011-两化融合管理体系贯标工作案例分享与交

#,单击此处编辑母版标题样式,2015,年,8,月,苏州金龙两化融合管理体系,贯标经验分享,吴 震,目录,苏州金,龙简介,两化融合贯标过程,两化融合成果分享,目录,苏州金龙,简介,金龙联合汽车工业（苏州）有限公司成立于,1998,年底，现有总资产,53,亿元，拥有,50,万平方米的现代化客车生产基地，具备,25000,辆大中型客车及底盘的生产能力。,2014,年销量,25615,台，销售额,100.53,亿元，市场保有量突破,20,万台，,稳居行业三甲。,园区基地,园区新基地,零部件公司,4,宣传网站,（面向公众）,公司内部网,技术中心,财务部,人力资源部,供应商网,供应商,1,供应商,2,供应商,3,销售网,经销商,1,经销商,2,经销商,3,业务员,客户服务网,服务站,1,服务站,2,服务站,3,中心库,外服,业务,流程,商业智能,BI,PDM,ERP,CRM,呼叫中心,手机平台,传真中心,eBMS,知识管理,工作流,信息化概貌,海格微信平台,移动应用,应用互联网技术，构建上下游企业的生态圈，实现客车制造生态链上的经销商、供应商、服务站等组织的业务协同,多系统独立运行,(19992006,年）,供应链系统上线实现部分系统互通（,20072011）,营销、研发、生产运营三军联动,(20112013),云战略,（,2014-,至今）,多,个系统分别覆盖各个业务领域,形成多个数据孤岛，数据交换低效,实现了与,PDM,、,CRM,、售后服务,等,系统的数据互通,Windchill,上线实现了与,ERP,系统的集成,与销售配置器集成，实现了销售端拉动,ERP,的运行,两,化融合发展过程,单项应用,基础建设,综合集成,协同与创新,实现上下游产业链的协同,开启了制造业服务化的转型,流程管理发展过程,2005,年引入的,eBMS,流程管理系统,，统一流程的展示方式，提供,了统一的规范。,2006,年,引入,流程设计和优化课程,建成,了一套严格的结构化的管理文件,体系，整合,了,TS16949,、,ISO14001,、,3C,、出口免验等,要素。,2012,年探索出管理,变革项目的方法，简称“管理,IPD,方法,”,2015,年作为,江苏省,首家企业通过了 “两化融合管理体系”认证。,7,2015,年,1,月,28,日通过“两化融合管理体系”现场评估,江苏省首家企业通过评定,9,两化,融合管理体系评定证书,江苏省首家企业通过评定,订单全流程管控能力,定制产品快速设计能力,供应,链成本精细化管控能力,三大能力,10,参加两化融合管理体系贯标成果展,向,工信部苗圩部长汇报苏州金龙两化融合成果,11,为什么要两化融合？,12,13,变革的目的就是要多产粮食,变革的目的就是要,多产粮食,（销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一），以及,增加土地肥力,（战略贡献、客户满意、有效管理风险），不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。,我们要接受“瓦萨”号战舰沉没的教训。战舰的目的就是为了作战，任何装饰都是多余的。,我们在变革中，要避免画蛇添足，使流程繁琐,。,变革的目的要始终围绕为客户创造价值,，不能为客户直接和间接创造价值的部门为多余部门、流程为多余的流程、人为多余的人。,我们要紧紧围绕价值创造，来简化我们的组织与流程。,摘自,任正非在,2015,年市场工作会议上的讲话,两化融合的目的就是要多产“粮食”,14,苏州金龙,为什么要两化融合？,15,100.53,亿,8,-9%,2-3%,向管理要效益,16,两化融合如何落地？,流程变革管理,17,苏州金龙简介,两化融合贯标过程,初识学习阶段,筹划酝酿阶段,项目立项阶段,深入调研阶段,迎审准备阶段,贯标审核阶段,下一步计划,经验总结,两化融合成果分享,目录,18,两化融合评估规范,两化融合管理体系,学习评估规范和两化融合管理体系,2014,年,2,月,1,、初识学习阶段,19,两,化融合管理体系与变革管理对比,流程、组织、技术、数据,流程、组织、,IT,、绩效,都是四位一体，非常的相似，但“视角”更宽广,2014,年,7,月，参加两化融合贯标试点企业培训,1,、初识学习阶段,20,依据两化融合评估规范自我评估找差距,1,、初识学习阶段,序号,九项原则,评价,欠缺,1,以获取可持续竞争力优势为关注焦点,1,，,2,，,3,，,4,，,5,何,为,可持续,优势,，识别不够,2,战略一致性,1,，,2,，,3,，,4,，,5,未上升到战略高度,3,领导的核心作用,1,，,2,，,3,，,4,，,5,领导普遍重业务、轻管理,4,全员参与、全员考核,1,，,2,，,3,，,4,，,5,理解参与的员工不多,5,过程管理,1,，,2,，,3,，,4,，,5,变革,项目管理,机制,，需要优化,6,全局优化,1,，,2,，,3,，,4,，,5,组织和绩效融入,不够,7,循序渐进、持之以恒,1,，,2,，,3,，,4,，,5,缺少持续的评估与优化,8,创新引领,1,，,2,，,3,，,4,，,5,取决于项目经理的创新力,9,开放协作,1,，,2,，,3,，,4,，,5,部门墙比较厚,，,本位主义严重,1,、初识学习阶段,依据九项原则自我评估,目录,苏州金,龙简介,两化融合贯标过程,初识学习阶段,筹划酝酿阶段,项目立项,阶段,深入调研,阶段,迎审准备阶段,贯标审核阶段,下一步计划,经验总结,两化融合成果分享,目录,两化融合评估规范,两化融合管理体系,两大,标准,企业两化融合处于什么水平？