现代企业绩效体系设计课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,现代企业绩效体系设计,1,现代企业绩效体系设计1,现代企业绩效体系设计目录,一、绩效管理体系概述,二、,BSC,的理论体系,三、引入,KPI,技术,四、案例互动讨论,2,现代企业绩效体系设计目录一、绩效管理体系概述2,国企突出弊端,中国企业最大的管理黑洞,绩效管理,中国企业家的最大困惑,员工没有绩效执行力,3,国企突出弊端中国企业最大的管理黑洞3,一、,绩效管理体系概述,(,一,),绩效管理定义,(,二,),绩效管理目的,(,三,),绩效管理流程,(,四,),存在的问题,4,一、绩效管理体系概述(一)绩效管理定义4,(,一,),绩效,管理定义,以战略为导向的绩效管理是全新的管理理念,它是将原来以人或以事为中心的绩效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理,绩效管理尤其对,HRM,起到有效的支撑作用,5,(一)绩效管理定义以战略为导向的绩效管理是全新的管理理念5,绩效管理定位,战略管理,人力资源规划系统,职位能力评估系统,薪酬分配系统,绩效管理系统,业务流程管理,组织管理,人力资源管理,岗位配置系统,6,绩效管理定位战略管理人力资源规划系统职位能力评估系统薪酬分配,绩效管理与绩效考核的区别,绩效管理,绩效考核,完整的系统,注重过程,向前看,注重能力的培养,建立合作伙伴关系,系统的一部分,注重结果,向后看,注重成绩的多少,上下级站到对立面,7,绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效考核完整的系统系统的一部,公司绩效管理,部门绩效管理,员工绩效管理,组织绩效,员工绩效,提升,(,二,),绩效管理目的,8,公司绩效管理部门绩效管理员工绩效管理组织绩效员工绩效提升(二,为什么要实施绩效管理？,传递压力，聚焦企业目标,强化责任，塑造职业行为,科学决策，提供公正待遇,改进绩效，促进员工发展,9,为什么要实施绩效管理？传递压力，聚焦企业目标9,绩效管理流程,绩效实施,绩效考核,绩效反馈面谈,绩效结果运用,绩效计划,(,三,),绩效管理流程,10,绩效管理流程绩效实施绩效考核绩效反馈面谈绩效结果运用绩效计划,(,四,),我国企业绩效管理存在的问题,绩效管理体系不健全,闭环绩效管理未形成,未体现公司战略要求,无公司绩效管理,部门绩效管理不到位,员工绩效管理体系不完善,还处于绩效考核阶段,无绩效计划、反馈与面谈,绩效结果运用不显著,绩效持续改进较差,未体现公司发展战略要求，处于传统控制管理阶段,11,(四)我国企业绩效管理存在的问题绩效管理体系不健全闭环绩效管,员工为什么不喜欢绩效考核？,不明目的而担心,害怕批评与惩罚,害怕弱点被暴露,认为考核无意义,担心与,员工冲突,被评估者的焦虑,评估者的焦虑,抵触绩效评估,评估结果不理想,12,员工为什么不喜欢绩效考核？不明目的而担心害怕批评与惩罚害怕弱,(,一,)BSC,概念,(,二,)BSC,的管理思想,(,三,),建立评价指标体系,二、,BSC,的理论体系,13,(一)BSC概念二、 BSC的理论体系13,平衡计分卡,（,the Balanced Score Card,）,创立人,罗伯特,卡普兰,戴维,诺顿,背景,美国企业的离奇倒闭,(,一,),平衡计分卡概念,三个创新点,战略,平衡,成长,运用于我国的可行性,没有战略牵引,仅财务指标,短期行为,14,平衡计分卡(一)平衡计分卡概念三个创新点14,平衡计分卡（,Balanced Score CardBSC,）是一种以系统论思想为指导，围绕企业愿景和发展战略，通过财务、客户、内部流程、学习与成长四方面相互驱动的因果关系实行绩效管理的科学方法,15,平衡计分卡（Balanced Score CardBSC）,客户方面,为了实现愿景，我们应该在顾客方面如何表现,内部流程方面,为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程,学习和成长,为了实现愿景，我们应该如何保持变革和改进能力,财务方面,为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现,愿景和战略,16,客户方面内部流程方面学习和成长财务方面愿景和战略16,(,二,),平衡计分卡的管理思想,1.,战略高度、把握全局的管理思想,2.,有机联系、相互驱动的管理思想,3.,重轻相宜、均衡发展的管理思想,4.,以人为本、关注员工的管理思想,17,(二)平衡计分卡的管理思想1.