资源描述
,*,朗基物业建立薪酬绩效鼓励机制促进公司开展工程建议书,1,目录,知识产权条款,本工程建议书宜严格保密。,朗基物业管理以下简称“朗基物业同意不向非贵公司现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由北京太和睿信企业管理参谋以下简称“太和参谋提供的与此工程相关的资料。,在朗基物业和太和参谋签署正式协议以前，本工程建议书的知识产权归太和参谋所有，工程建议书中的内容不能由朗基物业向任何第三方透露。如果断定不进行本工程或者选择另外的专业效劳公司，朗基物业应保证没有留存本工程建议书的电子文本及复印件。,在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款,关于太和,需求理解,方案步骤,服务保证与项目计划,2,2,关于太和,3,公司简介,北京太和睿信企业管理顾问有限公司,(,太和顾问,),是北京外企服务集团有限责任公司（,FESCO,）的子公司。太和顾问以服务中国地区企业为己任，通过旗下两大业务主线：即专业化人力资源管理咨询服务、权威性行业调研及薪酬福利数据服务为企业提供一系列全方位人力资源 管理咨询服务。,超过,80,名专业管理顾问,超过,100,名行业调查顾问,超过,50,名研发人员,20022008,年度均保持超过,100%,增长率,在上海、深圳、广州、成都、重庆等十一城市设有办事处,在中国正在进行的项目,- 37,在中国完成的咨询项目 ,195,在中国完成的行查调研项目,359,在中国完成,50,个城市、,100,个行业数据库、,6000,多家客户,中国具有领导地位的人力资源管理咨询公司,太和顾问,数据咨询,管理咨询,员工背景调查,4,太和参谋的效劳行业和咨询产品,太和顾问的行业调查与薪酬,福利调查，建立详实庞大的,行业数据库与薪酬数据库，,为企业洞悉市场态势及提升,运作效率提供服务,行业数据调研,太和顾问为企业提供先进的,理念和适用的解决方案，构,筑战略性人力资源管理系统，,提供高效的人力资源咨询服务,人力资源管理咨询,太和顾问围绕咨询产品功能,中心及数据库支持的行业功,能中心，形成太和顾问的纵横业务矩阵,行业,产品,房地产,物业,汽车,制造,医药,软件,互联网,高科技,消费品,能源化工,金融,家电,战略人力资源管理系统,绩效管理及薪酬激励,职位管理及人才管理,高管绩效评价与激励,人力资源审计服务,组织战略与组织整合,企业改制与企业变革,ConsultantTeams,ConsultantTeams,ConsultantTeams,ConsultantTeams,ConsultantTeams,ConsultantTeams,ConsultantTeams,ConsultantTeams,ConsultantTeams,ConsultantTeams,ConsultantTeams,ConsultantTeams,ConsultantTeams,ConsultantTeams,ConsultantTeams,5,太和参谋帮助企业提升人力资源效率,1,提升企业的组织有效性,2,提升鼓励效能,3,构建人才发展与管理机制,6,太和参谋的行业地位,2006-2008,大中华区最佳薪酬报告机构,2005,杰出变革咨询机构奖,2007-2009,中国人力资源管理大奖,2004,杰出咨询机构奖,2009,中国管理咨询机构,20,佳,7,地产物业客户咨询内容摘要,序号,委托单位,项目起讫时间,项目完成情况,1,中保信物业管理有限公司（一、二、三期）,2008.01-2008.12,顺利完成,2,天津泰达发展,2008.04-2008.07,顺利完成,3,万通鼎安物业管理有限公司,2008.08-2008.10,顺利完成,4,东方海外房产集团,2007.07-2007.12,顺利完成,5,北京万贸置业有限责任公司,2008.01-2008.04,顺利完成,6,北京金泰地产开发有限责任公司,2007.11-2008.02,顺利完成,7,广州白马仪城物业管理有限公司,2009.10-2009.12,顺利完成,8,珠江恒昌房地产顾问公司,2007.01-2007.05,顺利完成,9,华高莱斯地产顾问,2007.08-