,做了什么、做的如何,企业两化融合应该如何运作？,为什么做、做什么、怎么做,2,、筹划酝酿阶段,深入理解两化融合两个抓手,2014,年度流程能力调查,7.79,分 规范级,2,、筹划酝酿阶段,度量级,规范级,职能级,经验级,流程绩效持续改进，形成竞争力,以客户为中心，流程集成化、标准化,部门本位严重，,流程粗放、分散,经验取代流程,标杆级,流程绩效及流程管理水平成为跨行业,的学习标杆,从职能级到规范级，培养对流程,对规则的尊重感,我们在这里：规范级,9-10,分 标杆级,8-9,分 度量级,7-8,分 规范级,6-7,分,职能,级,6,分,经验,级,主要是拆墙项目,和快赢项目,有的业务,还处于经验级,要设再造项目,有的业务,处于职能级,要设拆墙项目,流程管理能力自我评价,2,、筹划酝酿阶段,26,选择咨询服务单位,寻找合适的咨询服务单位,具有质量体系背景的单位,具有信息化系统建设背景的单位,具有信息化应用咨询服务背景的单位,2,、筹划酝酿阶段,目录,苏州金,龙简介,两化融合贯标过程,初识学习阶段,筹划酝酿阶段,项目立项,阶段,深入调研,阶段,迎审准备阶段,贯标审核阶段,下一步计划,经验总结,两化融合成果分享,目录,28,3,、项目立项阶段,发布,苏金司发 【,2014,】,12,号,“关于成立两化融合管理体系实施项目组的通知”,总经理任组长、信息总监任副组长,成立两化融合管理体系实施项目,目录,苏州金,龙简介,两化融合贯标过程,初识学习阶段,筹划酝酿阶段,项目立项,阶段,深入调研,阶段,迎审准备阶段,贯标审核阶段,下一步计划,经验总结,两化融合成果分享,目录,30,4,、深入调研阶段,慧德咨询公司组织了,17,场对各个领域,的领导的访谈,1,、了解各领域对两化融合的认识情况,2,、对各领域领导做两化融合管理体系的培训与价值沟通,3,、初步取得各领域的领导的支持,全业务领域深入访谈,紧密沟通获取领导及业务部门的支持,调研结果内部分析会,保证调研改进建议接地气,调研结果总经理汇报会,让最高领导者理解两化融合管理体系的价值,4,、深入调研阶段,两,化融合管理体系培训会,让中层管理人员了解两化融合管理体系及贯标的意义,贯标项目正式启动会,最高管理者发动贯标项目,统一高管的思想,提高贯标活动的重视度,紧密沟通获取领导及业务部门的支持,4,、深入调研阶段,咨询,顾问提出改进建议,4,、深入调研阶段,调研后总结,已经,采用信息化手段实现了需求实现的可视化与可管理性；,四位一体的概念与体系四要素的要求,几乎完全吻合,：,流程,IT,技术，后者概念更大（工业、信息、服务、管理技术）,组织,绩效 数据，后者概念更大（数据综合利用）,需求实现的过程管理非常清晰、实用；,四个管理域可做进一步明确与规范；,总体而言：与体系要求非常接近,，按体系调整即,可达成体系,要求,4,、深入调研阶段,制定贯标工作初步计划,项目里程碑,W1,10/20-,W2,W3,11/3,W4,W5,W6,W7,12/1,W8,W9,W10,W11,-1/10,贯标启动,现状调研及诊断,体系分析策划,文件编写及发布,试运行,内部审核和管理评审,评定试点,4,、深入调研阶段,目录,苏州金,龙简介,两化融合贯标过程,初识学习阶段,筹划酝酿阶段,项目立项,阶段,深入调研,阶段,迎审准备阶段,贯标审核阶段,下一步计划,经验总结,两化融合成果分享,目录,两化融合,组织,5,、迎审准备阶段,明确原,HBI,变革管理组织为两化融合的领导组织,两化融合管理体系基,本框架,企业战略,获取,可持续竞争优势,匹 配,企业战略,可持续竞争优势,匹 配,管理职责,测评与改进,实施过程,基础保障,新型能力,数据,组织,机构,业务,流程,技术,要求,输入,输出,持续改进,信息化和工业化融合,两化融合核心是三个圈：,A,、,外圈,-,战略圈：战略、目标、预算、,变革,B,、中圈,-,资源,圈：管理职责、基础保障、实施过程、测评与改进,C,、,内圈,-,要素圈：组织、流程、技术、数据四要素,外圈,指明方向，打哪里？,中圈,提供粮草和弹药（资源：人、资金、设备、监督、管理）,内圈,打,5,、迎审准备阶段,外圈,5,、迎审准备阶段,成立,公司战略委员会,5,、迎审准备阶段,成立战略委负责领导公司发展战略工作,明确战略委的职能与其他委的运作关系,由变革委驱动绩效委与预算委转变为由战略委驱动绩效委、变革委、预算委运作,5,、迎审准备阶段,内圈,5,、迎审准备阶段,内圈,四要素圈,内圈四要素的运行，实质是公司变革项目管理四位一体的运作，这部分已经在公司运作了三年。