TQM全面质量管理培训资料课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,TQM全面质量管理培训资料,*,TQM全面质量管理培训资料,2024/12/1,TQM全面质量管理培训资料,TQM全面质量管理培训资料2023/9/23TQM全面质量管,1,课程大纲,质量管理发展历史概述,全面质量管理介绍,质量管理工具介绍,质量成本管理,全面质量管理之QC小组,TQM全面质量管理培训资料,课程大纲质量管理发展历史概述 TQM全面质量管理培训资料,2,质量管理简史,传统质量检验阶段,统计质量控制阶段,全面质量管理阶段,泰勒（美）,休哈特（美）,20世纪40年代前,朱兰（美）,戴明（美）,石川馨（日）,20世纪40、50年代,20世纪60年代后,GE公司菲根堡姆,质量控制图,因果图,主张成立专职检验部门,强调统计性,强调经营性,QC七种工具,美国国防部,战时三项标准,操作工人检验,工长检验,专职检验员检验,统计过程控制,全面质量管理,全面质量一体化管理,ISO9000,把质量检验从生产中分离出来,把数理统计引入企业经营全过程,把数理统计引入质量管理,阶段,时期,过程,意义,代表人物或单位,抽样检验,全面质量管理TQC,QC小组活动,QC新七种工具,TQM宣言,ISO9000等,TQM全面质量管理培训资料,质量管理简史传统质量检验阶段统计质量控制阶段全面质量管理阶段,3,世界质量管理百年历程,工业革命前：,产品质量由工匠个人控制。,1875年：,泰勒制诞生：科学管理的开端。,最初质量管理：检验活动与其它职能分离,（,检验职能,：工人工长-检验员）,TQM全面质量管理培训资料,世界质量管理百年历程工业革命前：TQM全面质量管理培训资料,4,1925年：,（,检验只能验证质量，不能制造质量和控制质量,）,休哈特：统计过程控制理论,1930年：,道奇/罗明：统计抽样检验方法。,（,最大问题：重理论，轻操作，造成“质量管理就是数理统计”,）,世界质量管理百年历程,TQM全面质量管理培训资料,1925年：世界质量管理百年历程TQM全面质量管理培训资料,5,1940s：,贝尔、美国军方应用统计质量控制技术,美军方：战时标准Z1-Z1.3(最初QM标准),1950s：,戴明：“,领导职责十四条,”（,详细内容,）,戴明/朱兰：全面质量控制在日本推广,统计技术应用：因果图/直方图/检查单/散点图/排列图/控制图（老七种）,1960s：,NATO：AQAP标准（引入设计控制）,世界质量管理百年历程,TQM全面质量管理培训资料,1940s：世界质量管理百年历程TQM全面质量管理培训资料,6,1970s：,TQC在日本取得巨大成功，TQC理论在世界范围产生影响,主要方法,：JIT（准时化生产），Kanben（看板生产），Kaizen（质量改进），QFD（质量功能展开），新七种工具,1979：,英国：BS5750（国家质量管理标准）,世界质量管理百年历程,TQM全面质量管理培训资料,1970s：世界质量管理百年历程TQM全面质量管理培训资料,7,1980s：,克劳士：“零缺陷”/“质量是免费 的”概念,中国、美国、欧洲等设立国家质量奖,1987：,ISO9000-1987问世（基于BS5750）,1988：,摩托罗拉（乔治.费西尔）：六西格玛管理,1994：,ISO 9000-1994问世,世界质量管理百年历程,TQM全面质量管理培训资料,1980s：世界质量管理百年历程TQM全面质量管理培训资料,8,1990s末：,全面质量管理,：全过程，全员，经济性,质量,：从“符合规范”发展到“顾客满意”,企业文化,：CI(MI+BI+VI)策划,新方法,：并行工程, 企业流程再造,21世纪初（,2000.12.15,）：,ISO 9001：2000问世,世界质量管理百年历程,TQM全面质量管理培训资料,1990s末：世界质量管理百年历程TQM全面质量管理培训资料,9,戴明：,领导职责十四条,1.要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。,2.要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。,3.从一开始要有一个改进产品质量的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。,4.要有一个最小成本的全面考虑。采购上不要只以价格高低来决定对象。,5.要有一个识别体系原因（85%）和非体系原因（岗位原因，15%）的措施。,TQM全面质量管理培训资料,戴明：领导职责十四条1.要有一个改善产品和服务的长期目标，而,10,6.要有一个更全面、更有效的岗位培训（怎样干以及为什么要这样干）。,7.要有一个新的领导方式(管+帮)，领导自己也要有个新风格。,8.要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。,9.要在部门间有一个协作的态度。帮助研制开发销售人员多了解制造部门的问题。,10.要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只是喊口号、下指标。,戴明：,领导职责十四条,TQM全面质量管理培训资料,6.要有一个更全面、更有效的岗位培训（怎样干以及为什么要这样,11,11.要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序。,12.要把重大的责任从数量转到质量，使员工感到其技艺和本领受到尊重。,13.要有一个强而有效的教育培训计划,。,14.要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。,戴明：,领导职责十四条,TQM全面质量管理培训资料,11.