深圳市培尔企业管理咨询有限公司

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,深圳市培尔企业管理咨询有限公司,薪酬管理,中国人民大学劳动人事学院,许玉林,1,薪酬专家 理查得汉得森,（Richard Henderson）:,在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比,劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。,调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中,1 美元总成本中有40 - 80 美分为劳动力成本,在过去的20年中，美国每年用于劳动力的津贴,2500亿 7400亿,麦肯锡的调查,美国38家大型企业建立以业绩为基础的薪酬机制前后的情况,公司的业绩在薪酬机制建立后得到大幅提升：,表现在投资资本回报率的三年平均增长率由2%上升至6%,资产回报率的三年平均增长率由-4%上升至2%,每股收益的三年平均增长率由9%上升至14%,每名雇员创造利润的三年平均增长率由6%上升至10%。,薪酬机制导致业绩提升的条件,1、与业绩挂钩的变动薪酬要占到高层管理人员总薪酬的相当比重，才能达到激励效果。以美国为例，高层管理人员的变动薪酬部分平均水平在60%85%之间不等。,2)、薪酬机制必须建立在公司一整套关键业绩指标考核体系基础之上，而且考核和薪酬机制要与公司整体的战略目标一致,以上两点室保证薪酬激励效果的条件,。,几个值得思考的问题：,企业需要什么样的人？,我们用多大的代价（价值）可以找到需要的人？,那些因素会影响员工的收入？,企业到底应该如何确定员工的工资、福利、待遇？,工资高与低的标准是什么？,那些工作重要？重要的标准是什么？,有那些因素决定了员工的满意度？,为什么员工总是感到不满意？,什么是公平？,钱的作用？,编号 企业性质 职务 年收入 心理状态,1 私企 老板 10万 基本满意,2 外企（美） 人事经理 24万 没意思,3 外企（日） 地区代表 8万 不满意、,还要努力干,4 股份制 合伙人 15万 满意,5 国企 事业部 137万 极其不满益,总经理,问题是：,为什么他们会是这样的不同？,是什么原因造成的？,怎样解决？,薪酬管理的思考之一：,人是企业资源中,最有价值（值钱）的；,也是,最不容易满足的。,一、薪酬管理导论,9,薪酬管理导论,1,.企业管理的两项重要活动,考 核,薪 酬,员工利益,企业利益,企业与员工的直接利益交换体现在薪酬、福利制度上。,通过考核维护企业利益。,通过工资、福利制度和有效的规律实施保护员工利益。,工资与福利管理既是企业、员工利益的保护；也是企业与员工维系的重要手段。,工资,体现了工作的绩效特征。因此，更,多得与工作本身相关。,福利,体现人的因素。与年资、职位,相关，包括两个方面：企业保障,和社会保障。,2、薪酬管理的基本框架,简单的理解薪酬管理包括四个方面的工作：, 薪酬策略, 薪酬的额定（工资额）, 制定薪酬管理制度, 薪酬制度的执行与管理,薪酬管理基本框架,薪酬额定,执行管理,特殊薪酬,薪酬制度,薪酬策略,认股期权,薪酬总额,个人薪酬,奖金红利,保险福利,薪酬支付,薪酬结构,薪酬体系,薪,酬,管,理,薪酬体系,薪酬策略,薪酬制度,岗位分类,为什么要进行岗位分类,薪酬结构,营销体系,年薪体系,等级体系,基本年薪,年薪工作评价,薪酬管理,执行管理,工作评价,制度范本,如何进行岗位分类,现有岗位分类,自行岗位分类,等级工作评价,薪酬结构,薪酬结构,考核年薪,奖励年薪,福利保险,持股,营销体系,等级体系,年薪体系,方法1,持股,福利,津贴,奖金,工资,方法2,方法3,纯提成法,固定工资,混合奖酬,工资加提成,工资加奖金,提成加奖金,工资加提成加奖金,薪酬流程图,3、,薪酬管理的目的,确保和维持员工的基本生活需要。,激发员工的工作积极性 - 安全、稳定、努力。,公平的分配制度是企业有序发展的基本保障。,提高工作效率。,合理控制生产、经营成本。,建立企业 - 员工之间的契约化关系。,执行政策、法规。,薪酬管理的思考之二：,薪酬管理,不仅要体现人的价值，,更重要的是,符合企业的利益。