格兰仕成本战略分析

,-,*,-,*,成本战略分析,格兰仕,-,2,-,一、企业简介,二、企业发展战略分析,-,3,-,一、企业简介,格兰仕，英文名,Galanz,，前身是一家生产羽绒制品的厂家，,93,年开始投产微波炉。在短短四五年的时间内，使成为中国微波炉行业的龙头企业，从,93,年的试产一万台到,98,年的近,450,万台，再到,99,年产销规模,600,万台，格兰仕的企业规模不断壮大，连续数年蝉联全国微波炉市场销售及占有率第一。,经国家权威机构评估，格兰仕无形资产高达,38.1,亿元。格兰仕在行业中绝对领先地位使其逐渐垄断了整个市场，惊人的发展轨迹被经济学家称之为“格兰仕现象”。,在全球家电市场中，格兰仕之所以能在与包括松下、东芝、,LG,这样对手的竞争中获得优胜是因为其具有,低成本生产的能力和较强的研发能力,。,2002,年，格兰仕在国内市场拥有绝对领先的,70%,的市场份额，海外拥有,40%,的市场份额。,2003,年，这两个数字变为国内,60%,和海外,44%,。格兰仕品牌在国内家喻户晓，并且在海外市场被逐渐认可。其,OEM,和,OBM,的产品在美国、欧洲、南美和非洲市场均有销售。格兰仕微波炉的总销售量从,1997,年的两百万台增至,2003,年的一千六百万台。营业收入从,2000,年的,56,亿元增至,2003,年的,101,亿元,。,-,4,-,生产模式,年份,/,标志性事件,OBM,(,国内,),1991,以,30,万美元的价格购入产品图纸及东芝微波炉生产线,从上海无线电,8,厂找来工程师在顺德建立工厂,1992,第一台格兰仕微波炉下线,公司更名为广东格兰仕集团有限公司,1993,生产,10000,台微波炉用于试验性销售,1994,微波炉产量上升至,100000,台,.,1995,微波炉销量达,250,000,台,占据,25.1%,的国内市场。,取代壳牌电器成为中国领先的微波炉制造商,在中国建立家电研究中心,OEM,(,海外,),1996,收到第一个,OEM,订单，开始出口销售,松下和东芝减少了其对格兰仕磁控管的供应,格兰仕开始为期,6,年的价格战,1997,总销量达,2,000,000,台,.,国内市场份额,47.6%.,赢得中国微波炉市场第一品牌称号,开始研发磁控管,在美国建立北美研究中心,1998,年产出达,4,000,000,台,.,从主要欧洲国家获得产品证书,全球最大的微波炉生产基地,1999,关闭羽绒厂,在美国建立研发中心,在加拿大和美国建立销售子公司,ODM,2000,年销售达,10,000,000,台,.,国内市场份额为,76%.,成功研制出磁控管,OEM,和,ODM,方式进行运作,2001,突破性产品,数控光波炉出现,2002,年销售量达,13,000,000,台,.,国际市场份额为,40%.,价格战结束。三星和,LG,退出国内微波炉市场,2003,所有,OBM,微波炉采用格兰仕研发的磁控管,磁控管产量达,16,000,000,台,.,品牌在海外市场日渐受到认同,一、企业简介,-,5,-,二、企业发展战略分析,1,、为什么选择微波炉,中国经济的腾飞会刺激国内购买力及对现代化商品如家电需求的急剧增长。商品的现代化进程会改变中国人的生活方式和习惯，人们会开始乐于购买方便和快捷，也同时包括人们烹饪方式的改变，所以微波炉能够在中国家庭中流行，并且成为必不可少的家用电器。,从竞争环境来考虑，,80,年代的中国国内微波炉市场正处于起步阶段，竞争和市场需求都很小。当时的中国国内市场中，所有的微波炉都是进口的，并且价格高昂，大多数中国家庭都无法负担。,从技术角度来讲，对微波炉产品技术进行投资的风险相对较小。美国,50,年代,已,发明微波炉，技术非常成熟和稳定。日本作为微波炉市场的新军，改进了磁控管的生产，并随后改进了炉胆和电源，这都大幅度地削减了生产成本。但从整体技术上来讲，和最初的设计并无二致。,-,6,-,二、企业发展战略分析,2,、起步阶段,格兰仕遇到的主要困难是本地缺少相关技术和专家，格兰仕从海外引进设备和技术。在,90,年代初期，花了,30,万美元购买了产品设计图纸（一个完整的微波炉技术图纸和规格集），并从当时世界领先的微波炉生产设备和技术提供商东芝公司购买了一些微波炉生产线中所需的关键设备。在上海第,8,无线电厂（国有企业）找到了一个工程技术专业人才组成的团队来协助建厂。这些工程师都在日本接受过微波炉生产技术的专业培训。,1992,年，格兰仕生产出了第一台微波炉。企业开始正式投产，并正式更名为广东格兰仕集团有限公司。,1993,年，生产出首批,10000,台微波炉。,1995,年，格兰仕在全中国销售超过,250000,台的微波炉，击败了当时国内市场的领头羊壳牌电器（后来被惠而浦收购）占据了国内市场,25.1%,的市场份额。