要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序。戴明：,12,光辉历程,：1900年生于伊阿华州苏城，几次搬家后定居于怀俄明州的鲍威尔。1921年获怀俄明大学工程学士学位，1925年继续在科罗拉多大学深造并获数学及物理学硕士学位，1928年获耶鲁大学物理学博士学位。,闪光智慧,：戴明14要点,至理名言,：质量无须惊人之举,戴明,TQM全面质量管理培训资料,光辉历程：1900年生于伊阿华州苏城，几次搬家后定居于怀俄明,13,光辉历程,：1891出生于美国伊利诺伊州的新坎顿，1917年获得加州大学物理学博士学位，1918年至1924年在西方电气公司任工程师。1925年至1956年任贝尔试验室研究员，期间曾先后在伦敦大学、斯帝文理工学院、美国农业部研究生院和印度讲学。,休哈特,休哈特重要的著作是产品生产的质量经济控制，1931 年出版后被成为公认为质量基本原理的起源。1939年休哈特完成质量控制中的统计方法。休哈特的,PDCA（策划-实施-检查-处置）循环,观点被戴明和其他人广泛应用。,TQM全面质量管理培训资料,光辉历程：1891出生于美国伊利诺伊州的新坎顿，1917年获,14,闪光智慧,：控制图,至理名言,：纯科学和应用科学都越来越将对精确性和精密性的要求推向极致。但是，应用科学，尤其是应用于可交换部件的大规模生产中的应用科学，在涉及特定的精确性和精密性的问题上，其确切性比纯科学有过之而无不及。,休哈特,TQM全面质量管理培训资料,闪光智慧：控制图 休哈特TQM全面质量管理培训资料,15,光辉历程,：1904年 12 月生于罗马尼亚一个贫苦家庭。1925年获得电力工程专业理学士学位并任职于著名的西方电气公司芝加哥霍索恩工作室检验部。1928年完成了一本叫生产问题的统计方法应用的小手册。1951 出版的朱兰质量控制手册为他赢得了国际威望。他于 1954年抵日并召开中高级管理者专题研讨会。1979年建立了朱兰学院，该学院如今已成为世界上领先的质量管理咨询公司。,朱兰,TQM全面质量管理培训资料,光辉历程：1904年 12 月生于罗马尼亚一个贫苦家庭。19,16,闪光智慧,：质量三步曲,（,质量计划，质量控制，质量改进,）。,核心,：管理就是不断改进工作。,至理名言,：21 世纪是质量的世纪。,朱兰,TQM全面质量管理培训资料,闪光智慧：质量三步曲 朱兰TQM全面质量管理培训资料,17,质量策划,质量控制,不良质量成本比例,质量改进,偶发故障,质量三步曲,TQM全面质量管理培训资料,质量策划质量控制不良质量成本比例质量改进偶发故障质量三步曲T,18,质量水平,跳跃型,渐进型,质量改进策略,TQM全面质量管理培训资料,质量水平跳跃型渐进型质量改进策略TQM全面质量管理培训资料,19,光辉历程,:1926年生于西弗吉尼亚的惠灵,1949年毕业于俄亥俄大学足病医学专业，并获足外科学位。1952至1955在克劳斯莱公司任质量工程师，1957-1965在玛瑞埃塔公司任质量经理。1964年首次提出了“,零缺陷,”的概念，并因此获得了美国国防部的奖章 。,克劳士比,TQM全面质量管理培训资料,光辉历程:1926年生于西弗吉尼亚的惠灵,1949年毕业于俄,20,1965至1979年在ITT （国际电报电话公司，时列 500 强之 11 位）任公司副总裁及质量总监。1979年他创立了克劳士比学院并出版的他的第一本书质量免费。1979至1980任美国质量协会主席 。2000年获麦克菲勒奖，2001年被评选为美国质量协会荣誉会员。,克劳士比,闪光智慧,：质量管理四项基本原则,至理名言,：改变心智是最难的工作，但正是机会和金钱的隐身之处。,TQM全面质量管理培训资料,1965至1979年在ITT （国际电报电话公司，时列 50,21,克劳士比：四项原则,原则一、什么是质量？, 质量即符合要求，而不是好。,质量的定义就是符合要求，而不是好。“好、卓,越、美丽、独特”等描述都是主观和含糊的。,TQM全面质量管理培训资料,克劳士比：四项原则原则一、什么是质量？ TQM全面质量管理培,22,克劳士比：四项原则,原则二、质量是怎样产生的 ？, 预防产生质量。, 检验不能产生质量。,产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出来，而不是促进改进。,检验告知已发生的事情太迟、缺陷工作产生，会遗漏一些缺陷，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。,通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确的完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。,TQM全面质量管理培训资料,克劳士比：四项原则原则二、质量是怎样产生的 ？TQM全面质量,23,克劳士比：四项原则,原则三、什么是工作标准？, 零缺陷，而不是“差不多就好”。,工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”，“差不多就好”是说，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已。 而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。 如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了，这还是“零缺陷”工作标准意义。 零缺陷作为一种心态：第一次就把事情做对；避免双重标准；“决不允许有错误”；“我们非常重视预防”；我们只有在符合全部要求时才能OK。,TQM全面质量管理培训资料,克劳士比：四项原则原则三、什么是工作标准？TQM全面质量管理,24,克劳士比：四项原则,原则四、怎样衡量质量？