2007.11,顺利完成,10,万年花城,2006.10-2007.01,顺利完成,8,深圳万科,莲花物业,长城物业,第一太平戴维斯,吉都物业,国贸物业,招商局物业,中远,万科物业,科技工业园,新世界物业,华尔森物业,万通鼎安,侨乐物业,国寿物业,太和参谋物业行业客户摘要,9,合生创展,万科集团,华润置地,华远地产,住总,深圳华侨城,金地集团,深圳招商地产,上海中海发展,亿城中心,复地,卓越置业,泰华地产,深圳百仕达,首创置业,凯德置地,SOHO,中国,珠江地产,吉宝置业,富力地产,中远地产,大华集团,绿地集团,新华联集团,顺驰地产,太和参谋房地产行业客户摘要,10,泰达建设,中建地产,首开集团,永泰房地产,长城控股,旭辉集团,名流置业,金融街控股,鹏欣集团,广宇发展,百仕达地产,合生创展集团,深圳华侨城,雅居乐集团,沿海集团,坤和集团,兆泰置地,中建地产,中原华夏,南光集团,太和参谋房地产行业客户摘要,11,太和优势之一：先进的方法论及定制工具,12,阶段,采用国际通行的方法论,太和专用工具和方法,项目调研与诊断,访谈法,访谈提纲,基于组织战略诊断的,ETA,问卷调查法,组织及人力资源调查问卷,描述性数据统计方法,太和统计工具,集团管控模式与组织结构优化,采用战略规划导向、主业务流程分析与行业标杆相结合的设计方法,组织最佳实践报告,职位设置与分析,组织分析法、流程优化法与标杆对照法结合；,采用单独面谈和问卷调查相结合的方法,行业基准职位列表,行业标准岗位职责描述,工作分析问卷,职位说明书模版,岗位价值评估,因素计点法,太和,JEV,评估软件,职位评估指导手册,绩效管理体系设计,关键成功要素分析与行业标杆相结合的设计方法,行业典型绩效指标库,薪酬体系设计,外部竞争性与内部公平性相结合的设计方法,行业薪酬报告,太和薪酬水平设计工具,太和薪酬成本测算工具,长期激励,采用人才发展战略导向、人才矩阵分析和行业标杆结合的设计方法,长期激励研究报告,股票期权设计研究成果,12,太和优势之二：庞大的行业数据库,中国人力资本信息库,客户信息,行业状况,企业性质,员工规模,股权性质,薪酬福利,薪酬,福利,业绩回报,特殊补贴,变化趋势,组织实践,组织结构,部门设置,人员编制,岗位职责,能力素质,政策制度,薪酬管理,绩效考核,人员流动,招聘,培训,财务类,人工成本,薪酬成本,销售额,利润,其他,国家政策,经济指标,访谈记录,产品只是不同数据库的组合方案,13,太和优势之三：注重实施的效劳优势,14,客户满意度调查显示，太和参谋是为客户效劳最用心的咨询公司；,太和参谋作为中国外乡的咨询公司，熟悉国内市场行情、国家相关人力资源政策及国内企业的实际操作方法，成为很多企业长期人力资源效劳咨询参谋；,太和参谋较国际咨询公司而言，不仅承担工程的设计，还承担工程的实施辅导和推行后的跟踪效劳，保证咨询成果顺利实施；,太和参谋不仅提供科学、先进的工程设计文档，还在工程咨询过程中全程培训，注重为客户实现知识转移；,由太和参谋工程经理和内部专家团队监控设计方案的质量，特别注意结合行业特点尤其是公司战略规划要求、开展阶段特点、企业特色，设计客户化定制方案。,太和参谋致力于为客户提供定制化的效劳，注重与客户的沟通与个性化方案的提供。,14,需求理解,15,住宅物业管理简述,住宅物业管理是伴随住宅商品化而诞生的一种社会效劳行业，是指受物业所有人的委托,依据物业管理合同,对物业的房屋建筑及共设备、市政公用设施、绿化、卫生、交通、治安和环境容貌等管理工程进行维护、修缮和整治、并向物业所有人和使用人提供综合性有偿效劳的活动,概念,住宅物业管理所包含的住宅类型,按建筑结构划分,单层住宅,多层住宅,高层住宅,按产品性质划分,普通住宅,公寓,别墅,花园洋房,16,住宅物业行业价值链,从国内行业实践来看，住宅物业行业价值链如下,专业职能,战略管理,业务运营管理,品牌,/,营销管理,资产经营管理,财务管理,人力,/,行政管理,信息化管理,企业基础化建设（组织、制度、流程、文化等）,基础业务,主要业务活动,前期介入,秩序维护,客户服务,工程运行维保,增值服务,接管验收,17,关键,成功因素,品牌形象,标准化,人才管理,服务理念,专业能力,项目资源,附加服务,市场化,企业文化,客户满意度,区