,二、薪酬管理策略,17,薪酬管理策略,制定薪酬的策略原则：,符合企业发展战略的要求。,确定薪酬管理的基本理念。,绩效优先 能力优先 年资优先等,体现企业管理的“社会公平”,内部公平 外部公平,反映企业用人观念，体现人才“竞争优势”。,薪酬水平要符和劳动力市场的要求。,薪酬管理的公开与保密。,企业内部薪酬等级的差别策略。,薪酬总体水平的确定原则。,1、企业发展不同阶段、不同经营战略下的薪酬策略,薪酬策略是随着企业发展不同阶段经营战略,的实施进行随动性调整。,企业不同发展阶段的薪酬策略,不同战略条件下的薪酬政策,2、以工作和绩效优先为原则的薪酬策略,薪酬水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出。,员工的吸引依赖于外部劳动力市场，薪酬水平具有强烈的竞争性，体现劳动力能力优先的原则。,由于薪酬的强烈刺激，具有破坏企业内部合作性和人际关系的倾向。,管理过程需要严格、公平的考核制度和晋升制度。,员工能力的培养主要依靠自己。,员工对企业的真诚位于次要位置。,在企业处于停滞期时，人员流动性大。,3、以员工价值、人本优先,为原则的薪酬策略,薪酬水平取决于员工的职务、资历和任职期限。,员工的吸引来自企业内部劳动力市场。,管理环境中激励性、竞争性较差。,员工容易保持良好的合作性和人际关系。,员工工作能力的提高主要依靠企业有计划的培养。,有利于建立团队式的企业文化。,不能有效吸引和保留优秀员工，但一般员工的稳定,程度高。,4、薪酬策略的保密制与公开制,公开制体现了薪酬管理公开、公平、公正的原则。当薪酬差别较大时，具有强烈的激励作用，但也容易产生负面效果。,保密制有利于激励，但不能体现薪酬管理公开、公平、公正的原则。在某些情况下，更符号企业利益。,一般情况下，操作层、技术层采取公开制，中高管理层采取保密制。,此外，公开制的不足可以通过其他的薪酬发放形式进行调整。,5、,制定薪酬水平和级差策略,领先策略：,超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保留优秀员工，同时,对员工提出较高的工作标准。,相应策略：,采取与竞争对手相当的薪酬水平，使企业有能力在其他方面（如质量）与对手竞争；,落后策略：,低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，通过其他非经济激励方式平衡员工对薪酬的不满。,薪酬级差：,级差越大激励性越强。一般，工资差别可适用范围是：,10 20倍。,不同的级差，具有不同的适应性，会产生不同的效果。,6、综合的薪酬策略,基本工资基于工作本身，配合中长期奖励和晋升计划具有强烈的竞争性。,操作层、执行层注重资历，经营管理层、高级技术层以绩效、能力优先。,考核时根据对象的不同，侧重工作业绩、执行效率、个人素质 、提升或工作的主动性和创造性。,企业可同时执行几个不同的、相对独立的薪酬体系。,案例：,操作层,等级工资制：,职能工资，建立等级体系。,配合：,1. 定期的长级政策；,2. 差别不大的月度和年度奖励；,3. 设立与革新、敬业、团队合作；,成本节约等多种奖励制度；,4. 级差式的司龄补贴等。,案例：,中高层管理人员：,年薪制：,协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行,协商。,配合：,1.与年度工作业绩、目标达成有关的中,期奖励计划；,2.与长期工作绩效、目标有关的长期奖,励计划，包括任股期权、奖金银行等；,3.设立特别福利计划等。,案例：,产品开发人员：,技术系列等级工资制：,与内部技术职称相关的等级,工资。提薪与技术职称相关，,与服务年限无关。,配合：,1.与项目开发相关的奖励；,2.专利转让制度（一次性提取、与销售,挂钩提取、或采取企业股权置换方式）,等。,案例：,营销人员：,薪酬组合制度：,采取灵活的薪酬组合方式，视不同时,期企业的营销策略而定。,配合：,1.增加底薪和福利会提高销售人员的稳定,性和市场份额的稳定性；,2.增加销售提成会增加销售人员的短期业,绩，提高市场占有率,3.增设客户稳定性、新客户开发、销售成,节约等约束短期行为的奖励制度等,。