, 不符合要求的代价（金钱），而不是指数。,质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。,不符合要求的代价：当要求没有符合时产生的额外的费用。不符合要求的代价是浪费的代价：浪费时间、心力和物资。这是不必要的代价。,TQM全面质量管理培训资料,克劳士比：四项原则原则四、怎样衡量质量？TQM全面质量管理培,25,费根堡姆,历史地位：全面质量控制之父,TQM全面质量管理培训资料,费根堡姆历史地位：全面质量控制之父TQM全面质量管理培训资料,26,光辉历程,：1920年出生于纽约市，先后就读于联合学院和麻省理工学院，1951年毕业于麻省理工学院，获工程博士学位。1942至1968年在通用电器公司工作。1958至1968年任通用电器公司全球生产运作和质量控制主管。1992年费根堡姆入选美国国家工程学院，他发展了“全面质量控制”观点。1988年费根堡姆被美国商务部长任命为美国鲍德里奇国家质量奖项目的首届理事会成员。,费根堡姆,TQM全面质量管理培训资料,光辉历程：1920年出生于纽约市，先后就读于联合学院和麻省理,27,闪光智慧,：全面质量控制,至理名言,：质量并非意味着最佳，而是客户使用和售价的最佳。,全面质量控制的基本观点：,全面质量,为用户服务,预防为主,用数据说话,费根堡姆,TQM全面质量管理培训资料,闪光智慧：全面质量控制 费根堡姆TQM全面质量管理培训资料,28,石川馨,历史地位：质量控制之父、日式质量管理集大成者,TQM全面质量管理培训资料,石川馨历史地位：质量控制之父、日式质量管理集大成者 TQM全,29,光辉历程,：1915年出生于日本，1939年毕业于东京大学工程系主修应用化学。1947年在大学任副教授。1960年获工程博士学位后被提升为教授。他的质量控制一书获戴明奖、日本 Keizai 新闻奖和工业标准化奖。1971年，其质量控制教育项目获美国质量控制协会格兰特奖章。1968年，石川馨出版了一本为质量控制小组成员准备的非技术质量分析课本质量控制指南。,石川馨,闪光智慧,：石川图,至理名言,：标准不是决策的最终来源，客户满意才是。,TQM全面质量管理培训资料,光辉历程：1915年出生于日本，1939年毕业于东京大学工程,30,课程大纲,质量管理发展历史概述,全面质量管理介绍,质量管理工具介绍,质量成本管理,全面质量管理之QC小组,TQM全面质量管理培训资料,课程大纲质量管理发展历史概述 TQM全面质量管理培训资料,31,全面质量管理,“企业全体员工和有关部门同心协力,综合运用管理技术、专业技术和科学方法,经济地开发、研制、生产和销售用户满意的产品的管理活动”中国质量管理协会对工业企业全国质量管理的定义。,定义,特征,基础工作,全面质量的管理：产品质量&工作质量。,全过程的质量管理：质量管理重点由事后检验转移到事前控制。,全员性的质量管理：质量涉及企业所有部门和所有人员。,综合性的质量管理：综合多样的方法体系。,标准化工作；,计量工作；,质量信息工作；,质量教育工作；,质量责任制。,TQM,推行基础,TQM全面质量管理培训资料,全面质量管理“企业全体员工和有关部门同心协力,综合运用管理技,32,TQM的含义,强烈的关注顾客。,坚持不断地改进。,改进组织中每项工作的质量。,精确的度量。,向员工授权。,TQM全面质量管理培训资料,TQM的含义强烈的关注顾客。TQM全面质量管理培训资料,33,TQM的目的,缩短总运转周期,降低所需成本,缩短库存周转时间,提高生产率,追求企业利益和成功,使顾客完全满意,最大限度获取利润,TQM全面质量管理培训资料,TQM的目的缩短总运转周期TQM全面质量管理培训资料,34,TQM八项管理原则,引言,为成功地领导和运做一个组织，需要采用一种系统和透明的方式进行管理，针对所有相关的要求，实施并保持持续改进其业绩的管理体系，可使组织获得成功。质量管理体系是组织各项管理体系内容之一，最高管理者可以应用八项质量管理原则，引导组织改进业绩。,TQM全面质量管理培训资料,TQM八项管理原则引言TQM全面质量管理培训资料,35,原则一：以顾客为关注焦点,组织依存于其顾客，因此组织应当理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。,原则二：领导作用,领导者将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环境。,TQM全面质量管理培训资料,原则一：以顾客为关注焦点原则二：领导作用TQM全面质量管理培,36,原则三：全员参与,各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来效益。,原则四：过程方法,将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。,TQM全面质量管理培训资料,原则三：全员参与原则四：过程方法TQM全面质量管理培训资料,37,原则五：管理的系统方法,将相互关联的过程作为系统加以识别，理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。,原则六：持续改进,持续改进整体业绩应当是组织一个永恒的目标。,TQM全面质量管理培训资料,原则五：管理的系统方法原则六：持续改进TQM全面质量管理培训,38,原则七：基于事实的决策方法,有效决策是建立在数据分析和信息分析的基础上的。,原则八：互利的供方关系,通过互利的供方关系，增强组织和供方创造价值的能力,TQM全面质量管理培训资料,原则七：基于事实的决策方法原则八：互利的供方关系TQM全面质,39,课程大纲,质量管理发展历史概述,全面质量管理介绍,质量管理工具介绍,质量成本管理,全面质量管理之QC小组,TQM全面质量管理培训资料,课程大纲质量管理发展历史概述 TQM全面质量管理培训资料,40,简单图表,定义：现场的数据或情报，用点、线、面来表示 大概情况及细微变化的图形称为图表。