域管理,成本控制,通过对住宅物业行业价值链研究，根据现阶段住宅物业管理企业现状分析得出,关键成功因素,住宅物业关键成功因素,高端市场出现,1,2,3,4,5,服务专业化,服务品牌化,劳动密集型,规模取胜,从物业行业开展趋势分析得出关键成功因素,18,传统,物业,资产,运营,全价值链管理,项目拓展,资产经营,物业服务,资产经营,物业服务,物业服务,发展方向,住宅物业,HR,管理任务,随着行业的快速开展，物业企业的HR管理也面临着挑战,创建高绩效的组织文化，厘清战略，梳理管控模式，检视并对组织架构进行梳理,组织能力提升,吸引高素质人才，保留优秀人才，并为人才的发展创造成长的空间和环境，拓宽职业发展通道,人才队伍建设,制定企业文化特征从而适应企业发展需要，促进员工树立并发扬先进工作理念，大力培养服务意识,企业文化打造,19,朗照万家 、 基业长青,集房地产开发、投资、运营、效劳为一体的专业地产公司,客户满意、员工满意、股东满意、投资人满意、社会责任,专业 、 敬业、 进取、 高效,3-5年，成为成都地产界一面旗帜，5-10年成为上市房企,太和参谋对朗基物业的认识与分析,目标：吸引优秀人才，标准管理，提升企业的管理能力！,朗基地产,朗基物业,朗基地产理念的忠实践行者,提升效劳,质量,提升客户满意度,提升员工满意度,20,如何通过HR管理咨询工程提升组织能力,梳理、规范各项人力资源管理流程、制度，搭建人力资源管理体系。,建立管理规则,借鉴国内物业行业管理标杆企业的管理实践，吸收先进的管理经验，提升朗基物业综合管理水平。,扩大管理视野,引入,HR,专业顾问公司，借助“外力”推动企业管理规范，吸引优秀人才加盟,加快管理步伐,21,解决思路,22,基于朗基物业现状，需要结合企业特点、物业行业的行业特征实际情况，进行人力资源管理体系设计，涵盖组织结构建议、薪酬鼓励体系和绩效管理体系。,管理变革,人力资源变革,绩效管理体系,组织结构,薪酬鼓励,体系,组织能力提升,22,方案步骤,23,全程培训,通过市场数据调研提供客观依据,调研,访谈调研,各项管理文件调研分析,1,薪酬体系设计,市场数据参照,职位价值评估,薪酬策略制订,薪酬水平结构设计,薪酬管理制度建立,组织及职位梳理,组织架构梳理,部门职能梳理,职位职责梳理,3,2,绩效体系设计,指标体系建立,绩效方案设计,业绩管理制度建立,4,实施辅导,方案微调,后期跟踪辅导,5,人力资源体系建设整体思路,24,成立工程小组,中高层管理者访谈,资料汇整分析,拟定详细的工程执行方案与沟通方案,周期：2天,工作步骤,本阶段的目的与意义,了解实施本工程的意义、重要性与未来对企业和自身工作的益处,明确工程的目标，以及对目标的期望，交付成功与时间安排,藉此凝聚共识，以发挥本工程最大效益,双方分工朗基物业,内部资料整理,提供资料清单涉及的内容,协助提供资料与信息,安排访谈调研,交付成果,详细的工程执行方案,双方分工太和参谋,提供所需资料的清单,拟定访谈提纲,拟定详细的工程执行方案,管理诊断阶段,2,、组织及职位梳理,3,、薪酬体系设计,1,、调研,4,、绩效体系设计,5,、实施辅导,25,调研阶段,工程启动会,管理人员访谈,决策者访谈,汇总分析,资料收集汇总,工程组讨论,确定执行方案,26,调研工作成果举例,第三阶段工作计划,工程执行方案例如,第二阶段工作计划,第一阶段工作计划,例如,27,同行业标杆组织架构分析,高管深度访谈,周期：,4,天,工作步骤,本阶段的目的与意义,根据行业特性及企业开展战略，明确组织结构,以同行业标杆企业为参考，选定合理组织结构方案,进行部门职责及职位职责梳理,双方分工朗基物业,提供相关内部资料,参与方案,方案决策,交付成果,部门结构图,部门职能,职位体系,职位说明书,双方分工太和参谋,调研与访谈,拟定详细的工程执行方案,提交方案,组织及职位梳理阶段,2,、组织及职位梳理,3,、薪酬体系设计,1,、调研,4,、绩效体系设计,5,、实施辅导,28,组织及职位梳理阶段工作流程及方法,阶段开始,参考同行实践,内部头脑风暴,方案座谈,确定组织模式,组织结构,部门职能和职位职责,阶段成果汇报,29,为实现组织目标，有效的组织结构需满足一定的原那么要求,举例,职能缺失？,职能交叉？,哪些部门需要合并？