,三、建立薪酬管理制度,31,建立薪酬管理制度,1.影响制定薪酬制度的因素,外部环境因素,社会劳动力市场的价格水平(报酬水平):,1）劳动力的市场价格取决于劳动力的供求关系。,劳动力短缺，竞争会导致人力价格上升。,2）为了使企业能够获得合理的劳动力，必须关注,竞争对手的薪酬水平，特别是高科技企业。,劳动立法和政府法规：,以美国为例：1931年 戴威斯 培根法案,通行的工资率支付标准。,1948年 公平劳动标准法案,最低工资、最低工时、加班工资,公平支付、档案管理、童工条款等。,1963年 公平工资法案,男女同酬、同工同酬等。,1964年 民权法案,第七章 公平就业机会法案（EECO）,1986年 税制改革法案,个人纳税累计、扩大雇员福利范围,社会生活费用及企业支付能力,生活费用标准决定了企业对劳动力的最低支付；而企业支付能力的大小决定了企业对人才的竞争力,。,企业所面临的竞争环境,产品的竞争力、劳动力可替代的程度（如：机器人）在市场竞争条件下，企业能在多大程度上把薪酬成本转嫁到消费者身上？,1）垄断：全部转嫁，可采用经济性激励政策；,2）充分竞争：超过平均水平的薪酬成本将使企业处于不利的竞 争地位，可以采用内部培训、晋升等非经济性激励政策。,工会的影响,西方国家，工会作为雇员利益的代言人、保护者对企 业的薪酬政策产生很大的影响,。,企业内部因素,企业的战略与策略,1）适应长远发展战略的薪酬体系要有足够弹性，以求,长期稳定；,2）协调短期薪酬策略与长期策略的关系；,3）设计不同时期的薪酬体系控制点；,4）协调不同战略单位的薪酬水平等。,工作的特性（内在公平性）,工作的类别,、 智力要求、体力要求、环境要求,人际交往要求、职务的责权、开发与创造性要求,工作的时间性、工作的危险性等,劳动力的投入产出比,制造业：人力成本占总成本20%-40%；,服务业：人力成本占总成本70%-80%；,活劳动投入量（人力成本）的每一增加量所对应的产出增加量的关系。,企业的支付能力,企业人力成本支付限度以内，如何有效地薪酬分配，是非常重要的。如果超出企业的支付限度，将导致企业财政恶化,。,薪酬管理的思考之三：,简单的理解，,企业的目标是什么？,企业对劳动力的支付能力？,政府法规的限制要求？,决定了薪酬管理的实施策略。,薪酬管理的思考之四：,建立薪酬管理体系,必须考虑,企业内外因素的影响。,2、薪资调查,薪资调查的目的是为了合理地确定企业内部不同岗,位的薪酬水平。,1）企业大约 20% 的岗位薪酬是在对同类企业中，,同类岗位的调查基础上确定的。,2）将一些岗位的薪酬确定后，以此作为薪酬等级的,标准，并根据其他岗位在企业中的相对价值确定,其工资水平。,3）搜集其他有关员工福利、保险及保障信息。,薪资调查的主要内容,行业性质 企业规模 员工状况 人员流动,组织结构 经营状况 岗位设置 劳动时间,薪酬政策 薪酬水平 保险福利 薪酬增长,薪资调查的类型,商业调查：咨询服务结构的商业性服务。,专业调查：行业机构（美国管理协会 AMA等）提供的,行业和职业薪酬信息。,政府调查：美国劳工局每年举行三次调查（PATC）,地区工资 行业工资 职业工资,薪酬管理的思考之五：,薪资调查,是,确定企业薪酬水平的,重要手段。,3、选择适合的薪酬体系,1）年资工资制,：,以员工的年龄、服务年限、能力为薪酬建立标,准。侧重生活保障；提倡对企业的忠诚。,生活费 年龄 本人工资(47.5%),地域工资(8.7%),亲属工资(20.7%),年 资 服务年限 年资工资(3.7%),能 力 能力区分,职 务 职务价值 能力工资(19.4%),成 果 工作绩效,2）职务工资制：,以岗位的重要性作为薪酬水平的依据。,工作评价的结果决定不同岗位的工,资差别。,生活费 年 龄 亲属工资及其他(6.5%),年 资 服务年限 年资工资(4.6%),能 力 能力区分,职 务 职务价值 职务工资(86.9%),成 果 工作绩效 能力工资(2.0%),3）职能工资制:,比职务工资制更注重职务执行能力,在薪酬获得中的重要作用。,生活费 年 龄 亲属工资及其他(1.3%),年 资 服务年限,能 力 能力区分,职能工资(97.7%),职 务 职务价值 职务津贴 (0.5%),成 果 工作绩效 生产津贴 (0.5%),薪酬管理的思考之六：,选择不同的薪酬体系,体现了,企业对人的价值的,基本看法。