,原来是,绩效,现改为,数据,范围更大,5,、迎审准备阶段,两化融合管理体系文件框架,序号,文件编号,程序文件名称,1,B-420-01,文件控制程序,2,B-424-01,记录控制程序,3,B-530-01,战略管理程序,4,B-540-01,绩效管理程序,5,B-550-02,内部沟通程序,6,B-560-01,管理评审程序,7,B-620-02,人力资源管理程序,8,B-610-01,财务管理程序,9,B-631-01,信息技术应用管理程序,10,B-630-02,设施管理程序,11,B-630-01,设备管理程序,12,B-630-03,应急准备和响应控制程序,13,B-701-01,变革项目管理程序,14,B-822-01,内部审核程序,15,B-850-02,纠正措施和预防措施控制程序,1,、共,15,个程序文件，需修订,7,个。,2,、下级文件需修订,7,个,(,新增,5,个,),。,战略管理,程序,数据开发,利用流程,两化融合内部,审核流程,战略规划流程,年度经营计划制定流程,战略管理规定,变革项目,管理程序,7.,实施,过程,4.,管理,体系,5.,管理,职责,6.,资源,管理,8.,测量,、分析,与改进,5,、迎审准备阶段,中圈,5,、迎审准备阶段,46,完善和升级现行的变革及流程管理机制,营造一个健康发展的生态环境，,可视化,，业务主导者内生动力发起管理改进，从识别可持续的竞争力优势为焦点开始，形成一个自适应的持续改进的管理变革系统。,探讨并提供一种从,旧机制,到,新机制,的,快速平衡和适应,的,管理变革机制,。新机制,推行,过程中，新机制还没站稳脚跟，旧机制余孽尚存，这个变革机制要尽可能缩短新旧机制并行的思想混沌期，,减少,动荡,。,中圈,-,四个管理域的重点工作,加快形成端到端流程的梳理办法,增加数据开发利用流程,战略优势能力例行化,打造矩阵型组织文化,健全四个管理域的管理,推行流程绩效的落实,普及项目管理能力,流程管理平台升级，查询方便,E-Learnning,学习考试工具应用,加强项目试运行中匹配和调整实效,5,、迎审准备阶段,目标策划,提升,订单全流程管控能力,提升定制产品快速设计能力,提升供应链成本精细化管控能力,5,、迎审准备阶段,活动,/,目标,完成,情况,打造能力：订单全,流程,管控能力,售,前支持和订单评审响应阶段，要追求信息的准、精、快，订单履行阶段，要追求车辆制造过程的顺、好、快；在订单入库和交付环节，要追求客户提车过程的方便、顺畅。,目标：,产品配置开发计划完成及时率,90%,订单配置变更频次,=90%,通知单数量减少,40%,现场需要管控的正式通知单下降率,=30%,采购物料品种下降率=12%,项目策划分为,6,个子项目开展，分别为：,研发计划绩效设计项目,基于历史订单录单项目,订单配置的装置图查看及签收项目,正式通知单全流程实施项目,订单通知单协同与集成项目,物料通用化管控项目,所有项目在,12,月份之前已经完成本年度项目要求。,（详见项目汇报,ppt,）,目标策划,-,定制产品快速设计,能力,5,、迎审准备阶段,活动,/,目标,策划,情况,打造能力：供应链成本管控,围绕单车成本核算，关注成本中心落地过程中影响成本的环节，如原材料核价、辅料定额控制、自制件管理与核价等，形成基于成本中心的核算、分析、和管控机制，并持续优化。,目标,:,建立订单全流程参与的核价体系,切换定额发料辅料金额占有定额辅料金额不小于,80%,自制件材料,损耗,率,降低,8%,供应商报价准确率,(,预估不准确金额不高于,1000,万元,),辅料定额覆盖率,=80%,项目策划分为,5,个子项目开展，分别为：,成本中心落地实施变革项目,自制件成本管控优化变革项目,标准成本构建变革项目,工艺跟车数据收集项目,物料价格管控项目,所有项目在,12,月份之前已经完成本年度项目要求。,（详见项目汇报,ppt,）,目标策划,供应链成本精细化管控能力,5,、迎审准备阶段,目标策划,2014,年变革项目一览,供应链成本管控,-,马年三号行动,Horse3,1,H301-,自制件成本管控优化,彭玉岩,/,吴超,2,H302-,成本中心落地数据平台搭建项目,许晓彤,/,吴超,3,H303-,成本报表平台搭建项目,王大伟,/,吴超,4,H304-,标准,成本,构建,项目,吴超,5,H305-,轻型车标准成本项目,罗秋红,/,吴超,6,H306-,物料核价体系建设,项目,姚文华,/,吴超,序号,任务名称,责任人,一季度,二季度,三季度,四季度,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,订单全流程,整改,-,马年一号行动,Horse1,1,H101-,产品,配置器优化项目,邢宗智,/,鲁海荣,2,H102-,销售,支持机制建设项目,宋辉,/,吴晖,3,H103-CRM,导入项目,黄怡明,/,吴晖,4,H104-1+X,样车保障项目,黄昆,/,吴超,5,H105-,订单,特