,哪些部门需要转变职能？,需要增设部门么？,组织梳理,30,职位设置的主要步骤和方法,职位冗余？,上升空间？,人员冗余？,缺少编制？,第一步,Phase 2,组织设计小组，了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的需求与现状的差距等,确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法,设计新的岗位设置方案,。,第二步,第三步,组织分析法,关键使命法,流程优化法,标杆对照法,一种广泛的职位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个根本的组织模型 。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的职位。,职位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的职位,根据新的信息系统或新的流程对职位进行优化。这种方法可以确定新的职位。,参照本行业典型企业现时的职位设置进行设计,31,职位梳理,太和参谋会根据确定朗基物业组织架构与职能结构，各级部门职责划分的根底上，完成职位设计确实认，并相应确定基准职位列表,组织策略,管理模式,总部职责,分部职责,部门设置,部门职能,职位设置,职位职责,汇报关系,组织,职位,职位以组织为前提和根底,组织最终反映和落实到职位,组织和职位的关系,举 例,32,职位梳理的结果职位说明书,工作标识,职位总体目标,工作职责,工作权限,工作联系,任职资格,工作环境,职位说明书的主要内容,举例,33,职位价值评估：在职位说明书审核的根底上，通过评估方法和评估工具，对职位价值进行评估，并由贵公司对现有的职等结构进行确认，并确认最终的职位级别矩阵。,薪酬体系方案设计、薪酬管理手册设计,周期：5天,工作步骤,本阶段的目的与意义,建立薪酬鼓励体系,根据前期工作根底，进行职位价值评估,明确薪酬策略，明确付薪理念，制定公平、合理并具有竞争力的薪酬方,双方分工朗基物业,提供相关内部资料,参与方案,方案决策,交付成果,职位价值矩阵,薪酬设计方案,薪酬管理手册,双方分工太和参谋,调研与访谈,拟定详细的工程执行方案,提交方案,薪酬体系设计阶段,2,、组织及职位梳理,3,、薪酬体系设计,1,、调研,4,、绩效体系设计,5,、实施辅导,34,薪酬体系设计阶段工作流程,阶段开始,薪酬设计培训,现状分析,市场数据比照,关键问题汇总,确定薪酬策略,薪酬水平结构设计,薪酬套档模型,偏离个案调整方案,福利设计,内部讨论,形成薪酬管理手册,阶段成果汇报,职位价值评估,职位价值评估结果,35,职位价值评估是公平性确立的根底,职位价值评估,核心,价值观,人员,能力,岗位,职责,识别核心岗位,上升通道建设,人员发展机会,激励体系内部公平性,薪酬水平及结构设定,薪酬给付标准,福利设定标准,绩效管理,奖金分配原则,外部公平性,参考外部数据,人才吸引策略,36,太和职位价值评估系统,太和参谋拥有自有版权的岗位价值评估工具，具有如下优势：,评价模型不但继承了国际通用的评估思想，而且经过国内几千家客户的使用逐步成为符合国情的评估工具 ；,采用固化的软件，更容易实现过程的公平性；,与太和参谋庞大的薪酬数据库之间具有了可比性。,37,形成职位价值矩阵，确立分配价值观根底,集团本部部分,下属公司部分,职级,高层领导,财务部,审计部,企划部,资产管理部,总经理办公室,党群工作部,人力资源部,综合管理体系,行政管理体系,财务管理体系,工程技术管理体系,市场营销体系,自有物业经营体系,物业服务管理体系,24,董事长,23,总经理,22,副总经理 党委副书记 