,4、确定薪酬结构,员工的收入是由不同的组成部分构成的.企业不但,要考虑员工的工资收入，同时，也必须考虑员工的福利、保险及其他收入,保险与福利,医疗保险 养老保险 失业保险 人寿保险,伤残保险 病假补助 生育保险 解雇资谴费,非工作时间报酬,假日 节日 休假 事假 加班,高层管理者特别福利,金色降落伞（无理由解雇费）,增补退休福利计划,人寿保险,一次性退职金,其他福利,学费资助 汽车保险 会员资格 住房津贴,子女入托 法律服务 现金分红 医疗补助,礼物馈赠 贷款担保 储蓄计划 交通补贴,服务年限奖 股票购买计划,自助餐式福利计划,限定总额，由员工自行选取福利待遇。,企业各类员工的薪酬激励计划,51,一、高层管理人员的薪酬激励,短期薪酬激励计划,奖励依据：,公司的整体效益指标，如净利润、,投资收益率、支付股息总额等。,支付方式,：,大多以现金方式立即支付 。,支付比例：,最高级经理人：相当于基本工资的50%60%；,第二层经理人：相当于基本工资的40%45%；,第三层经理人：相当于基本工资的35%40%；,第四层经理人：相当于基本工资的30%35%；,一般员工： 相当于基本工资的30以下；,长期薪酬激励计划,A.保留、吸引优秀的管理人员。,B.使用于管理人员所需的现金支出达到最低。,使潜在的现金流出和收入损失降到最低。,C.为管理人员提供一种比较优惠的税率来积累资本。,D.确定高级经理的奖励时，摆脱对股票市场的依赖,关系。,长期奖励的方式：,认股期权 限定性股权 奖金银行,股票期权与员工激励,期权：,经理人与所有者通过和约的形式以,双方约定的价格购进未来一定时期,(3-5年)内公司股份的权利。,这一购买过程叫行权。,约定的购买价格叫行权价格,。,行权期：,一般第一年为等待期；以后行权,期内分期购买。,经理人收益为企业的增值与保值。,如：企业每股净资产是1元人民币，三年以后， 经理人以,当期（现 在）约定价格,购买10万股。 期权。这是一个和约。,经理人收益 每股净资产增加量。,（3-1）*10万 = 20万,授予的时机：,受聘、升职和年度考核。特殊情况也可授予。,股票来源：,1）发行时预留；,2）增资扩股的发式获得；,3）大股东出让；,4）股市回购。,行权价格：,根据情况确定。,行权数量：,公司股本的10%、 CEO:10%的,25%,期权的历史,20年代员工持股计划（ESOP）20年的流行，大萧条时期股市受挫，股价下跌， ESOP受到打击。,1952年美国菲泽尔公司首次推行期权。,70年代，美国参议院金融委员会将ESOP作为养老金计划的一种方式纳入法律。,80年代，ESOP 和股票期权普遍推行。,如：微软80%员工持股。MBA以85%的市场价格购买现期股票。,股权激励机制,股票期权：,期权收入与工资之比： 3:1。,储蓄-股票参与计划：,员工以低于市场价格购买公司股票。保证员工无论股价上涨、下跌，至少获得15%的收益。,股票持有计划：,股票升值时有收益,。,受限股票计划,：,持有人出售股票有一定的限制。,（1）股票上涨到一定目标价位； （2）不可转让；,（3）公司有权回购。,虚拟股票计划,：,没有所有权，享有股票增值收益和分红权。,股票增值权,：规定时间内，规定数量的股票增值收益。无分红权。,中国企业的持股方式,部分股权：,如有分红权，但不能转让，不能出售。,优先股：,拥有股东的所有权利，如分红权、投票权、资,产占有权，但有限制。,普通股：,股东权力。,期股：,经理人达到要求，以某种方式给你股份。,股票期权：,以和约的方式确定经理人有获得股票的权力。,经理人有行权的自由。,现实的形式, 部分股权、优先股、普通股。,未来的形式, 期股、股票期权。,通行的持股途径：,内部职工股：,以股份制的方式组建公司。,债转股：,如：美国西北航空公司。,无偿赠送：,老板的意愿。,员工购买：,老板给，员工买。,分步收购：,联想模式。,经理人买断：,如：四通公司的MBO（经理人收购）。,期股：,如：武汉国有资产投资公司。,风险收入：30%现 金、70%股票,股票期权：,必须是上市公司。股票的来源有法律障碍。