,TQM全面质量管理培训资料,简单图表定义：现场的数据或情报，用点、线、面来表示 大概情况,41,依使用目的：,分析用图表,管理用图表,计划用图表,统计用图表,计算用图表,说明用图表,简单图表,图表的分类,依数据性质：,静态图表,动态图表,依表现方法（形状）：,棒形图、面积图、扇形图、折线图、带状图、进度图、工程能力图,TQM全面质量管理培训资料,依使用目的：简单图表图表的分类依数据性质：TQM全面质量管理,42,划线,文字书写,数字的排列,图例,资料来源,简单图表,图表制作要领：,图名,图形的大小,坐标轴,刻度,零基准,TQM全面质量管理培训资料,简单图表图表制作要领：图名TQM全面质量管理培训资料,43,条形图,160,150,140,130,120,10,0,A,B,C,D,作图者及日期：张三，02.8.5,X公司各部门02年7月份,提案件数比较图,简单图表,TQM全面质量管理培训资料,条形图160ABCD作图者及日期：张三，02.8.5简单图表,44,推移图(又称趋势图、历史线图或折线图),1 2 3 4 5 6(月),B班,A班,(%),4,3,2,1,0,不,合格,率,连杆A、B两班加工不合格率月推移比较,简单图表,TQM全面质量管理培训资料,推移图(又称趋势图、历史线图或折线图) 1 2 3,45,雷达图,创意提案,领导能力,会议次数,解决件数,发表会经验,会议出席率,读书会,休息活动,热心度,活动计划,工作分工,QC手法,第一年,第二年,简单图表,TQM全面质量管理培训资料,雷达图创意提案领导能力会议次数解决件数发表会经验会议出席率读,46,5,4,3,2,1,0,管制图,散布图,直方图,层别法,检查表,柏拉图,图解,重要的图表,(QCC手法的理解度),S01年,S02年,特性要因图,S05年,S04年,简单图表,TQM全面质量管理培训资料,5管制图散布图直方图层别法检查表柏拉图图解重要的图表S01年,47,质量管理活动进度表,计划线,实施线,简单图表,甘特图,TQM全面质量管理培训资料,质量管理活动进度表 计划线简单图表甘特图TQM全面质量管理,48,流程图,从起床到走出家门,稍睡一会,Yes,No,NO,YES,读报纸,报纸阅读结束,No,看电视,读报纸,NO,A,醒来,起床时间否,刷牙洗脸,早餐备妥否,吃早餐,准备穿衣,出发时间否,离家,B,简单图表,TQM全面质量管理培训资料,流程图从起床到走出家门稍睡一会YesNoNOYES读报纸,49,圆图(又称扇形图、饼图),参考基准线(12点的位置),设备工具,12.8%,效率,29.1%,成本,25.3%,质量,15.3%,安全,14.1%,其,他,3.4%,顺时针方向各项目依大小顺序排列，其他置于最后。,N=16848件,简单图表,TQM全面质量管理培训资料,圆图(又称扇形图、饼图)参考基准线(12点的位置)设备工具效,50,QC七工具用途,根据事实、数据发言,图表、检查表、散布图,。,分析原因与结果的关系,以探讨潜在性的问题,因果图,。,凡事物不能完全单独用平均数来考虑，应了解事物都有变差存在，须从平均数与变异性来考虑,直方图、控制图,所有数据不可仅考虑平均，须根据数据的来龙去脉，考虑适当分层,分层法,。,并非对所有原因采取措施，而是先从影响较大的2-3项采取措施，即所谓管理重点,排列图,。,TQM全面质量管理培训资料,QC七工具用途根据事实、数据发言图表、检查表、散布图。T,51,分层法概念,分层法又叫分类法、分组法。它把所搜集到的质量数据性质相同、条件相同的归为一组，把划分的组叫作“层”。,它是按照一定的特征，把收集到的有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。,把杂乱无章和错综复杂的数据加以归类汇总，可以清楚地反映产品质量波动的原因和变化规律，以便采取措施加以解决。,差别是一种客观存在，差别的输入必然产生差别的输出，分层就是要找出这种客观差别并加以区别。,有差别之处就可应用分层法，分层法的应用范围极其广泛。,分层法是一种基本的思维模式。“物以类聚，人以群分”，应用好分层法对工作对生活都非常有用。例：员工考评。,意义,定义,目的,TQM全面质量管理培训资料,分层法概念分层法又叫分类法、分组法。它把所搜集到的质量数据性,52,分层法概念,分层法又叫分类法、分组法。它把所搜集到的质量数据性质相同、条件相同的归为一组，把划分的组叫作“层”。,它是按照一定的特征，把收集到的有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。,把杂乱无章和错综复杂的数据加以归类汇总，可以清楚地反映产品质量波动的原因和变化规律，以便采取措施加以解决。,差别是一种客观存在，差别的输入必然产生差别的输出，分层就是要找出这种客观差别并加以区别。,有差别之处就可应用分层法，分层法的应用范围极其广泛。,分层法是一种基本的思维模式。“物以类聚，人以群分”，应用好分层法对工作对生活都非常有用。例：员工考评。,意义,定义,目的,TQM全面质量管理培训资料,分层法概念分层法又叫分类法、分组法。它把所搜集到的质量数据性,53,应用步骤,确定研究主题和收集数据的范围,按不同的分层标志对数据分类,画分层数据表,分层数据观察分析,操作人员：按个人、年龄、性别、工龄、班次、技能等。,机器设备：按设备类型、新旧、工装模具等；,原材料：按供方、产地、成分、批次、库存时间等；,产品：规格型号、复杂性、成熟与否、使用地域等；,加工方法：按加工方法、生产工艺等；,环境：按气象情况、室内环境、操作环境等；,测量：按测量手段、测量工具、测量人员等；,时间：按上、下午分，按年、月、日分，按季节分；,其他：按发生位置等。,一般可采用以下因素分层：人、机、料、法、环、量、时，其他。