纪委书记,21,20,19,18,财务经理,审计经理,战略投资经理,资产管理经理,行政管理经理,党群工作经理,人力资源经理,一级公司经理,17,一级公司副经理,16,15,战略投资副经理,资产管理副经理,行政管理副经理,人力资源副经理,二级公司经理,行政部长,财务部长,工程部长,/,项目部长,/,技术部长,销售部长,/,策划部长,物业经营部长,客户服务部长,14,13,行政副部长,财务副部长,工程副部长,/,技术副部长,/,资深工程师,销售副部长,/,策划副部长,物业经营副部长,客户服务副部长,12,培训考核主管,客户关系管理主管,11,主管会计,审计专员,战略研究专员,/,运营监控专员,法务专员,党群主管,人力资源主管,/,薪酬主管,/,安技主管,人力资源主管,/,法务专员,主管会计,项目主管,/,高级工程师,/,预算主管,销售主管,10,资金管理专员,投资分析专员,高级行政专员,/,行政秘书,培训考核专员,行政秘书,/,安技主管,资金计划专员,市场拓展专员,/,策划专员,服务主管,9,会计,资产管理专员,信息技术专员,人力资源专员,/,薪酬专员,/,安技专员,人力资源专员,会计,工程师,/,预算专员,/,前期配套专员,/,项目专员,销售管理专员,8,客户关系管理专员,党群专员,安技专员,客户关系管理专员,物业经营专员,高级服务专员,7,审计员,投资信息员,行政专员,/,车管,行政专员,/,车管,助理工程师,销售专员,6,出纳,行政文员,党群秘书,行政文员,出纳,5,商户服务专员,4,司机,司机,服务专员,例如,38,通过薪酬调研报告掌握行业薪酬信息,市场薪酬信息中将展示整体薪酬水平、各岗位的根本信息、任职资格、以及根本薪酬、变动薪酬和各类津贴和福利的详细数据，除此之外，还包括各层级人员薪酬结构信息，在薪酬设计过程中，可以有针对性的对各岗位的薪酬进行参考和调整。,太和参谋会给出对应岗位在市场中的任职资格信息，包括：某一岗位所在的等级和层级、提供样本的公司数量、在岗者的样本量、平均年龄、平均工作经验以及在岗者的学历分布等，帮助企业切实了解区内不同岗位的劳动力情况信息。,薪酬中包含的各种薪酬细项根本工资、补贴、变动收入、福利的发放信息都可以从报告中得悉。,岗位薪酬福利水平分析将直观地为企业展示各种通用职能岗位的薪酬福利水平和各薪酬细项发放的数据信息。,例如,39,薪酬结构设计,根本现金收入,补贴,变动收入,福利,固定现金收入,现金总收入,总薪酬本钱,根本现金收入,根本现金收入,补贴,变动收入,福利,灵活发放形式,显像化,参考外部信息,注重本钱效益,精心测算,充分沟通,例如,40,薪酬体系设计结果薪酬设计方案,市场数据,1,档,2,档,3,档,4,档,5,档,6,档,7,档,8,档,9,档,1,1260,1386,1512,1638,1764,1890,2016,2142,2268,2,1449,1594,1739,1884,2029,2174,2318,2463,2608,3,1666,1833,2000,2166,2333,2500,2666,2833,2999,4,1916,2108,2300,2491,2683,2874,3066,3258,3449,5,2204,2424,2644,2865,3085,3306,3526,3746,3967,6,2534,2788,3041,3295,3548,3801,4055,4308,4562,7,2914,3206,3497,3789,4080,4372,4663,4955,5246,8,3352,3687,4022,4357,4692,5027,5363,5698,6033,9,3854,4240,4625,5011,5396,5782,6167,6552,6938,从,3P1M,角度出发,影响,解决问题,领导力,沟通,知识,工作领域,职位价值,企业规模,员工人数,营业收入,业务类型,所属行业,学历,经验,年功,技能,饱和度,41,薪酬体系设计结果薪酬管理手册,薪酬动态调整：,薪酬调整将采取整体调整普调、职位价值调薪和个别调整业绩调薪、职位变动调薪、市场供求关系调薪相结合的原那么予以实施，实现职位能上能下，档级能上能下,薪酬设计的部门职责分配：,人力资源部：负责了解行业薪酬水平并在此根底上优化和完善薪酬策略、薪酬体系，并制定具体实施细那么,各部门负责人：对职位进行分析，提供有关职位的任职要求，在职位评估时和确定职位工资时提供重要依据,薪酬委员会：审核及批准公司的薪酬战略、薪酬体系及实施细那么,财务部：负责提供涉及业绩考核的相关财务指标方案标准及实际发生数据,薪酬管理手册,目录,例如,42,建立关键业绩指标体系,太和参谋将综合考虑朗基物业战略目标、部门及职位职责，借鉴行业标杆企业业绩指标设立，以企业现实为根底，设计一套符合企业开展要求的绩效指标体系。