作为年终劳务结算的依据。不得出现工程竣工后，项目人员要求复印全部工程劳务结算的现象。劳务结算中不允许出现零工单复印件，如确实属于管理不善丢失，需重新办理签认。二、专业分包的结算管理二、专业分包的结算管理1、专业分包的结算以签订的分包合同为依据。2、有洽商增减量的由项目部出具增减量结算单，结算单需分包单位负责人、我方机电项目经理、专业技术员及专业工长共同签字生效，同时提供与甲方签订的变更洽商报机电设备安装公司经营计划部。3、合同签订单价但未明确总量的，由项目部与分包单位确认最终工程量结算单，结算单需分包单位负责人、我方机电项目经理、专业技术员及专业工长共同签字生效，报机电设备安装公司经营计划部，有经营计划部当月向财务部门递交。第六章 洽商、索赔管理第六章 洽商、索赔管理一、洽商变更的管理一、洽商变更的管理1.各项目对发生的经济洽商必须在甲方签认后再进行施工。2.编写经济洽商的要求：洽商应该注明属于新增部分还是补充部分，应该注明功能性的变化情况，工程内容、材质、规格的变化，不得出现“依现场情况确定”等话语。如果可以，还要注明工程量。如果属于按照原图纸施工完毕后再改动的，应该注明修改的工程量。如果洽商只涉及人工费，而且无法套用定额或套用定额后与实际相差太大的，应该注明用工数量。因合同限制（例如单个子目不足 3000 元的不计入结算的合同条款等），有些洽商不能进入结算的，应尽量将其统一写入 1 张洽商或办理设计变更。3、关于洽商的管理：各个机电项目经理要组织项目管理人员进行洽商的管理和整理工作，尽量做到每张经济洽商都附有一份预算书。洽商预算书由项目人员自行套用定额，可在经营计划部的指导下进行预算编制。如有可能，应该让甲方在签认洽商的同时签认预算。重大洽商的编制，机电项目经理必须组织项目技术人员在经营计划部及物资设备部的共同参与下完成洽商的编制。第七章 工程结算第七章 工程结算工程结算工程结算1.机电项目经理对项目的工程结算负责。洽商部分的结算编制必须由机电项目经理组织项目人员进行，经营计划部安排人员配合工作，并指导上机操作以及价格调整等项内容。2.项目部在工程开工后一个月之内必须把预算中不准确的部分（包括预算漏项、少量、套错定额等部分）提出并交到经营计划部，由经营计划部进行上机存档，要求工程量准确、套好定额、有机电项目经理及专业人员签字。上机后预算书由经营计划部返回给项目部保存备用。3.项目人员必须对了解本专业预算定额中包括的材料价格，并依此进行认价。4.项目应准备的工程结算资料为：洽商变更（签字必须齐全）、甲方认价单、洽商变更预算书、结算编制说明。经营计划部提供工程原预算，并按照项目提供的甲方认价单协助调整暂估价材料。5.工程结算初稿编制必须在工程竣工后 10 天之内开始，并在此后 7 天内编制完成，在编制完成 3 个工作日之内交给土建项目经理部，由土建项目经理部汇总上报给公司经营审计处。6.工程结算的洽谈：以项目专业人员为主，经营计划部安排人员协助工作。7.在合同约定的时间内，结算工作未能成行的项目，应按照公司要求：于一周内将未能生效原因报经营计划部，并于结算生效前每月汇报一次具体进展情况。8.结算书编制完成后，必须报经营计划部一份完整结算书留档（包括目录、结算书、调价表格、洽商、认价单等内容），不得以任何借口拖延。要求字迹清晰，复印件清楚明确。9.结算工作是一项连续性很强的工作，为保证结算工作的质量和进度完整，要求各个项目具体负责结算人员调离岗位时，必须将其负责的结算工作和保管的工程资料全部落实到由项目经理指定的项目具体负责人员，不得在后续的过程中出现互相推诿的事故。10.索赔资料由项目施工过程中收集并管理。要求安排专人负责，责任落实到人。索赔资料应该在事件发生后 10 天之内，准备齐全，并交付经营计划部备案，按照实际需要申请协助。索赔资料应该在事件发生后 14天之内交付审计或甲方手中，要求有明确的收发文记录签字认可，在收发文记录中必须标明索赔金额、索赔事项具体内容、以及后续的索赔确认情况。如果一时之间不能得到审计或甲方确认的索赔具体数额，也应该将对方的意见记录在案备查。