,Exhibit 3,给出了格兰仕微波炉业务发展历程中主要的标志性事件。,-,7,-,二、企业发展战略分析,3,、“价格屠刀”助其扩大市场份额,-,8,-,为了实现低成本，通过和,OEM,客户签订生产线免费转移协议，作为协议的一部分，格兰仕有权在满足,Fillony,生产的情况下，利用该生产线过剩的产能生产自己的产品。格兰仕将这一策略复制应用于其他的家电大公司，如东芝、三洋、惠而浦、,GE,、赛博、德龙等。,进一步提高产能，格兰仕最大化地利用生产设施和劳动力，每天,3,班，每周,7,天，每年,365,天都进行生产。与很多西方公司每周生产,30-40,小时相比，格兰仕这种马不停蹄的生产方式使产能至少是他们的,5,倍。因格兰仕基本没有在生产设备上做投资,因次大大减低了生产的固定成本,.,但公司努力改善生产流程,提高质量和生产效率,.,因此格兰仕具有独特的低成本优势,.,垂直整合供应链。格兰仕自己生产超过,90%,微波炉所需的零件。磁控管核心部件，战略性地投资产品设计，并且拥有了关键的生产工序。非核心部件，说服供应商出于降低成本的考虑，将其供应商的生产线和装配技术转移至格兰仕。由于格兰仕的产品需求太大，物料和一部分零部件必须从外部供应商处采购。格兰仕有约,3000,家的供应商，其中,60%,坐落于顺德，,30%,位于珠三角其他临近城市，,10%,在中国其他的地区。,多元化经营成风的,90,年代，抵挡住多元化的诱惑，全面收缩、将企业的资源全部集中于微波炉的开发、生产和销售，进一步提升规模优势，摊销固定成本和费用。,二、企业发展战略分析,3,、“价格屠刀”助其扩大市场份额,-,9,-,“,价格,屠刀”反复使用,，增加市场占有率,从而独霸国内的微波炉市场。当,90,年代早期国际品牌微波炉首次进入中国市场时，产品价格从人民币,1000,元到,3000,元不等，毫无疑问这个价格对于中国消费者来说是无力负担的。因此，格兰仕决定通过降价来击败其竞争对手。从,1996,到,1998,年，格兰仕对所有的微波炉降价,30%,到,40%,，其最便宜的微波炉不足人民币,300,元。在,2000,年到,2002,年间，格兰仕再发动价格战，终于确立了其在国内和全球市场的领先地位。,先发降价抢占市场的机制依赖于在产量上升的同时不断的压缩成本。当公司预计产量达到两百万台时，公司将产品价格定为生产一百二十万台的平均生产成本。当产量达到一千三百万台时，其产品价格为生产一千万台的平均成本，以此类推。,长期以来，格兰仕通过大规模生产来实现低成本。大多数的产品都是低端的并且缺乏多样性。但是，由于对低价格及同质化微波炉的高需求，使得格兰仕的销量仍然非常可观。,二、企业发展战略分析,3,、“价格屠刀”助其扩大市场份额,-,10,-,年份,/,月份,产品,降价幅度,结果,1996/8,全线产品,40%,销量达,650,000,台,超过,35%,的国内市场份额,1997/10,全线产品,29%-40%,销量达,1,980,000,台,超过,47.6%,的国内市场份额,1998/5,全线产品,30%,销量达,4,500,000,台,超过,60%,的国内市场份额,2000/6,五朵金花系列,(,中端产品,),40%,两条生产线超过,1,000,000,台的销售量,超过,76%,的国内市场份额,2000/10,黑金刚系列,(,高端产品,),40%,超过,30%,的国际市场份额,2001/4,价格低于,300,元,的产品,30%,产品在淡季销售火爆,2002/1,数码温控王系列,30%,格兰仕在微波炉市场中占据统治地位,格兰仕国内价格战的阶段,(1996 2002),二、企业发展战略分析,3,、“价格屠刀”助其扩大市场份额,-,11,-,年份,产量,(,百万,),销售数,(,百万,),市场份额,国内,(OBM),出口,(OEM),出口,(OBM),合计,国内,国际,1996,0.65,-,-,-,0.65,34.50%,10.00%,1997,3.60,1.25,0.07,0.68,2.00,47.60%,10.00%,1998,4.50,2.65,0.40,0.95,4.00,61.40%,15.00%,1999,8.00,3.00,1.50,1.50,6.00,67.10%,25.00%,2000,12.00,4.00,3.60,2.40,10.00,76.00%,30.00%,2001,12.00,6.00,3.00,3.00,12.00,70.00%,35.00%,2002,14.00,4.00,6.23,2.77,13.00,70.00%,40.00%,2003,25.00,5.00,7.54,3.46,16.00,60.00%,44.50%,格兰仕微波炉的生产和销售,(1992 2003),二、企业发展战略分析,3,、“价格屠刀”助其扩大市场份额,