,绩效管理体系设计,通过绩效管理体系的建立，形成标准有效的绩效管理系统，使薪酬和绩效管理体系结合起来。,周期：4天,工作步骤,本阶段的目的与意义,绩效及薪酬鼓励管理体系是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控业绩数据，并分析业绩结果对鼓励机制的影响，从而完善公司的鼓励体系。太和参谋将针对朗基物业设计完整的业绩及鼓励体系，使朗基物业绩效鼓励机制方案系统化。,双方分工朗基物业,提供相关内部资料,参与方案,方案决策,交付成果,公司绩效指标库,绩效管理手册,双方分工太和参谋,调研与访谈,拟定详细的工程执行方案,提交方案,绩效体系设计阶段,2,、组织及职位梳理,3,、薪酬体系设计,1,、调研,4,、绩效体系设计,5,、实施辅导,43,绩效体系设计阶段工作流程,阶段开始,内部座谈讨论,补充访谈,参考行业指标库,确定公司层面考核点,建立指标体系,建立管理文档,建立提升机制,建立申诉系统,形成管理制度,阶段成果汇报,44,根据绩效支撑战略的原那么进行绩效指标分析,绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程。从公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，而每个员工的绩效指标对部门乃至整个公司的战略目标具有支撑作用,员工将企业与部门的目标融入个人绩效方案之中,企业经营绩效方案是自上而下的,公司战略,公司绩效指标,部门关键绩效指标,员工绩效方案,关键绩效指标,工作目标,关键,绩效指标,工作目标设定,I.关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式,II.工作目标设定是由主管领导与员工在绩效方案时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法,员工绩效方案的“两个载体,举 例,指标分解,45,结合公司级指标及其他因素，形成部门级指标,1.成立业绩管理小组,2.制订实施,方案,3.收集相关,信息,4.形成关键业绩指标体系,5.收集各相关部门的意见,6.确定关键业绩指标体系并下发给各部门,7.培训和沟通,完成各部门的关键业绩指标体系,部门关键业绩指标分解实施总揽,1.明确公司战略和开展目标,2.找出实现目标的关键成功因素,3.确定关键成功因素与主要流程之间的联系,4.确定各主要流程的关键控制要点,5.形成初步的业绩指标体系,6. 对业绩指标进行测试和修正,7. 确定关键业绩指标体系,8.改进相关管理流程，重新审定公司战略,根据收集的信息，业绩管理小组成员共同工作，形成关键业绩指标体系，按照以下八个步骤进行工作，形成以部门或工程为单位的关键业绩指标体系：,形成部门关键业绩指标体系的流程,举 例,指标分解,46,落实绩效沟通与提升环节的配套管理文档,责任部门,主要工作内容,企业管理处,企业管理处,各企业,企业管理处,企业管理处,企业管理处,/,各责任部门,企业管理处,企业管理处,/,考核委员会,企业管理处,业绩考核指标,权重,数据来源,目标值,业绩评价指标,权重,数据来源,目标值,直接扣分项,数据来源,目标值,例如,47,绩效与薪酬相挂钩,员工等级,内容及权重,关键业绩指标,工作目标,17-19,100%,12-16,60%,40%,6-11,20%,80%,1-5,100%,业绩,等级,25,分位或以下,50,分位或以下,75,分位或以下,90,分位或以下,优秀,13%-14%,12%-13%,11%-12%,10%-11%,中等,11%- 12%,10%- 11%,9%- 10%,8%- 9%,合格,9%- 10%,8%- 9%,7%- 8%,5%- 