,选择分层,标志,设计表格并收集数据,分层标志的选择,TQM全面质量管理培训资料,应用步骤确定研究主题和收集数据的范围按不同的分层标志对数据分,54,注意事项,用多种因素进行分层,由于事先不知道是哪个因素产生的影响最大，因此不宜简单的按单一因素分层，必须考虑多个因素的综合影响效果。,注意分层的原则,分层的原则是使同一层次内的数据波动幅度尽可能小，而层与层之间的差别尽可能大。,不同层次的数据应按相同的方法进行统计，以利于相互比较。,其他统计方法，如直方图、排列图、散布图等结合运用。,讨论：我们工作中做了哪些分层法分析,TQM全面质量管理培训资料,注意事项用多种因素进行分层讨论：我们工作中做了哪些分层法分析,55,调查表概念,调查表又称检查表，是记录、收集数据的一种统计图表。,是指为使数据好整理，便于分析，而事先设计好的表格和图表。,定义,在日常生产或管理过程中，对相关的事项进行事先检查和检验，以防止出现问题。,为留下记录而检查，便于日后进行分析。通过观察全体的情况，以判断是否发生定期的变化。,利用调查表可以依靠简单的检查就可以获得重要的情报。,检查时不会遗漏掉重要的项目。,作用,思考：我们工作中用了哪些调查表,思考：我们所用调查表的作用是什么?,TQM全面质量管理培训资料,调查表概念调查表又称检查表，是记录、收集数据的一种统计图表。,56,调查表分类,记录用表：,把数据分为几个项目类别并加以表示的表格和图表。这种调查表实际就是每天的记录用表。如不良品记录、修理记录等。,检查用表：,是指把事先确认的东西罗列在表格上，并按罗列的项目一一进行检查的表格和图表。这种调查表会对事情的确认有帮助，无论谁做都可以事先预防事故。如故障检查表、设备点检表等。,分类,调查表细分,数据分布调查表,不良项目调查表,缺陷位置调查表,不合格原因调查表,检查确认调查表,注意：还有其他类型调查表,TQM全面质量管理培训资料,调查表分类记录用表：把数据分为几个项目类别并加以表示的表格和,57,调查表应用,确定检查的项目。,确定检查的频率。,确定检查的人员及方法。,相关条件的记录方式，如作业场所、日期、工程等。,确定调查表格式。(图形或表格),确定检查记录的符号。如：正、+、,、。,基本步骤,1、定出要处理的数据和分类项目,数据和分类项目可以以因果图的结果和因素来实现,2、根据目的的不同定出记录的方式,使用表格可以处理许多分类项目,使用图表可以标明位置,3、根据调查表的要求收集和记录数据,可以直接用数据表示，也可以加入通过*#￥等符号表示的更多数据,调查表制作,TQM全面质量管理培训资料,调查表应用确定检查的项目。基本步骤1、定出要处理的数据和分类,58,注意事项,对需要调查的项目应划分层次，便于数据分析；,要做到简单易懂，能够一目了然；,使记录的项目没有遗漏；,要做出合计、平均、比例等计算栏，以使检查后容易计算；,标明调查人、调查时间、调查目的等。,练习：今日听课人员调查,按本企工龄分段调查,按所在部门分类调查,按职务层次分类调查,要求：作数据分布调查表，并实际调查；,可分三个组各选一主题进行调查。,TQM全面质量管理培训资料,注意事项对需要调查的项目应划分层次，便于数据分析；练习：今日,59,帕累托原理,J. M. Juran“少数重要因素原则”用于质量管理，在日本引发质量管理革命，从而帮助日本在战后赶上并在部分领域超过美国。,80/20原则是质量运动的主要理论支柱：“少数重要因素原则”- 原则：很少百分比的质量因素导致极大百分比的质量缺陷- 分析：发现重要的导致质量问题的因素- 解决：集中精力解决这些少数重要问题，而不是解决所有问题- TQC：事先解决，而不是事后校正,日本企业50 - 60年代运用这一原则在众多领域达到世界领先水平,20%,80%,20%,80%,努力,效果,20%,80%,20%,80%,原因,结果,TQM全面质量管理培训资料,帕累托原理J. M. Juran“少数重要因素原则”用于质量,60,排列图概念,排列图是对于不良、缺点等事情发生的结果，按照其产生的原因或现象进行分类，再按类别大小顺序排列，以图表的形式表达的图。,不合格项目,累,计,影,响,比,例(%),不合格数,170,153,136,119,102,85,68,51,34,17,0,收敛不良 几何失真 白平衡 敲闪 无画面 画面倾斜 其他,不良,80%,100%,TQM全面质量管理培训资料,排列图概念排列图是对于不良、缺点等事情发生的结果，按照其产生,61,排列图分类,排列图是用来确定关键的少数的方法，根据用途，排列图可分为分析现象用和分析原因用排列图。,1、分析现象用排列图,（,不良结果）,A质量：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等,B成本：损失总数、费用等,C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等,D安全：发生事故、出现差错等,2、,分析原因用排列图,（,过程因素）,A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况以及个人本身因素等,B机器：机器、设备、工具、模具、仪器 等。,C原材料：制造商、工厂、批次、种类等。,D作业方法：工序先后、作业安排、作业方法等。,E环境：气候、生产环境等。,排列图不仅质量部门好用,结合前面分层法与调查表,TQM全面质量管理培训资料,排列图分类排列图是用来确定关键的少数的方法，根据用途，排列图,62,排列图制作步骤,确定研究主题和收集数据的范围,按次序填入数据并计算相关统计值,画排列图坐标轴及刻度,完成排列图相关注解,制作排列图用数据表,设计表格并收集记录原始数据,画矩形并描点连线,注意：排列图的制作离不开分层法与调查表，排列,图是基于分层法与调查表数据基础上的分析方式。,利用Excel制图工具，可快速作出简易的排列图。