配,全,流程,梳理,项目,邢宗智,/,鲁海荣,6,H106-,入库,发车优化项目,孙恒翔,/,吴超,设计精细化,管理,-,马年二号行动,Horse2,1,H201-,基于,历史订单录单项目,郭永明,/,鲁海荣,2,H202-,订单,配置的装置图,查看签收,项目,谷维亮,/,鲁海荣,3,H203-,物料,管控及通用化项目,周明,/,鲁海荣,4,H204-,三维,协同开发项目,张振华,/,鲁海荣,5,H205-,计划,绩效设计项目,杨光,/,鲁海荣,5,、迎审准备阶段,5,、迎审准备阶段,评估和诊断,自评,竞争力旨在通过评估企业综合竞争力变化情况，衡量两化融合直接或间接带来的企业能力提升效果；,经济和社会效益旨在通过评估企业经济和社会效益水平变化情况，衡量两化融合直接或间接带来的企业效益提升作用。,低于全国和,行业,平均分值,低于全国和,行业平均分值,5,、迎审准备阶段,评估和诊断,自,评结果分析,单项应用、综合集成、协同与创新的主要评估内容分别从产品、价值链、企业管理三个维度展开。以产品维为例，单项应用主要包括：产品设计、工艺设计、生产制造；综合集成主要包括：产品设计与制造集成；协同与创新主要包括：产品协同创新和绿色发展。,应用,单项应用,综合集成,协同创新,IPD,研发链,ISC,供应链,流程管理,低于全国和,行业平均分值,5,、迎审准备阶段,评估和诊断,自,评结果分析,评估框架,评估规范包括水平与能力评估和效能与效益评估,两个部分,，分别提出各方面与不同水平与能力级别相关的评估关键要素，并给出各要素的评估要点。,评估两化融合基础设施和条件建设情况,评估信息技术在企业部门级单一业务环节中的应用情况,评估企业跨部门、跨业务环节的业务综合和集成情况,评估跨企业的业务协同和创新情况,评估与两化融合紧密相关的企业竞争能力,评估企业经济和社会效益水平,第三个,馒头,综合集成,5,、迎审准备阶段,评估和诊断,自,评结果分析,监视与测量,2014,年度变革项目执行,绩效,5,、迎审准备阶段,5,、迎审准备阶段,监视与测量,MTO,订单分类比例,5,、迎审准备阶段,监视与测量,订单周期达标率,培训内容：,两化融合管理体系标准、两化融合管理体系评定管理办法、评估审核要点及方法、评估审核操作手册等。,5,、迎审准备阶段,内审,培训,1,、成立两化融合内审员团队。,2,、制定两化融合管理体系内审计划,3,、执行,两化融合内审流程,5,、迎审准备阶段,内审,实施,154,项,5,、迎审准备阶段,内审,编制两化体系审核检查清单,2,个不符合项，,5,个问题点,内审结果：体系符合标准要求，有效运行。,5,、迎审准备阶段,内审,审核报告,管代汇报,管理评审现场,5,、迎审准备阶段,内审,管理评审,目录,苏州金,龙简介,两化融合贯标过程,初识学习阶段,筹划酝酿阶段,项目立项,阶段,深入调研,阶段,迎审准备阶段,贯标审核阶段,下一步计划,经验总结,两化融合成果分享,目录,两化融合管理体系评定顺利,展开,评估审核组对我司两化融合管理体系过程进行了评估审核，期间查阅了相关文件和记录，并对企业决策层、管理者代表、以及流程与,IT,部、精益生产推进办公室、技术中心、大订单部、财务部、设备管理部、人力资源部等相关部门人员进行了访谈。,外审,6,、贯标审核阶段,1.,建议管理者代表及时向最高管理者汇报两化融合管理体系的绩效和改进需求。,2.,管理手册发布时间、内审时间和管理评审时间间隔太短，建议运行三个月再做一次针对所有相关能力的内审和管理评审。,3.,建议管理手册的“,7.4,技术实现”部分，除信息技术相关文件外，完善工业技术、管理技术等相关文件。,4.,建议进一步加强数据开发利用的制度建设。,一般不符合共,2,项,最高管理者在体系中的履职过程,最高管理者,一般不符合，条款,5.5,两化融合及其管理体系绩效的评测与改进过程,流程与,IT,部,一般不符合，条款,8.4,不符合项：,建议项：,6,、贯标审核阶段,外,审,-,不,符合项与建议,项,外审,-,纠正措施、预防措施的实施情况,内审不符合项纠正与预防措施关闭：,1,、,管理评审程序，文件中管理评审的输入要求不完整,修改管理评审程序,，增加所形成的信息化环境下的新型能力对于获取可持续竞争优势的符合性、评估与诊断结果的输入要求。,完成日期,01,月,23,日,2,、,项目策划总体方案时，对两化融合目标、市场环境等输入要求考虑的较少,a,、增加变革项目负责人的两化融合体系,7.2.2,的,培训,；,b,、,修改,变革项目开发流程,，变革项目策划总体方案时，增加两化融合体系的输入要求。,完成日期,01,月,23,日,6,、贯标审核阶段,外审,-,纠正措施、预防措施的实施情况,外审不符合项纠正与预防措施关闭：,不符合项报告,1,缺失审批发布的两化融合目标文件,不符合项报告,2,缺失部分条款内审记录,6,、贯标审核阶段,外,审,-,评定结果,6,、贯标审核阶段,目录,苏州金,龙简介,两化融合贯标过程,初识学习阶段,筹划酝酿阶段,项目立项,阶段,深入调研,阶段,迎审准备阶段,贯标审核阶段,下一步计划,经验总结,两化融合成果分享,目录,以新型能力建设为主线，本质贯彻,9,项基本原则,7,、下一步计划,考虑增加：,1.,新型能力策划部署流程,（每年运行）,从战略识别信息化环境的新型能力，,确定目标，分解子项目，确定项目经理，,驱动立项，确保战略落地。