6%,业绩回报：奖金比例确实定,不同业绩水平相对于根本工资的奖金比例,级别,合格,中等,优秀,17-19,12-16,6-11,1-5,10%-15%,8%-10%,5%-8%,5%-8%,40%-45%,30%-40%,18%-28%,8%-16%,80%-100%,35%-50%,30%-40%,20%-30%,职等,业绩等级,假设：市场薪资增长率=8%,、生活指数增长率=4%,业绩回报：固定薪酬增长,基于业绩的加薪比率,好,差,员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置,低,高,个,人,绩,效,状,况,业绩评估：评估内容及权重,依据业绩方案,优秀占考核人数的10,中等占考核人数的30,合格占考核人数的50),欠佳占考核人数的10,业绩评估：评估结果确定,相同职等段业绩结果正态分布,举 例,例如,48,充分借鉴行业绩效管理经验,49,实施辅导阶段,阶段开始,制订实施辅导方案,方案汇报,方案微调,过程监控及辅导,50,实施辅导的措施和手段,辅导实施阶段对涉及本次管理咨询进行培训、辅导和答疑，不断修订和优化方案。,在整个工程设计和方案推广阶段，咨询参谋将采用现场指导、 或邮件等形式进行答疑,辅导贯穿方案设计和方案实施两个阶段，辅导内容包括：管理工具的使用、管理方法的引荐，管理方案的宣讲和设计方法的应用等等,主要进行两类培训：一类是设计过程中针对不同咨询内容的方法和理念宣讲；另一类为实施推广阶段的方案宣贯，以加强公司上下对方案的认可和理解，减少实施阻力,培训,辅导,答疑,51,效劳保证与工程方案,52,太和参谋,工程成功的关键要素,高管层及时沟通与具体行动支持,领导及时且积极的投入与奉献，领导具体的实施举措,各层级主管对工程阶段性成果的及时沟通与反响,工程组成员积极参与并充分掌握理念、方法、和相关工具，并主动充当变革推动者,坦诚地与太和参谋交流、探讨、分析问题和解决方案，确保方案的可操作性,工程成功的关键要素,具备帮助类似物业公司成功进行人力资源改革的丰富经验,拥有强有力的人力资源管理工具、方法论和行业数据库,参谋团队的全心投入和承诺，并具备良好的沟通技巧和说服力，能够和客户方管理层建立有效的对话机制,以严格的工程管理机制合理掌控工程进程，确保朗基物业管理层及时了解工程进展和成果,十分关注理念传播、知识传授、以工程带动管理层管理技能的提升，实现“授人以渔和“转变文化的最终目标,朗基物业,53,朗基物业,建立承诺,内部沟通,数据收集,知识的转移,提供所需的资源,提出建议,实施推进,太和参谋,工程进程管理,访谈和分析,提供行业专家建议,提供重新设计的工具和方法论,指导和培训,对“现状“进行创新性思考,共同努力,制订和分析工程流程,确定、评论和决定优先顺序,“果断实施,对建议和实施方案达成一致意见,合理的分工与协作是推开工程顺利进行的重要保障，特别是要考虑到主管人员沟通时间和沟通内容的合理安排，不影响朗基物业日常业务的顺利开展。,工程有效推行的保证,54,工程质量的保证,事前控制,事中控制,事后控制,项目组织：双方项目经理负责项目的质量,项目团队：经验丰富的咨询顾问是实现项目 质量目标的保证,项目计划：计划过程明确任务目标和质量标准,项目组织,项目团队,项目计划,思路沟通 阶段设计前进行框架思路的沟通,加强培训 多层面的培训保证对目标和方法的统一,场外指导 设计过程中太和顾问内部的方案会审机制,明确目标,统一思想,内部会商,工程组织：结项方案汇报，双方交流完善报告，客户确认提交,内部评审 公司结项前进行综合评审,工程实施：强调方案落地，并付逐行动，提供实施评审和改进,客户评审,公司考核,工程实施,太和参谋的多重控制体系是工程质量的重要保障。,55,工程组织,我们相信一个专业的工程团队对于工程的成功有着至关重要的影响。因此，太和将由有专业技术能力、丰富咨询经验以及对贵公司文化完全理解的参谋组成专业团队。我们期望的工程组织结构如下：,太和参谋,工程总监,朗基物业高管,工程总监,太和参谋,工程经理1名,朗基物业工程组,朗基物业,高层团队,内外部,会商专家,行业调研团队,太和参谋,高级参谋1名,56,项目总监：宋翔（先生），西南咨询总监,教育背景,代表咨询项目,咨询能力,重庆大学工商管理硕士,川威集团,奥凯煤业集团,开成置业,天景置业,科瑞制药,北京万年花城,西南证券,重庆民生银行,成都银行,哈飞汽车,五菱柳机,陆星商贸,长安亨格,集团管控,职位分析,职位评估,薪酬管理,绩效管理,能力素质模型,职业经历,涉及行业领域,加盟太和顾问前，曾在知名企业负责人力资源管理工作，具有丰富的企业管理工作经验。