,虚拟股权：,仿真设计：以企业净资产增量作为虚拟股权,实施股票期权的几个条件：,法律、政策环境,资本市场的完善,机构的建设：如：股份的托管问题。,社会化的职业经理人市场。,规范的公司结构：产权明确，股东会、董事会、监事会等。,绩效评价体系。,高层管理人员的股票期权计划包括以下六方面要素：,1、如何确定每年股票期权的执行价格？,期权执行价格一般由两种方法决定：在预先确定执行价格,(,根据业务计划中预测,),或根据行业指数确定。,2、如何确定股票期权的行使期限和有效期限？,期权的有效期一段为10年，强制持有期为35年不等。期权执行 日期的确定也有两种方法：在获得日可执行或获得后递延执行。,3、如何确定股票薪酬计划的参与者？,国际大公司的股票薪酬计划参与者有日益扩大的趋势，从原来仅授予总裁等几个关键职位发展到目前包括高层管理人员、董事、中层管理人员、外籍专家、咨询人员或律师等多元化的参与主体。,4、如何确定每年股票期权的数量？,有三种方法：第一种方法是利用金融市场。第二种方法是将期权的数量由所需达到的目标决定。第三种方法是利用经验公式,5、如何确定控制权变动时的保护条款？,股票薪酬计划还包括控制权变动时的保护条款，即当公司发生兼并、外部收购、资产出售、董事会变更、破产/解散时保留股票期权有效性的条款。一般公司在发生控制权变动时，由专门委员会决策是否保留期权持有者的权力。,6、如何具体实施股票期权计划？,一般有两种不同的股票期权实施计划：,第一，股票转让。,当高级管理人员实施股票期权时，股票从股东到高级管理人员的股票实物转让。,第二，虚有股权。,即在出售时给予高级管理人员相当于股价的现金；在执行期给予高级管理人员相当于股票期权的现金。具体实施办法是：在年初或财政年度之初，由公司的资金部门从市场上回购公司股票或增发新股，以为本年度可能的高级管理人员行使期权做准备；当高级管理人员行权时，资金部门卖出所持有的股票，并按期权条款将盈余以现金形式支付给高级管理人员。,高层管理人员的薪酬机制为四大类：,1、基本工资：,薪酬中的固定部分，一般由个人资历或职位决定。 其缺点是激励作用弱，使高层管理人员更注重短期行为。,2、业绩奖金：,业绩薪酬的一种形式，根据业绩或特定目标的完成情况确定实际给予金额，一般一年发放一次。其优点是：风险低并具相当的激励作用；缺点是：当公司业绩不佳时，奖金超于平均，当利润高时公司需承担较大现金成本。,3、股票赠予：,根据业绩达到情况，对高层管理人员赠予公司股票。其优点是：激励力度大，并具有锁住员工的效果；缺点是：对管理人员没有负面影响，未完全达到使公司管理人员与股东利益一致的作用。,4、股票期权：,赠予管理人员在规定时间和规定价格购入公司股票的权利。其优点是：激励力度大，使管理人员与股东的利益相一致；缺点是：对公司管理人员来说具有风险，不完全是通过自己努力就可以直接达到高收益。,美国前150家大公司总裁的薪酬构成：,股票期权为48%,其他股票薪酬形式占11%,业绩奖金占23%,基本工资占18%。,高层管理人员股票期权应综合考虑：,股东利益,高层管理人员的利益,监管/法律要求,有效的激励计划利益激励,三个问题： 员工应获得什么样的薪酬？ 为这份薪酬员工应付出多少劳动？ 员工能付出多少劳动？,有效激励利益回报机制,激励性薪酬计划的优点,激励措施关注员工在特定绩效目标上的努力，为培育重要员工和获得企业利益提供激励；,激励的支付是与结果的实现联系在一起的变动成本，而基本工资是与产出相关的固定成本；,激励性薪酬与工作绩效直接相关。如果达到绩效目标（数量和质量），就应该支付激励性薪酬；相反，就不支付这种激励性薪酬；,当个人报酬基于团队成果时，激励措施鼓励团队工作和业务单位之间的合作；,激励是在那些创造成功的员工之间分配利益的一种方式,关键：员工薪酬体现他们个人绩效和团队绩效的动态平衡,1、计时制员工的物质激励,建立在生产产品的件数、特定绩效目标的实现情况或 