战略高度、把握全局的管理思想2,(,三,),建立评价指标体系,18,(三)建立评价指标体系18,19,19,20,20,21,21,三、引入,KPI,技术,(,一,)KPI,定义,(,二,)KPI,重要作用,(,三,)KPI,提取原则,(,四,)KPI,提取方法,(,五,),其他技术问题和需注意的管理问题,22,三、引入KPI技术(一)KPI定义22,(,一,)KPI,定义,KPI（Key Performance Indication）,是目标式量化管理指标,把企业战略目标层层分解，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据,世界500强企业基本都采用,KPI,体系,23,(一)KPI定义KPI（Key Performance In,是对公司战略目标的分解,是对绩效构成中可控部分的衡量,是对重点生产经营活动的衡量,是组织上下认同的领域,KPI,的特点,24,是对公司战略目标的分解KPI的特点24,隐藏在,KPI,后面的管理原理,木桶原理,二八原理,决定木桶容量的不是最长的木板，而是最短的那块板,找出公司经营中的短板，制定,KPI,，就能实现最大化公司绩效目的,公司80%的价值来自于20%的关键成功领域,在关键成功领域制定,KPI,，就能高效实现最大化公司绩效目的,25,隐藏在KPI后面的管理原理木桶原理二八原理决定木桶容量的不是,(,二,)KPI,重要作用,KPI,是公司绩效管理基础，通过一个个具体的,KPI,指标实现绩效管理运作,KPI,是确保公司发展战略落地的量化衡量工具,26,(二)KPI重要作用KPI是公司绩效管理基础，通过一个个具体,(,三,)KPI,提取原则,具体性,可度量性,可接受性,工作相关性,时效性,(SMART,原则,),27,(三)KPI提取原则具体性(SMART原则)27,公司绩效指标,部门绩效指标,团队绩效指标,个人绩效指标,二,一,部门一,部门二,部门三,团队与个人,(,四,)KPI,提取方法,1.,职责从上至下,分解,28,二一部门一部门二部门三团队与个人(四)KPI提取方法1.职责,2.,职责层叠错落分解,公司绩效指标,部门绩效指标,团队绩效指标,个人绩效指标,29,2.职责层叠错落分解29,3.,战略分解,高层头脑风暴法,公司使命,公司愿景,公司战略,公司关键成功因素,以现行考核指标为基础,提出框架,公司关键绩效指标,鱼骨图法,公司级,KPI,提取方法,30,3.战略分解高层头脑风暴法公司使命公司愿景公司战略公司关键成,31,31,战略分解示意图,财务类,客户类,内部,流程类,学习,成长类,提高资产保值增值率,加强产品质量控制,加强人力资源规划,提升客户满意度,32,战略分解示意图财务类客户类内部学习提高资产保值增值率加强产品,提取生产经营指标,战略重点,关键成功因素,关键业绩指标,被考核部门,提高资产,保值增值率,应收帐款,管理,固定资产,管理,应收帐款,周转率,坏账比率,固定资产,利用率,销售部门,财务部门,销售部门,财务部门,分厂,信息中心,33,提取生产经营指标战略重点关键成功因素关键业绩指标被考核部门提,战略重点,关键成功因素,关键业绩指标,被考核部门,提高客户,满意度,大客户管理,售后服,务管理,大客户,满意度,售后服务,及时性,销售部门,财务部门,销售部门,提取客户指标,34,战略重点关键成功因素关键业绩指标被考核部门提高客户大客户管理,提取内部管理指标,战略重点,关键成功因素,关键业绩指标,被考核部门,加强产品,质量控制,质量标准,化管理,差错品管理,质量标准化,达标率,差错品率,分厂,分厂,35,提取内部管理指标战略重点关键成功因素关键业绩指标被考核部门加,提取员工成长指标,战略重点,关键成功因素,关键业绩指标,被考核部门,加强人力资,源规划管理,员工职业,生涯管理,培训管理,员工职业生,涯管理效率,关键岗位,员工流失率,HR,部门,各部门,培训满意度,培训覆盖面,HR,部门,HR,部门,36,提取员工成长指标战略重点关键成功因素关键业绩指标被考核部门加,部门级,KPI,提取方法,宣传公司,KPI,培训各单位梳理本单位,KPI,HR,部到各单位调研初步确定,KPI,以初步,KPI,为基础，进行高层分解,确定各单位,KPI,公司主管领导,主要部门负责人,37,部门级KPI提取方法宣传公司KPI培训各单位梳理本单位KPI,岗位级,KPI,提取方法,宣传公司、单位,KPI,培训各单位梳理岗位,KPI,各单位把本单位,KPI,分解到岗位,各单