,2.,新型能力策划调整流程,（按需运行,）,新形势下战略随时调整，随时需要,根据新的决策进行调整。,比如,：一次办公会，一,次汇报会，洞察,项,目,开展情况,，必要,时，就要做出调整。,7,、下一步计划,改进方向,73,本期（总,41,期）主题：,精细化设计之订单设计变更管控,张克银负责 延后发布,下期（总,42,期）主题：,订单配置成本核算,杨宝安负责,下下期（总,43,期）主题：,待定,阚明娟负责,订单交付周期,立项产品,销售贡献率,成本控制能力,2014,创百亿，,ETO+,运营的,奥运会能力,7,、下一步计划,很大的,改进空间,统一的,绩效管理体系,具体改进措施：,1.,拟增加一种更小的项目类别，形成运转机制。,让人人发现身边的改进空间，肯定与激励，,营造人人参与的氛围。可结合合理化建议。,2.,展开更大范围的培训和宣传。（管理人员）,理解和掌握流程的优化方法，消灭不增值的活,动，发现瓶颈活动，协调资源，让河流更畅。,7,、下一步计划,矩阵型组织运作,打法要标准化,具体改进思路：,1.,丰富,边理论边实践的打法,，快速试验，让实践出真知。,2.,简化项目交付文档。小项目可裁剪掉更多的任务，比如：,立项报告、试运行方案、实施方案，合并到总体设计方案。,3.,项目中明确识别和融合,数据开发利用的要求,和方法。,4.,加强试运行,的管理,5.,强化新机制实施培训的效果和效率，,借助,E-Learning,7,、下一步计划,强调系统性思考问题,避免按下葫芦起来瓢,只要体系持续运转，,并不断优化，不难,变革项目管理机制,就是一个创新的舞台,只要用心,拆除部门墙，开放的心态，,灰度、多赢、和谐，,客户体验好,两化融合课程体系,工业智能设备融合,信息资源标准化管理,中圈,基础保障,两化融合管理体系：,是持续利用,信息化条件,，,进行管理变革、工业智能设备,技改等项目的一套管理方法,。每个项目对旧机制进行了,改进，形成一种新机制。并明确了旧机制切换到新机制,的过渡方法。,其他管理体系：,针对,某个管理目标，进行规范化管理,。也有持续改进的,要求。若小改进或改进不需要信息化条件，可按本身的,体系改进。若需大的改进，建议走两化融合管理体系。,序号,九项原则,评价,欠缺,1,以获取可持续竞争力优势为关注焦点,1,，,2,，,3,，,4,，,5,何为优势，识别不够,2,战略一致性,1,，,2,，,3,，,4,，,5,未上升到战略高度,3,领导的核心作用,1,，,2,，,3,，,4,，,5,领导普遍重业务、轻管理,4,全员参与、全员考核,1,，,2,，,3,，,4,，,5,理解参与的员工不多,5,过程管理,1,，,2,，,3,，,4,，,5,变革,项目管理,机制,，需要优化,6,全局优化,1,，,2,，,3,，,4,，,5,组织和绩效融入,不够,7,循序渐进、持之以恒,1,，,2,，,3,，,4,，,5,缺少持续的评估与优化,8,创新引领,1,，,2,，,3,，,4,，,5,取决于项目经理的创新力,9,开放协作,1,，,2,，,3,，,4,，,5,部门墙比较厚,，,本位主义严重,2015,年年底期望,按两化融合九项原则对比,7,、下一步计划,明确了未来三年的战略方向,2015,年元月,13,日吴总发布新年文章,生产智能化,产品智慧化,管理信息化,7,、下一步计划,新型能力落地研讨,3,月,5-6,日讨论新型能力的重点工作,3,月,17-18,日讨论新型能力重点工作的行动计划,7,、下一步计划,2015,年变革项目年度计划（一）,六个能力展开,38,个项,目,新型能力建设,变革项目名称,项目赞助人,项目经理,周期,(,月,),项目时间,订单全流程管控,能力,7,个,S101-,技术协议规范项目,谢飞鸣,徐国璋,7,个月,2015/04-2015/10,S102-,订单项目管理机制建设项目,谢飞鸣,张钟巍,4,个月,2015/04-2015/07,S103-,投标管理优化项目（调研中）,尤炳辉,宋辉,9,个月,2015/04-2015/12,S104-,客车电商营销模式建设项目,(,一期 