作为整体考虑的组织生产率的提升的基础上,计件工资制,直接计件,超额计件,缺点,不利于建立提倡合作、创造性或问题解决的企业文化,难于确定合理的计件工资率,不适用情况,质量比数量更重要时,技术变化频繁时,交叉培训被认为有助于增加计划安排的灵活性时,个人奖金,向做出更多努力的员工提供更多报酬，是基本工资的一种补充,奖金的确定,个人生产的产品单位数量,成本的节约,质量的提高,其他绩效标准,集体计件制,在达到或超过生产（工作）标准时，所有小组成员都会得到奖金的激励计划,优点：,支持合作和团队文化,倾向于减少员工间的不利竞争,鼓励员工的交叉培训,缺点：,一部分员工认为自己的贡献大于回报,限制绩效的压力,搭便车现象,标准工作小时计划,按照在标准时间内完成工作的情况制定工资的激励计划,少于标准工作时间完成工作仍可获得标准工作工资,要求对工作质量进行控制,2、一般管理人员的激励,绩效报酬增长,建立在绩效基础上的薪酬提升，需要对一般管理人员的工作绩效进行明确界定；同时，这种提升应该随绩效的下降而停止支付。,一次性支付绩效报酬,不计入基本工资的一次性支付绩效报酬计划使薪酬增长计划更加灵活和易于控制,相关问题,可用于该计划的资金可能不足以理想的提升员工工资,经理们可能缺乏正确定义和衡量员工绩效的标准，绩效报酬标准可能模棱两可,员工可能不相信他们的薪酬与自己的努力和绩效有关；他们可能无法区分基于绩效的工资增长和其他原因的工资增长,员工可能认为，尽管有正规的绩效报酬计划，但组织的政策是决定绩效报酬决策的最重要因素,经理与员工之间可能缺乏信任与合作,有证据表明，“一揽子”绩效报酬计划并不能提高较高层次员工的绩效,3、销售人员的激励,特殊需要,销售工作的高竞争性特征导致对销售人员的物质激励的广泛运用,各种销售工作的差异性导致激励体系固有的复杂性,类型,直接工资计划,直接佣金计划,工资佣金复合计划,工资佣金复合计划的优点,恰当的佣金比例可以使这一计划起到直接工资计划和直接佣金计划的各种优点,提供更大的灵活性，有助于企业实现利润最大化,可以根据销售额确定最有利的销售费用比例,除销售量以外，销售人员有动力去实现公司特定的市场目标,4、专业技术人员的激励,为技术人员提供双轨制薪酬计划，以保证其收入与管理人员达到同一水平。,职业曲线（成熟曲线） 经验或工作表现的基本点，作为专业技术人员提升工资的依据,专业技术人员的成熟曲线,月,薪,获得学位后的年数,表现突出,表现一般,表现较差,7000,6000,5000,4000,3000,2000,1000,0 4 8 12 16 20 24 28,5、中高层管理人员的激励,薪酬构成,基本工资,短期激励或奖金,长期激励奖金或股票期权,津贴,薪酬确定：,中高层管理人员的相对稀缺性导致其决定的主要依据是建立在企业规模、销售额或行业分类基础上的薪酬调查,短期奖励激励性奖金,以其个人对企业的贡献为基础,评价标准,企业总利润,股东投资回报率之上的利润百分比,年度利润计划,中高层管理人员和董事会之间所达成的协议目标的实现情况,营运尺度与传统财务手段的联系综合计分卡,支付形式,现金,股权,长期激励,股价价格升值计划 限制性股权制/现金计划,股票期权 限制性股权,股票升值权利 限制性现金,股权购买计划,影子股权,基于绩效的权利,绩效单位,绩效股,公式化价值权利,红利单位,津贴与福利,最普遍的福利项目 占被访问公司的百分比,公司汽车 54.5,补充性员工退休计划（SERP） 51.9,雇佣合同 37.0,免费体检 36.4,乡村俱乐部会员资格 34.1,控制安排的变动 32.0,移动电话 31.8,个人财务咨询 29.5,董事与执行官保险 28.8,公司支付的停车费 25.8,6、团队与组织激励计划,收益分享计划,按照预先确定的反映生产率和利润率改善的公式，员工和企业分享财务受益的计划,利润分享计划,雇主支付的，全体员工都能获得的以组织利润为基础的当期或延迟支付奖励,可以为员工提供通过为企业的发展做出贡献而增加收益的机会,分享标准：净利润的20%-25%,员工不可控制因素对利润的影响限制了这一计划的实施,员工持股计划（ESOPs）,出于雇员购买本公司股票的目的，公司将它的股票投入到一个已建立的信托账户中,形式,股权奖金计划,杠杆计划,相关问题,非上市公司员工持股的套现问题,来自于这些计划的退休收入越多，退休员工对于公司股票价格的依赖程度就越高。