位初步确定各岗位,KPI,最终确定各岗位,KPI,各单位主管领导,各单位二级机构负责人,38,岗位级KPI提取方法宣传公司、单位KPI培训各单位梳理岗位K,岗位级,KPI,提取方法分析,职责产生的结果,为哪类客户服务,数量、质量,成本、时间,关键业绩指标,（,KPI）,尽量量化,不超过6项,客户的要求,39,岗位级KPI提取方法分析职责产生的结果为哪类客户服务数量、质,职责,客户,客户要求,考核指标,薪酬主管,核发工资,公司,所有员工,准确,及时,错误率不大于0.1%,每月25日之前核发完毕,40,职责客户客户要求考核指标薪酬主管公司准确错误率不大于0.1%,关键绩效指标维度,指标,测量主体,测量对象,测量结果,绩效变量,维度,时间,市场,部,新产品,(,开发,),上市时间,新产品,上市时间,成本,资产管理部,生产过程,成本降低,生产,成本率,质量,顾客管理部,产品与服务,满足程度,客户,满意率,数量,营销部,销售过程,收入总额,销售收入,(,五,),其他技术问题和需注意的管理问题,1.,关键绩效指标维度,与借助流程提取,41,关键绩效指标维度指标测量主体测量对象测量结果绩效变量时间市场,流程：,新产品开发流程,市场部部门职责,部门内,岗,位职责,职位一,职位二,流程,步骤,指标,产出,指标,产出,指标,产出,指标,发现客户问题,确认客户需求,发现商业机会,市场分析与客,户调研,制定市场策略,市场,占有率,市场与,客户研,究成果,市场,占有率,增长率,制定出市场,策略,指导市场运作,市场,占有率增长率,销售,预测,准确率,销售,预测,准确率,销售,预测,准确率,市场,开拓,投入率,减低率,客户,接受,成功率,提高率,销售,毛利率增长率,公司市场领先周期,领先,对手,提前期,销售收入月度增长,幅度,42,流程：市场部部门职责部门内岗位职责职位一职位二流程指标产出指,成功因素,领导重视、认识统一,管理基础好，管理人员素质高,理论应用切合企业实际,有信息管理平台,有执行到位的决心和措施,2.,需注意的管理问题,:,绩效管理改造成功与否的因素,43,成功因素2.需注意的管理问题:绩效管理改造成功,企业战略不清，领导未参与,上下左右不理解、不接受新管理观念,绩效指标体系构建不符合企业实际,管理流程，组织体系不能支撑,缺乏必要的信息管理平台，手工操作难以应付,执行力差，有制度不照办,不成功因素,44,企业战略不清，领导未参与不成功因素44,3.,绩效管理结果运用,绩效管理,考核结果,职业生涯发展,培训与开发,薪酬与福利,招聘与配置,HR,基础,管理,45,3.绩效管理结果运用绩效管理职业生涯发展培训与开发薪酬与福利,消除隐患，确保安全，保障稳定，促进发展。,12月-24,12月-24,Sunday, December 1, 2024,人民消防人民办，办好消防为人民。,10:38:22,10:38:22,10:38,12/1/2024 10:38:22 AM,做好安全工作，树立企业形象。,12月-24,10:38:22,10:38,Dec-24,01-Dec-24,绊人的桩不在高，违章的事不在小。,10:38:22,10:38:22,10:38,Sunday, December 1, 2024,人人保安全，家家笑开颜。,12月-24,12月-24,10:38:22,10:38:22,December 1, 2024,每项振作求质量，产品质量有保障。,2024年12月1日,10:38 上午,12月-24,12月-24,人人有专职，工人有程序，检查有标准，做好留证据。,01 十二月 2024,10:38:22 上午,10:38:22,12月-24,由前至后一条拉，从上到下一条心。,十二月 24,10:38 上午,12月-24,10:38,December 1, 2024,创名牌、夺优质，全厂员工齐努力。,2024/12/1 10:38:22,10:38:22,01 December 2024,质量放松,劳而无功,.,安全发展，国泰民安。,10:38:22 上午,10:38 上午,10:38:22,12月-24,读安全书，做安全人。体系有效运行，销售蒸蒸日上。,12月-24,12月-24,10:38,10:38:22,10:38:22,Dec-24,同心协力，提高品质。,2024/12/1 10:38:22,Sunday, December 1, 2024,质量是制造出来的，而不是检验出来的。,12月-24,2024/12/1 10:38:22,12月-24,谢谢大家！,消除隐患，确保安全，保障稳定，促进发展。9月-239月-23,