电商线索,),谢飞鸣,吴忠勤,9,个月,2015/04-2015/12,S105-,订单商务审批优化项目,尤炳辉,张海明,10,个月,2015/03-2015/12,S106-,点单自带物料全流程梳理项目,张志浩,孙恒翔,9,个月,2015/04-2015/12,S107-,产品配置器优化项目,(,四期,),李中延,李勤宇,6,个月,2015/04-2015/09,定制产品快速设计能力（研发新型能力建设,）,13,个,S201-,三维协同设计项目,(,一期,),李中延,詹国臣,7,个月,2015/06-2015/12,S202-IPD,研发链产品开发应用项目,吴文文,邢宗智,9,个月,2015/04-2015/12,S203-IPD,落地矩阵型组织保障机制建设项目,张莉建,唐英,6,个月,2015/07-2015/12,S204-,物料代码全生命周期管理,项目,缪润娟,鲁海荣,7,个月,2015/04-2015/10,S205-,整车计算系统项目,李中延,周文涛,8,个月,2015/04-2015/11,S206-,基于订单的装置图规范项目,李中延,谷维亮,7,个月,2015/04-2015/10,S207-,公交车选项配置梳理项目,李中延,王永涛,7,个月,2015/04-2015/10,S208-,配置流量分析应用项目,李中延,付志刚,6,个月,2015/07-2015/12,S209-,点单物料快速响应机制项目,李中延,勾宝利,5,个月,2015/08-2015/12,S210-,模块化设计项目（一期）,李中延,邢宗智,8,个月,2015/04-2015/12,S211-,产品准入申报管理平台建设项目,李中延,张小丽,9,个月,2015/04-2015/12,S212-,零部件通用化项目（二期，存量梳理）,李中延,周明,7,个月,2015/04-2015/10,S213-,研发人才培养机制项目,李中延,杨光,6,个月,2015/07-2015/12,7,、下一步计划,2015,年变革项目年度计划,（二）,合计,38,个项目,新型能力建设,变革项目名称,项目赞助人,项目经理,周期,(,月,),项目时间,供应链成本精细化管控,能力,7,个,S301-,物料价格管控项目,张志浩,姚文华,6,个月,2015/04-2015/09,S302-,成本中心落地项目（二期）,李萍,许晓彤,10,个月,2015/03-2015/12,S303-,自制件管控项目,(,二期,),李萍,彭玉岩,9,个月,2015/03-2015/11,S304-,标准成本构建项目（二期）,李萍,吴超,10,个月,2015/03-2015/12,S305-,利润中心数据开发利用项目,尤炳辉,钟兵,10,个月,2015/03-2015/12,S306-,图纸升级核价项目,张志浩,姚文华,10,个月,2015/04-2016/01,S307-,特配定价机制建设项目,谢飞鸣,陈尉华,6,个月,2015/03-2015/08,数字化能力之管理,信息化,7,个,S611-ARIS,升级优化项目,缪润娟,阚明娟,15,个月,2014/06-2015/09,S612-,数据开发利用机制建设项目,缪润娟,许锁红,9,个月,2015/04-2015/12,S613-,信息资源标准化管理体系建设项目,缪润娟,鲁海荣,9,个月,2015/04-2015/12,S614-,移动办公平台建设项目,缪润娟,吴震,6,个月,2015/04-2015/09,S615-,知识管理建设项目（一期，车辆故障维修知识）,谢江宏,刘学渊,9,个月,2015/04-2015/12,S616-,知识管理建设项目（二期，,IT,服务知识）,缪润娟,黄菁菁,3,个月,2015/10-2015/12,S617-,两化融合项目新机制培训实施项目,缪润娟,许锁红,5,个月,2015/04-2015/09,数字化能力之产品智慧,化,4,个,S621-G-BOS,开发体系保障项目,(,一,),（问题预防与处理）,戴永佳,周恒祥,6,个月,2015/01-2015/06,S622-G-BOS,开发体系保障项目,(,二,),（需求管理）,戴永佳,周恒祥,3,个月,2015/04-2015-06,S623-G-BOS,开发体系保障项目,(,三,),（产品过程管理）,戴永佳,周恒祥,6,个月,2015/04-2015/09,S624-G-BOS,开发体系保障项目,(,四,),（技术优化）,戴永佳,周恒祥,3,个月,2015/10-2015/12,数字化能力之生产,智能化,4,个,S631-,领料单电子签收项目,李萍,杨宝安,6,个月,2015/02-2015/12,S632-,工艺,CAPP,搭建项目,邱远红,吴志兆,12,个月,2015/02-2015/12,S633-,工业技改标准化构建项目,邱远红,许晓彤,5,个月,2015/03-2015/07,S634-RFID,在,MES,系统中运用项目,邱远红,崔望,9,个月,2015/03-2015/12,管理信息化能力,7,、下一步计划,目录,苏州金,龙简介,两化融合贯标过程,初识学习阶段,筹划酝酿阶段,项目立项,阶段,深入调研,阶段,迎审准备阶段,贯标审核阶段,下一步计划,经验总结,两化融合成果分享,目录,高层挂帅、专家配合,访谈,细致、调研深入,识别,优势,、定位能力,依据体系,、持续优化,打法标准、狠抓绩效,构建文化、培养人才,四十八字,贯标指导,方针,8,、经验总结,把大目标分解为阶段目标、小目标，把大项目分解为小项目,兵分多路，目标明确，各个击破，逐步迭代，,循序渐进,每个项目，,业务主导,，,IT,辅助，组织绩效保障，,问题斩草除根,设计一套变革项目管理的机制，,打法标准化,引导更多的管理人员主导业务管理优化，,成为变革管理人才,人多力量大，管理优化，,遍地开花,形成公司特有的、难以复制的,管理竞争力,变革管理优化业务流程，向管理要效益,8,、经验总结,2012/04/06,日成立了变革及流程管理组织机构“变革及流程管理指导委员会”，启动“流程变革管理长效机制”持续运转。