将来的退休员工受股市波动的影响将超过受管理层决策失误的影响,员工将承担企业破产的风险,尽管员工有大量的潜在收益，但是，员工持股计划的设计有时是置该计划与风险之中的方式设计的,四种特殊的团队奖励计划,斯坎伦计划：利用员工与管理层在成本降低方面取得进展的奖励计划,员工应该提出一些提高生产率的想法和建议，并因其建设性的努力而得到公司的奖励,建议流程,流程 评估影响书各部门的建议,审查绩效以确定盈利或亏空,审查整个程序,让高层管理人员知道,流程 选择建议,追踪建议,与员工讨论建议,实施建议,管理层的评估,巡视委员会,生产部门委员会,个人建议,问题确认,拉克尔计划（产量份额计划）,建立在小时工作雇员总收入及其创造的生产价值的历史性关系基础上的奖金激励计划,如：产量价值增长1%, 员工得到相当于总工资1%的奖励,集体收益分享计划,由于工作团队整体生产率的提高（而不是因为节约），团队和企业分享因绩效提高所产生的收益,风险收益计划,把员工一定比例的基本工资置于一定的风险之上，如果工作绩效提高，则获得超过一般意义的总报酬（包括低于平均水平的基本工资、风险报酬和奖励报酬）,管理者如何解决公平问题,管理公平需要解决两个方面的问题：,员工与组织的关系,员工与组织保持公平的心理和经济契约,员工与员工的关系,员工之间的公平比较,来自于组织内部和组织外部的同时比较,1、员工与组织的心理和经济契约,心理契约：,员工对组织的投入（包括贡献和期望）的条件。员工同意给予一定的忠诚、创造力、和额外的工作努力，作为交换，员工除了对组织有经济报偿的期望以外，他们还希望得到工作安全感、公平合理的等于（人的尊严）、良好的人际关系、以及组织支持他们实现发展的愿望。,经济契约：,员工以时间、才智、能力和努力工作换取,薪酬、休息和适当的工作条件。,员工：,期望收益,希望有所贡献,心理,契约,经济,契约,员工：,期望满足,高工作绩效,高工作满意度,继续效力于组织,期望不能满足,低工作绩效,低工作满意度,可能离职,组织：,期望满足,留住员工,可能提升,期望不能满足,矫正行为；惩罚,可能辞退,组织：,期望收益,提供报偿,员工与组织的契约模型,两个基本假设,个人在评价他们的社会关系和地位时是以经济的奖赏或报酬为基点的,个人的公平感来自于社会的比较过程，而且这种比较不仅是个人的绝对或纵向比较，还取决于个人与他人之间的相对或横向比较,2、公平管理,基本模式,个人 他人（或一个群体）,产生（结果） 产出（结果） O O,1,投入 投入 I I,1,不公平感产生的条件,A增加投入,A要求减少产出,B减少投入,B要求增加产出,A或B改变比较体系,A或B分开,其他方式,Q,A,Q,B,I,A,I,B,Q,A,Q,B,I,A,I,B,公平与不公平感的调整,公平的比较对象有三个体系：,某一特殊的个人,某一参考群体,一般的标准,当个人感到不公平时会做出以下行为上的调整：,改变个人的付出或行为的投入,寻求更多的个人所得或报酬,歪曲对个人付出或所得的解释,改变比较的体系,薪酬管理的思考之七：,员工的收益是,通过多种形式体现的；,其中，,奖励和福利计划尤为重要。,四、工作评价的方法,99,工作评价的方法,工作评价：,是工作分析的延伸。依据工作分析的结果，,通过对工作本身难易程度、责任大小、环,境及相对价值进行判断，以次作为确定工,作岗位工资等级的标准。,报酬因素：,是哪些因素决定了工作岗位的价值。,公平的目的：,1）每位员工的工资与其他员工的工资,是可比的；,2）每位员工的工资在一个类似的工作,范围内是可比的,。,1.工作排列法,将工作按价值的大小、重要性等标准排队比较。,2.工作分类法(职位分类法),1）所有的职位分成几组；,2）每组中包含的,职位相似,称为：类,每组中包含的,职位除复杂度外,，,其他方面,均不同 称为：级,3）美国实行的分类因素（报酬因素）：,工作的复杂度和灵活度； 接受和实施的监督；,人际 工作关系的特点； 要求的创造性；,承担的责任； 需要的判断能力； 要求的知识；,所需的经验；,4）根据分类因素对工作（职位）进行分类。,如：GS - 1级（普通1级）,包括那些只需照章办事，处于直接监督之下，很少,或几乎无需独立判断的岗位。,1）办公室、商业、财务方面最简单的例行工作；,2）在专业、科研、技术领域中不具技术要求的,基础工作。,文员 秘书 出纳 实验员等,GS - 10级,电工 机工 焊工等,如：把工作分为三个水平：非熟练的、半熟练的,和熟练的。