,钢铁及矿业,金融,制造,地产,医药化工,拟定工程团队成员介绍,57,项目经理：张迁（先生），高级顾问,教育背景,代表咨询项目,咨询能力,安徽大学工商管理硕士,上海邦泰置业,北京万贸置业,中保第一太平戴维斯物业,安徽电信,祥源集团,富煌集团,永佳集团,华茂股份,临泉化工,双翼集团,无锡,THK,由由集团,亚东国际,中智贸易,集团管控,职位体系,薪酬管理,绩效管理,能力素质模型,人才测评,职业经历,涉及行业领域,曾在多个咨询公司任职,参与或主导多个管理咨询项目,具有多年的企业管理经验和管理咨询从业经验,钢铁,房地产,制造,高科技,工业,贸易,拟定工程团队成员介绍,58,项目成员：张述国（先生），高级咨询顾问,教育背景,代表咨询项目,咨询能力,重庆大学工商管理硕士,成都银行,置信地产,北京远洋基业,广州白马仪城,亿扬建筑,鸿星尔克,仁浩机构,同景置业,川威集团,国盛证劵,五菱柳机,秦川实业,人力资源战略与规划,高管激励,能力素质模型,薪酬体系,绩效考核体系,职业经历,涉及行业领域,参与过多个人力资源咨询项目，具有丰富的企业管理经验和咨询经验,曾在多个企业任职，在人力资源管理及体系构建方面有着丰富的实践经验，并在咨询方案的设计和实施上具有丰富经验,房地产,医药,机械制造,金融证券,能源,拟定工程团队成员介绍,59,提交成果清单及相应标准,阶段,提交成果,成果标准,调研,项目执行计划和沟通计划,列出具体工作步骤和时间计划，明确双方项目组沟通机制和计划,访谈分析,根据访谈结果进行汇总分析,组织及职位梳理,朗基物业组织架构,根据自身特点，明确组织架构和基本职能分工,部门职能梳理,根据管控体系进行部门职能梳理,职位职责梳理,根据部门职能进行职位设置和职责梳理,激励体系,薪酬体系设计,职位价值矩阵体系,基于职责说明的成果，通过职位价值评估，衡量各岗位贡献度的大小，以此作为薪酬体系建立的依据,薪酬体系设计方案,包含母公司及各项目公司薪酬策略、水平、结构和福利的完整设计方案，兼顾内部公平性与外部竞争性，并符合集团框架要求,绩效体系设计,绩效体系设计方案,包含目公司级和部门绩效指标库及配套考核办法、绩效管理相关文档和沟通申诉体系的设计方案，能够适用于朗基物业现状及未来发展需要,实施辅导,方案实施计划,根据朗基物业企业现状，制定方案实施计划，指导实施,数据报告,行业组织结构信息及建议,行业内物业公司组织结构形式和管控模式并提出建议,2010,年成都市物业管理公司薪酬数据报告,2010,年成都市物业管理公司薪酬数据,60,时间进度、人员投入安排及报价,工作内容时间（天）,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,各阶段参与人员,项目,经理,高级,顾问,调研,1,1,组织与职位梳理,组织结构,1,1,部门职能梳理,1,1,职位职责梳理,1,1,激励体系,薪酬管理体系,1,1,绩效管理体系,实施辅导,1,全程免费培训,1,1,报价：工程咨询费9.5万，薪酬数据报告1.5万，行业组织结构信息免费赠送，共计11万。,说明：,1、现场团队中包含工程经理高级参谋1人，高级咨询参谋1人，工程总监不计入现场团队编制。另外一名调研参谋进行远程技术支持，提供相关行业数据及分析结果,2、实施辅导阶段包含现场效劳3个工作日，其余时间根据需要采取现场、远程 、邮件技术支持效劳；,3、全程培训免费附送，包括人力资源专业知识培训。,因本次工程时间紧，工程设计过程中工程组需要和贵公司及时沟通，决策。工程组将根据需要采用驻场的方式以保障工程方案顺利完成。,61,致谢,感谢您对太和参谋的关注与认可，,十分荣幸向贵公司呈现此份文件，,希望就双方合作展开进一步沟通！,62,公司总部,地址：北京市朝阳区丰联广场A座25层 ：100020 ：86.010.65885656 ：,北京,上海,深圳,广州,成都,重庆,南京,杭州,武汉,大连,Beijing Shanghai Shenzhen Guangzhou Chengdu Chongqing Nanjing Hangzhou Wuhan Dalian,63,
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