,截止,2014,年底，,HBI,组织变革管理项目立项,145,个，让管理优化落到实处，彻底解决以往信息化独自“唱戏”与业务结合不紧密的问题。,变革及流程管理组织机构保障两化融合的落地,简称：,HBI,组织,8,、经验总结,四个委运作和关系，两化范围,战略委,绩效委,变革委,预算委,主动轮,从动轮,接受战略目标,进行分解、执行、,测评、分析改进,接受战略识别的新,型能力，提升目标,，纳入变革计划,接受战略驱动的资,金需求，做资金计划,两化融合,涉及范围,输出战略、目,标和经营计划,8,、经验总结,变革项目绩效考核指标保证计划的执行,流程,建设计划完成率,(%),一季度,二季度,三季度,四季度,IPD-BPE,92.86,97.06,100.00,100.00,iCRM-BPE,90.48,84.26,90.82,94.44,eCRM-BPE,100.00,100.00,100.00,91.67,ISC-BPE,98.00,87.64,97.10,100.00,CS-BPE,98.57,100.00,100.00,91.67,HR-FPE,100.00,98.89,99.22,94.12,IT-FPE,96.32,93.10,94.29,86.49,流程管理组,90.63,95.45,90.00,96.15,流程审计组,100.00,96.61,99.02,100.00,C-BPE,组长,94.32,92.22,96.21,93.00,孙悟空头上,的紧箍咒,8,、经验总结,虚拟组织，实体运作,BPE,：,Business Process Expert,，,指变革工作组,FPE,：,Function Process Expert,，,指专业支持工作组,2015,年,3,月,20,日发布,绩效落实,紧箍咒带在谁头上？,8,、经验总结,流程与,IT,部矩阵型组织架构实现变革成果的固化,流程与,IT,部,流程与架构规划组,软件业务组,软件开发组,IT,运维组,研发业务组,程序一组,营销业务组,程序二组,运营业务组,程序三组,管理支持组,程序四组,客户服务组,程序五组,变革项目驱动,IT,行动,战略驱动立项,战略,HBI,组织,新,型,能,力,8,、经验总结,来自战略,2014,年元月,6,日吴总发布新年文章,8,、经验总结,提升,订单全流程管控能力,提升定制产品快速设计能力,提升供应链成本精细化管控能力,来自战略的变革项目为变革工作指明方向,8,、经验总结,提升,订单全流程管控能力,提升定制产品快速设计能力,提升供应链成本精细化管控能力,三大项目分解的子项目,序号,任务名称,责任人,一季度,二季度,三季度,四季度,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,订单全流程,整改,-,马年一号行动,Horse1,1,H101-,产品,配置器优化项目,邢宗智,/,鲁海荣,2,H102-,销售,支持机制建设项目,宋辉,/,吴晖,3,H103-CRM,导入项目,黄怡明,/,杨宝安,4,H104-1+X,样车保障项目,黄昆,/,吴超,5,H105-,订单,特配,全,流程,梳理,项目,邢宗智,/,鲁海荣,6,H106-,入库,发车优化项目,孙恒翔,/,吴超,设计精细化,管理,-,马年二号行动,Horse2,1,H201-,基于,历史订单录单项目,郭永明,/,鲁海荣,2,H202-,订单,配置的装置图查看及签收项目,谷维亮,/,鲁海荣,3,H203-,物料,管控及通用化项目,周明,/,鲁海荣,4,H204-,三维,协同开发项目,张振华,/,鲁海荣,5,H205-,计划,绩效设计项目,杨光,/,鲁海荣,注：,蓝色部分为开发计划，,红色部分为推行,实施计划,8,、经验总结,注：,蓝色部分为开发计划，,红色部分为推行,实施计划,序号,任务名称,责任人,一季度,二季度,三季度,四季度,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,供应链成本管控,-,马年三号行动,Horse3,1,H301-,自制件成本管控优化,彭玉岩,/,吴超,2,H302-,成本中心落地数据平台搭建项目,许晓彤,/,吴超,3,H303-,成本报表平台搭建项目,王大伟,/,吴超,4,H304-,标准,成本,构建,项目,吴超,5,H305-,轻型车标准成本项目,罗秋红,/,吴超,6,H306-,物料核价体系建设,项目,姚文华,/,阚明娟,三大项目分解的子项目,8,、经验总结,管理变革项目,1.,先问目的,2.,再做推演,3.,亲手打样,4.,及时复盘,项目管理十六字方针,A,立项和,B,开工阶段,为什么做？,G,试运行阶段,试一试？