,为发现主要原因也可制作饼图，注意数据由大至小排列。,TQM全面质量管理培训资料,排列图制作步骤确定研究主题和收集数据的范围按次序填入数据并计,63,制作步骤一,第一步：确定所要调查的问题以及如何收集数据,1、选题,确定要调查的问题是那一类问题,如不合格项目、损失金额、事故等,2、确定问题调查的期间，如3月1日-4月30日,3、确定哪些数据是必要的,以及如何将数据分类,如按不合格类型、不合格发生位置、工序、人机物法分,分类后将不常出现的项目归为“其他”项,4、确定收集数据的方法，以及在什么时候收集数据。通常采用调查表的形式收集数据。,TQM全面质量管理培训资料,制作步骤一第一步：确定所要调查的问题以及如何收集数据TQM全,64,制作步骤二,第二步：设计数据记录表并将数据填入表中并合计。,某机型不合格项调查表,TQM全面质量管理培训资料,制作步骤二第二步：设计数据记录表并将数据填入表中并合计。某机,65,制作步骤三,第三步:制作排列图用数据表,表中列有各项不合格数据、累计不合格数据、各项不合格所占的百分比及累计百分比。,排列图数据表,TQM全面质量管理培训资料,制作步骤三第三步:制作排列图用数据表,表中列有各项不合格数据,66,制作步骤四,第四步:按数量从大到小顺序,将数据填入数据表中。“其他”项的数据由许多数据很小的项目合并在一起,将其列在最后面。,排列图数据表,TQM全面质量管理培训资料,制作步骤四第四步:按数量从大到小顺序,将数据填入数据表中。“,67,制作步骤五,第五步:画两根纵轴和一根横轴。左边纵轴标上件数(频数)的刻度,右边纵轴标上比率(频率)的刻度,最大刻度为100%。左边总频数的刻度与右边总频率的刻度（100%）高度相等。横轴上将频数从大到小依次列出各项。,左边纵轴标上件数（频数）的刻度，,最大刻度为所有件数的累计之和,右边纵轴标上比率（频率）的刻度，,最大刻度100%,横轴上将频数从大到小依次列出各项(,其他),项放在最右端,不良数,170,153,136,119,102,85,68,51,34,17,0,不良项目,收敛不良 几何失真 白平衡 敲闪 无画面 画面倾斜 其他,100%,90%,80%,70%,60%,50%,40%,30%,20%,10%,0%,TQM全面质量管理培训资料,制作步骤五第五步:画两根纵轴和一根横轴。左边纵轴标上件数(频,68,制作步骤六,第六步:在横轴上按频数大小画出矩形,矩形高度代表各不合格项频数的大小,在每个直方柱右侧上方,标上数值(频数和累计频率百分数),描点,用实线连接,画累计频数折线。在靠近左端纵坐标的空白处注明累计频数N。,TQM全面质量管理培训资料,制作步骤六第六步:在横轴上按频数大小画出矩形,矩形高度代表各,69,100%,90%,80%,70%,60%,50%,40%,30%,20%,10%,累,计,影,响,比,例(%),不合格项目,不合格数,170,153,136,119,102,85,68,51,34,17,0,收敛不良 几何失真 白平衡 敲闪 无画面 画面倾斜 其他,不良,制作步骤六,TQM全面质量管理培训资料,100%累不合格项目不合格数 170收敛不良 几何失真 白平,70,制作步骤七,第七步：在图上记入有关必要事项，如排列图名称、数据、单位、作图人姓名以及采集数据时间、主题、数据合计数等。 4月1日至4月6日。,不合格数,累计影响比例,(%),170,153,136,119,102,85,68,51,34,17,0,收敛 几何 白平衡 敲闪 无画面 画面 其他,不良 失真 不良 倾斜,100%,90%,80%,70%,60%,50%,40%,30%,20%,10%,工 程:电气检查,检查总数:1450,不合格总数:170,期间:05年4月1日至6日,检查者:王胜利,绘图者:李四,TQM全面质量管理培训资料,制作步骤七第七步：在图上记入有关必要事项，如排列图名称、数据,71,注意事项,分类方法不同，得到的排列图不同。通过不同角度观察问题，把握问题的实质，需要用不同的分类方法进行分类，以确定关键的少数，这也是排列图分析方法的目的。,为了抓住关键的少数，在排列图上通常把累计比率分为三类：在0-80%间的因素为A类因素，也即主要因素；在80-90%之间的因素为B类因素，也即次要因素；在90-100%之间的因素为C类因素，也即一般因素。,如果其它项所占的百分比很大，则分类是不够理想的。出现这种情况，是因为调查项目分类不当，把许多项目归在了一起，这时应考虑采用另外的分类方法。,如果数据是质量损失（金额），画排列图时质量损失在纵轴上表示出来。,横轴的项目以57个为宜。,TQM全面质量管理培训资料,注意事项分类方法不同，得到的排列图不同。通过不同角度观察问题,72,作图练习,某班组焊接不良统计（3月27日4月26日）,练习：根据上表制作排列图,TQM全面质量管理培训资料,作图练习某班组焊接不良统计（3月27日4月26日）练习：根,73,TQM全面质量管理培训资料,TQM全面质量管理培训资料,74,因果图概念,引言,导致过程或产品问题的原因可能有很多因素,通过对这些因素进行全面系统的观察和分析可以找出起因果关系。,因果图是简单易行的方法,是便利的工具。,定义,因果图（鱼刺图、特性要因图、石川图)是一种,主要,用来分析,质量,特性（结果）与可能影响,质量,特性的因素（原因）之间关系的一种工具。,目的,明示问题的结果和原因之间的因果关系,以利于找到问题的结症所在,从而采取针对性的措施解决问题,通过对要因的重点标示,可以决定分析解决问题的优先顺序。,TQM全面质量管理培训资料,因果图概念引言定义目的TQM全面质量管理培训资料,75,因果图类型,原因追求型:,以列出可能会影响过程(或流程)的相关因子,以便进一步由其中找出主要原因,并以此图形表示结果与原因之间的关系。,因果图类型,对策追求型:,此类型是将鱼骨图反转成鱼头向左的图形,目的在于追求问题点应该如何防止,目标结果应如何达成的对策。