限定如下：,工作分类法的基本程序：,1）分析公司的工作内容；,2）理顺公司的组织结构；,3）确定部门责任和工作岗位；,4）为每一个职位制定工作说明书；,5）选择并确定分类因素和一定数量的等级；,6）确定每个等级的限定条件和技能水平要求；,7）成立一个工作评价委员会评价每一个工作，并,把被评价后的工作纳入比较相近的级别中；,8）确定每一个级别的工资率；,9）核定工资等级系统，开始执行新的工资体系。,3.因素比较法,量化的各种评价方法,1) 从所有的工作中找出 15 20 个“关键职务”。,2）确定报酬因素。,如：智力因素 技术要求 工作复杂性,责任 工作环境 体力等,3）每个报酬因素确定等级和薪金数额,。,如；责任 1级 2级 3级,20元 15元 10元,4）每个岗位按报酬因素和相应的薪金额定工资总额。,4.因素计点法（点薪制）,原则与因素比较法大致相同。操作更为细致。,重要特征为,：,对报酬因素进行权重分配，并,配以点数计量。,实施步骤：,1）确定需评价的岗位。,2）搜集职位信息,：,职位分析、职位描述、,职位说明书。,3）确定评价因素（报酬因素）。,如： 责任 知识与技能,努力程度 工作环境,4）给评价因素定义,。,如：努力程度：工作完成对执行者智力、体力,和努力的要求。,5）评价因素细分子因素,。,如：责任：风险控制的责任、指导监督的责任,组织人事的责任等,6）子因素定义、划分等级。,如：风险控制的责任：指在不确定条件下为保证,工作顺利完成所担负的责任。责任的大小由,失败后的损失作为判断依据,。,等级评分,（1）无任何风险 0,（2）仅有一些小的风险。一旦发生问题，,不会给公司造成多大影响 20,（3）有一定的风险。一旦发生问题，给公,司所造成的影响能明显感觉到。 40,（4）有较大的风险。一旦发生问题，会给,公司带来较严重的损害。 60,（5）有极大风险。一旦发生问题，对公司,造成的影响不仅不可挽回，而且会致 80,使公司经济危机乃至倒闭。,5）确定评价因素记分总数，即总点数。,如：总点数为 1000分。,6）确定评价因素的比重并配点,。,评价因素 权 重 点 值,责 任 40% 400,知识和技能 30% 300,努力程度 20% 200,工作环境 10% 100,合 计 100% 1000,7）确定子因素的比重并配点,如：责任细分（400点）,风险控制的责任 5级 80分,成本控制的责任 6级 40分,指导监督的责任 6级 40分,内部协调的责任 5级 30分,外部协调的责任 5级 30分,工作结果的责任 6级 40分,组织人事的责任 5级 40分,法律方面的责任 5级 70分,决策的层次 5级 30分,8）根据评价因素的权重、分数对职务进行评价。,9）确定工资等级,。,5.技能工资制,根据工作对知识的广度、深度和类型的要求，而不是根据岗位确定工资。,1）能力测验：能力与工作的符合程度。,2）工资随工作变化调整。,3）资历与工资无关。,4）提供更多的发展机会。有能力，机会就多。,6.市场定价工资制,根据职位要求,劳动力市场价格确定工资.,薪酬管理的思考之八：,应用工作评价的方法,确定薪酬体系是,一项复杂的技术操作。,同时，,也是非常有效的。,五、形成薪酬体系,114,形成薪酬体系,通过职位分类确定岗位类别,通过工作分析确定岗位职责,通过工作评价确定岗位价值,建立工资体系体现岗位分配,通过薪酬制度完成薪酬管理,附表：职级与职等,等级薪酬体系,六、薪酬管理,123,薪酬管理,几项基本原则,1）让员工理解改变当前薪资体系的必要性,2）让员工了解工作评价的程序、方法和建立一个什,么样的薪资体系,3）强调工作评价的结果不会影响员工目前的工作。,4）新的薪资体系将对员工起到更有效的激励作用，,薪资体系将更为合理。,5）工作评价的是工作，而不是员工。,6）组织中每一项工作与其他工作都是可比的。,7）薪资的等级是由工作的价值决定的，而薪资是,由薪资等级确定的。,8）通过建立工作的比例关系确定薪资的比例关系。,9）强调工作评价将不确定工作的数量、不衡量员,工的能力、不是为了削减工资的水平。,10）确定的薪酬体系应高于平均水平。,11）薪酬体系应包括一系列福利计划，视员工为企,业的长期的投资。,12） 薪酬体系的建立应适应劳动力市场变化的需求。,