局部调整 或,回到,C,重来,H,实施阶段,推广、结案,总结经验教训,C,总体设计方案,阶段,D,流程,优化阶段,E,软件,开发阶段,F,组织绩效,设计阶段,总体怎么做？,详细怎么做？,是否,IT,固化？,谁来做并做好？,8,、经验总结,某个项目计划（,04/1609/18,，,5,个月）,8,、经验总结,奖项,奖励方式,1,年度流程变革推进奖,团队,2,年度卓越,流程变革人才奖,个人,3,重大流程变革项目专项奖,团队,4,quick-win,流程优化项目绩效改进奖,团队,注重团队的激励,8,、经验总结,订单全流程整改,最佳思路奖,得分,最优效果奖,得分,一等奖,H101-,产品配置器优化项目（一期）,19.11,H101-,产品配置器优化项目（一期）,18.91,二等奖,H107-,产品配置器优化项目（二期）,18.43,H107-,产品配置器优化项目（二期）,18.24,H104-1+X,订单实施优化项目,18.14,H104-1+X,订单实施优化项目,17.93,三等奖,H105-,订单特殊配置全流程梳理项目,17.67,H105-,订单特殊配置全流程梳理项目,17.13,H102-,销售支持机制建设项目,17.22,H102-,销售支持机制建设项目,16.98,H106-,成品入库优化项目（二期）,17.16,H106-,成品入库优化项目（二期）,16.65,设计精细化管理,最佳思路奖,得分,最优效果奖,得分,一等奖,H207-,订单通知单协同与集成项目,18.94,H207-,订单通知单协同与集成项目,18.52,二等奖,H201-,研发计划绩效设计项目,18.07,H205-,订单配置的装置图查看及签收项目,17.55,通用化工作情况,17.91,H202-,基于历史订单录单项目,17.27,三等奖,H202-,基于历史订单录单项目,17.51,H201-,研发计划绩效设计项目,17.19,H205-,订单配置的装置图查看及签收项目,17.48,通用化工作情况,17.09,H206-,正式通知单全流程实施项目,16.78,H206-,正式通知单全流程实施项目,16.65,供应链成本管控,最佳思路奖,得分,最优效果奖,得分,一等奖,H305-,标准成本构建变革项目,21.33,H303-,成本中心落地实施变革项目,20.08,二等奖,H303-,成本中心落地实施变革项目,20.68,H305-,标准成本构建变革项目,19.77,物料价格管控工作情况,18.65,物料价格管控工作情况,18.45,三等奖,H304-,自制件成本管控优化变革项目,18.27,H304-,自制件成本管控优化变革项目,18.21,工艺跟车项目,16.27,工艺跟车项目,16.18,三,大变革,项目汇报评奖,结果,最佳思路奖,最优效果奖,8,、经验总结,元月,89,日管理变革汇报会后,8,、经验总结,宋辉,电子价格表,变革一等奖,许晓彤,辅料优化，变革二等奖,零部件成本，快赢一等奖,赵华,服务资料,变革二等奖,孙恒翔,客户接待,变革三等奖,黄菁菁,加密项目,变革三等奖,阚明娟,数据架构,快赢三等奖,张平,轻型车,ERP,变革三等奖,李进岭,海外备运,变革,三等奖,何树昌,海格云盘,快赢三等奖,105,流程变革人才职业发展,业务专家,流程专家,管理专家,流程专员,流程工程师,流程,专家,高级流程专家,薪酬级别,主管级,专业,经理级及,以上,部长,/,副部长级及,以上,总监级及,以上,转型,提名,审核,审批,1,流程专员,XX-BPE/FPE,部门主管,C-BPE,2,流程工程师,3,流程专家,C-BPE,领域领导,总经理,4,高级流程专家,8,、经验总结,通过,管理优化报,让全体员工,参与变革,管理,2014,年主要围绕三大变革项目主题开展,8,、经验总结,目录,苏州金,龙简介,两化融合贯标过程,两化融合成果分享,目录,信息化与产品融合,我司于,2010,年,7,月，在客车行业首家创新开发出嵌入式车载,G-BOS,智慧运营,系统，,该系统是苏州金龙推进两化融合建设以来的最大亮点，是物联网技术在客车行业的首次应用,109,交通,运输部部长,李盛霖参观,G-BOS,省经信委副主任胡学同调研,G-BOS,云战略,云系统,云产品,云管理,客车,互联,网,战略举措创新,云战略,云战略三大要素,云产品：,海格,云,客车,为,核心载体,云系统：,构筑,移动互联平台的云,系统,云管理：,聚焦,客车运用管理的云,管理,云管理,-,客运管理,云系统,-,车载,WIFI,系统、智能仪表系统,云产品,-,“云”系列客车,订单,财务,费用,调度,维修,业务报表,随时随地可以了解公司的各项运作,客运行业,ERP,系统,让车辆管理更轻松,互联网思维打造智能车辆管理云平台,Web,端和,APP,端双管齐下 移动互联,永久免费的市场战略,市场定位精准 功能实用 操作简单,解决企业管理者和司机沟通难题,易管车,115,由客车制造商向公路运输整体解决方案提供商转型,大,数据,旅游宝,智能,CAN,系统,G-BOS,系统,车载,WIFI,易管车,智能控制台,汇报完毕，谢谢！,