故以特性要因图表示期望效果(特性)与对策(要因)间的关系。,原因追求型,对策追求型,TQM全面质量管理培训资料,因果图类型原因追求型:以列出可能会影响过程(或流程)的相关因,76,因果图制作步骤,1、选题，根据需要确定质量特性（结果）。,2、将特性写在纸的右侧并用方框框起来从左向右画出主骨（通常为原因追求型因果图）。,3、列出影响大骨的原因作为中骨，列出影响中骨的原因作为小骨。,4、根据对结果影响的重要程度,将对结果有显著影响的重要因素标出来。,5、在因果图上标注必要的信息，因果图名、小组名、 时间、制作人等。,弯头不良,（切口扁）,锯片钝,材质硬,研磨不及时,焊环尺寸小,上环机套环不良,TQM全面质量管理培训资料,因果图制作步骤1、选题，根据需要确定质量特性（结果）。,77,因果图举例,作业员问题,加工困难,其他,设备不当,不熟悉工作图,2,马达座,4,3,导板加工取放困难,模具搬运费力,寻找资料困难,2,导板,隔板,1,屑料清理费时,冲压作业效率低,光线不足,2,外壳冲剪模,托料架不当,4,隔板抽孔脱料困难,1,导柱阻碍作业线路,3,马达座脫料困难,5,固定稍设置不当,提高冲压效率,消除加工困难,作业员教育,其他,使导板加工取放容易,3,方便屑料清理,1,使导頂柱位置适当,1,使马达座脫料容易,3,固定梢设置适当,5,设备改善,2,托料架適當,4,使隔板抽孔脫料容易,1,使光线充足,2,熟知工作,马达座,4,导板,隔板,加工次数少,2,消除搬运損失,寻找资料容易,1,TQM全面质量管理培训资料,因果图举例作业员问题加工困难其他设备不当不熟悉工作图 2马达,78,注意事项,1.画因果图时要进行头脑风暴法，充分发扬民主、各抒己见、集思 广义，记录所有人的意见。,2.确定的原因应尽可能具体。对分析出的末端原因，都应该到现场进行观察、测量、试验等，加以确认。,3.有多少个质量特性，就要画多少张因果图。也就是说，一质量问题只画一张因果图。因果图只能用于单一目标分析。,4.因果图的层次应当分明，分解原因应当分解到能采取措施为止，连问几个为什么。,练习：对劳动纪律差制作原因型因果图,练习：对提高QC小组活动效果制作对策型因果图,TQM全面质量管理培训资料,注意事项1.画因果图时要进行头脑风暴法，充分发扬民主、各抒己,79,头脑风暴,定义,：,头脑风暴，又叫畅谈法、集思法。它是采用会议方式引导每个参加人员围绕某个中心（如质量问题），广开言路，激发灵感，在自己的头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种方法。,TQM全面质量管理培训资料,头脑风暴定义：TQM全面质量管理培训资料,80,亲和图,定义,：,亲和图又称为KJ法，是由日本学者川喜田二郎于1970年前后、开发并加以推广的方法。这种方法是针对某一问题，充分收集各种经验知识、想法和意见等语言、文字资料并汇总，然后按照相互的类似性和亲和性进行归纳，使问题明确起来，以利于问题解决的一种方法。,TQM全面质量管理培训资料,亲和图定义：TQM全面质量管理培训资料,81,使用时机：,TQM全面质量管理培训资料,使用时机：TQM全面质量管理培训资料,82,实例：,TQM全面质量管理培训资料,实例：TQM全面质量管理培训资料,83,关联图,定义,：,为了对原因复杂的问题进行整理，找出与此问题有关的所有要因，并将重点加以集中，并进行解决的方法称为关联图法。,TQM全面质量管理培训资料,关联图定义：TQM全面质量管理培训资料,84,关联图,分类,问题,1,3,2,4,5,6,问题,问题,1,2,3,4,5,6,问题,多目的型 （两个以上目的）,单目的型 （单一目的）,TQM全面质量管理培训资料,关联图分类问题132456问题问题123456问题多目的型,85,关联图,分类,1,3,2,4,5,6,问题,7,8,9,11,10,1,2,3,4,5,6,问题,中央集中型,单向聚集型,TQM全面质量管理培训资料,关联图分类132456问题7891110123456问题中央,86,关联图举例,工作中闲谈,较多,检查时间,不足,作业时间,不够,作业的不满,检查,错误,不能正常,检查,作业粗心,容易疲劳,年龄较高,作业位置,固定引起的,习惯化,经济意识,不足,不太了解要点要领,不良率降不下来,忽视工艺书,着急时,不能领略,作业要点,指导训练,不足,质量意识,不足,作业位置,不以固定,出勤率,不稳定,兼做,农活,-家电产品组装线的不良因素追究关联图,TQM全面质量管理培训资料,关联图举例工作中闲谈检查时间作业时间作业的不满检查不能正常作,87,关联图举例,照明耗电大,管理不严,乱 盖 房,乱 接 灯,用一亮八,灯 头 多,光 线 暗,厂 房 低,开关集中控制,检 查 差,节电意识差,长 明 灯,缺乏节电教育,责任不明,TQM全面质量管理培训资料,关联图举例照明耗电大管理不严乱 盖 房乱 接 灯用一亮八灯,88,原则一：,在关联图上,就问题点或与其有关的许多原因,都用简短的语句或词语描述,用方形或圆形的线圈起来,并将想要解决的问题,或必须达成的目标，用有色的线或双重线圈起来。,绘制原则：,原则二：,各要因间的关系必须用箭头表示，箭头方向由原因朝向结果，若以“目的-手段”关系来使用关联图时，箭头的方向由手段朝向目的,。,原则三：,被确定为特别重要的要因上，要用特殊方式表现出来,TQM全面质量管理培训资料,原则一：绘制原则：原则二：原则三：TQM全面质量管理培训资料,89,绘制步骤,：,步骤一：决定主题,步骤二：列举原因,步骤三：整理、归纳,步骤四：连接原因和结果（目的和手段）,步骤五：明确重点、将要因标识,步骤六：写出结论、作出总结,TQM全面质量管理培训资料,绘制步骤：TQM全面质量管理培训资料,90,系统图,定义,：,系统图又称树型图或树图，它就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。,TQM全面质量管理培训资料,系统图定义：TQM全面质量管理培训资料,91,图例：,目的,手段,目的,手段,目的,手段,TQM全面质量管理培训资料,图例：目的手段目的手段目的手段TQM全面质量管理培训资料,92,图例：,TQM全面质量管理培训资料,图例：TQM全面质量管理培训资料,93,构成要素展开型,将改善的对策与内容之间的相关性显示出来，能够了解构成改善对策的事物，并依构成要素进行第一次、第二次第n次展开,措施展开型,显示目的与手段之间的相关性，将达成目的的所有手段均书写出，具体地表现达成目的的可能对策，并依据对策展开对策进行第一次、第二次第n次展开,种类：,TQM全面质量管理培训资料,构成要素展开型种类：TQM全面质量管理培训资料,94,绘制步骤,：,步骤一：确定具体目的后目标,要把用系统图最终要达到的目的或目标，明,确地记录在卡片上。,步骤二：提出手段和措施,为了达到预定的目的或目标，必须召开会议,集思广益，提出必要的手段措施，并依次记,录下来 。,TQM全面质量管理培训资料,TQM全面质量管理培训资料,95,步骤三：进行评价,要对提出的手段、措施一一进行，每项手段,措施是否适当，可行或是否需要经过调查才,能确认,评价用表示：,：表示可行,：表示调查之后才能确认,：表示不可行,TQM全面质量管理培训资料,TQM全面质量管理培训资料,96,步骤四：绘制手段、措施卡,把经过评价后提出的手段、措施，用通俗易,懂的语言写在卡片上,步骤五：形成目标手段的系统展开,步骤六：确认目标能否充分地实现,步骤七：制定实施计划,TQM全面质量管理培训资料,TQM全面质量管理培训资料,97,系统图,事例,：,某公司是从事书籍装订布生产的专业厂家，但在作业时，按布幅方向发生断裂的不合格品每月平均有59件之多。而且一旦发生不合格品，与其相关的作业就必须停机，每一件不合格品就会造成8090米的产品报废于是，公司将“把断裂而造成的不良降低到最小”设定为目标，制定系统图。,TQM全面质量管理培训资料,系统图事例：TQM全面质量管理培训资料,98,TQM全面质量管理培训资料,TQM全面质量管理培训资料,99,矩阵图,定义,：,利用多元性思考，分析现象、问题、原因三者的关系，促使问题点逐步明确的方法。,TQM全面质量管理培训资料,矩阵图定义：TQM全面质量管理培训资料,100,图例：,TQM全面质量管理培训资料,图例：TQM全面质量管理培训资料,101,图例：,型矩阵图,L,TQM全面质量管理培训资料,图例：型矩阵图LTQM全面质量管理培训资料,102,图例：,型矩阵图,T,TQM全面质量管理培训资料,图例：型矩阵图TTQM全面质量管理培训资料,103,型矩阵图,X,图例：,TQM全面质量管理培训资料,型矩阵图X图例：TQM全面质量管理培训资料,104,型矩阵图,Y,图例：,TQM全面质量管理培训资料,型矩阵图Y图例：TQM全面质量管理培训资料,105,A公司印刷封面，因经常脏污报废太多而大伤脑筋。尤其是由于淡色品种的产品增加，脏污现象更加严重，最终不合格品竟超过10%。于是公司决定进行脏污不合格进行研究。,事例：,TQM全面质量管理培训资料,A公司印刷封面，因经常脏污报废太多而大伤脑筋。尤其是由于淡色,106,第一步：,分析首先要解决的问题,TQM全面质量管理培训资料,第一步：分析首先要解决的问题TQM全面质量管理培训资料,107,第二步：,查找原因,TQM全面质量管理培训资料,第二步：查找原因TQM全面质量管理培训资料,108,第三步：,寻求对策,TQM全面质量管理培训资料,第三步：寻求对策TQM全面质量管理培训资料,109,过程决策程序图,定义,：,过程决策图简称为PDPC（Process Decision Program Chart），是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。,TQM全面质量管理培训资料,过程决策程序图定义：TQM全面质量管理培训资料,110,过程决策程序图,图例,：,TQM全面质量管理培训资料,过程决策程序图图例：TQM全面质量管理培训资料,111,?,实施事项,预测结果,难以事先考虑的事项,过程决策程序图,图例：,TQM全面质量管理培训资料,?实施事项预测结果难以事先考虑的事项过程决策程序图图例：TQ,112,TQM全面质量管理培训资料,TQM全面质量管理培训资料,113,TQM全面质量管理培训资料,TQM全面质量管理培训资料,114,?,?,TQM全面质量管理培训资料,?TQM全面质量管理培训资料,115,?,?,TQM全面质量管理培训资料,?TQM全面质量管理培训资料,116,汽车销售PDPC法,TQM全面质量管理培训资料,汽车销售PDPC法TQM全面质量管理培训资料,117,举例,开发压缩成形品,对策-1,对策-2,长期试验（Long-runTest),发生外观上重大缺陷,怀疑MB热性,确认K物质的耐热性,确认其它添加物的 找出供替品,耐热性,确认与Base 有比K更有利的L.M,Resin的组,消除妨碍物质 评价试验,制造确认（Q.C.D）,调查组合部分内容,分析机器,结论是MB有问题,K物质的耐热性,批量试验,K物质不添加时,对热性稳定,研讨长期性能提高,K物质的少量化研讨,研讨理论值与实验值,做成形试验,2周以上的长期试可能性,重新试验生产,解决,解决,新产品开发途中发生问题解决的PDPC例,TQM全面质量管理培训资料,举例开发压缩成形品确认K物质的耐热性确认其它添加物的,118,某电脑公司凝聚多年心血开发出一新型软件，预计推出后将大受欢迎，但希望在推出前，籍新商品发表会的举办，隆重地推出，因此很希望在这次发表会中一举成名，达到未上市先轰动的效果。,要求制定PDPC图找出对策,案例：,TQM全面质量管理培训资料,某电脑公司凝聚多年心血开发出一新型软件，预计推出后将大受欢迎,119,表头信息