生产主管培训教程

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第一讲 主管的必备要素,一 管理的基本概念,二 主管的角色与功能,三 主管,应具备的能力条件,四 主管,应具备的涵养与职责,1.,企业需要优秀管理者,2.,理想管理者的特点,3.,管理者的特质和内涵,一 管理的基本概念,1.,企业需要优秀管理者,管理干部必须具备三种技能：,(1),技术的,能力,即良好的专业知识。,(2),善于处理人际关系的技能,。,(3),具有缜密、系统性的思考能力,。,(1),技术的能力，即,专业的知识。,每一个不同的企业活动，而且企业内的各个部门所要求的专业知识，也有所不同，管理者对自己所属的单位任务，不但须深入了解，更须对自己所负责的职务内容、专业经验、技术、方法，多加研究，才能不负上司所托付的重责大任。,(2),善于处理人际关系的技能,尽管管理者拥有的知识、经验与专业技能，如果不懂得善于处理人际关系时，又如何能圆满的来带领部下？这是成为一个优秀管理者，最须具备的第二个条件。,管理者在从事各项任务时，并不一定会很顺利的完成，为了解决发生的问题，最重要的是要有冷静、缜密、系统性思考能力，才能做正确的判断。,(3),具有缜密、系统性的思考能力,。,理想管理者的特点,:,老板眼中的,管理者,“,优秀的管理者难求,“,这是经营者常挂在嘴边的一句话。,企业的急速成长带来管理者的不足，或管理者的能力不能应付新的环境；另外，经营者对管理者的要求较高，也常使企业深感,“,无优秀的管理者,”,或,“,优秀管理者难求,”,的现象。,如何培育人才，如何善用既有的人才，已成为当今各企业经营者的首要任务。,日本企业家归纳出一个成功管理者的基本条件：,信赖自己的部下。,适时地将（权限）转移于部下。,善于导入新的管理观念。,听取他人的良好意见。,时时刻刻抱着改革之心愿。,对于专业处理具有果断力，且勇于负责。,相信大多数的管理者都有下列情况,1,、经营者要求管理者,【,老板如何看你,】,2,、员工要求管理者,【,员工如何看你,】,3,、评估自己的实力,管理者经常被期待,3,、管理者的特质与内涵,（,1,）管理者的人性特质,（,2,）主管的分类,（,3,）管理者的工作内涵,（,1,）管理者的人性特质,主管是劳心而非劳力者,主管是人才而非人手,主管是不是主官,主管是既管又理的人,主管是负责单位绩效成败的人,主管是综合各方面关系的,上级主管,企业业主,直接与间接,指挥人员,其他平行,单位主管,各级幕僚,人员,主管人员,管理者是综合各方面关系的人,（,2,）主管的分类,依头衔 依职位 依层级,行政首长,高阶主管,第一层主管,管理人员,中层主管,第二层主管,督导人员,基层主管,第三层主管,董事长、副董事长、总经理、执行常董，或驻会常董、执行副总经理、以及副总经理,经理、课长、厂长、处长,课长、督导员、领班、组长,依主管的表现分成五种类型主管,唯命是从型：,强调级与服从，对上面忠心耿耿。,干预部属型：,并非不做事，但却认为自己是主管，故 喜欢管部属，甚至抢部属的工作来做。,专权独断型：,对部属无信心，自认自己高人一筹，认 为交给部属做不如自己做，反而更有效 率，讨厌授权。,鸭子干部型：,以不变应万变的守旧型人物，一切遵照 程序规定，不会有创新作为。,外科医生型：,这种主管重视情报，凡事主动积极，发 掘问题，并以创意解决问题。,（,3,）管理者的工作内涵,工作进度异常紧凑。工作特点为简短，片断和多变。是行动导向者，且特别偏爱口语沟通。工作最大的危险是不能深入。工作仍以艺术成份居多。,二 主管的角色与功能,主管要扮演人际、资讯、决策三大角色；,主管的管理功能有规划、组织、指挥、用人、控制等五项。,主管是企业荣誉的职位，也是一般员工追求的地位象征，因此，它被赋予某些角色规范，以发挥该职位应有的特定功能。,主管的角色图,人际角色,头脸人物,领导者,联系者,资讯角色,侦测者,传播者,发言人,决策角色,创新者,解决纷争者,分配资源者,谈判者,人际关系角色,人际关系角色，乃指主管要与各界打交道，故要建立各种人际关系。,一般又将此分成,头脸人物,、,领导者,及,联系者,三种。,资讯角色,这类角色描述主管如何处理各种情报，不管是与其他部门交换，或与外界客户、经销商或零售商，皆可独得大量情报。主管的资讯角色可分成三大类，即,侦测者,、,传播者,及,发言人,。,决策角色,主管的决策角色共有四类,:,创新者,解决纷争者,资源分配者,谈判者,主管的管理功能,规划：知己知彼、百战百胜的工夫。,组织：团队合作、建立共识。,用人：知人善任、适才适所。,指挥：建立共识、培养使命感。,控制：追踪考核、确保成果。,管理者管理功能图,管理技巧,技术性技巧,人际性技巧,观念性技巧,诊断性技巧,管理技巧比例图,三 新时代管理者应具备的能力,1,、创造性洞察力：提出正确的问题,2,、敏感力：对待别人,3,、远视力：开创未来,4,、应变力：预料变化,5,、集中力：执行改变,6,、忍耐力：活在远景里,新时代管理者具备的特质条件,孙子曾说：,将者，智、信、仁、勇、严也。,智,：主管要有过人的智慧，以作正确判断，适时作合理 的决策。,信,：主管要言出必行，以建立威信，同时要信赖部属，,即,“,用人不疑，疑人不用,”,，进而获得部属的信赖。,仁,：主管要有仁德，要爱护和关切部属。,勇,：主管要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力 地执行任务，不畏闲言与威胁利诱。,严,：主管必须严守规律，尊重制度，赏善罚恶。,孙子认为一位主管应具备：,四 主管应具有的涵养,做人的涵养,做事的态度,心存感谢、气度、赞美、分享、需求满足、识别人的技巧、走动管理。,责任心、专心、学习心、使命感、身先士卒、掌握先机、专家风范。,企业经营绩效的达成,第二单元 目标设定的能力,一 目标管理的作用,二 设定目标的理由,三 目标管理的原则与应用,四 生产主管的三种类型,五 生产主管的目标,一目标管理的作用,目标管理是,1954,年由美国管理大师彼得,.,杜拉克所倡导。,它要求组织内每一个人，每一个部门全力配合公司的目标,对于份内的工作自行设订目标，决定方针，编订制度，以最有效能的方法达成，并经由检讨，绩效评核，评核目标达成状况及尚待改善之处做为后续目标设定的参考依据。,要整合一个企业内个人与组织的目标，并不是件容易的事，目标管理技术之提出就是解决此一问题的方法。,目标管理的五点作用,目标管理提供参与管理的基点。,目标管理兼顾组织目标与个人目标。,目标管理能加强个人能力的开发。,目标管理能透过激励作用。,目标管理能评估组织单位与个人。,二,设定目标的理由,1,设定个人目标,2,组织推动目标管理,1,设定个人目标,每个人，每个部门在不同的阶段，均要设定工作目标，作为挑战的方向，然后组织内才能群策群力地动起来。,设定个人目标的十个理由：,目标为你找出方向与目的。,目标使你不会拖延怠惰。,目标有助于你集中精力和资源在你选订的特定目 的上。,目标有助于区分哪一些你需要获得帮助的人,目标帮你节省时间。,目标使你重视值得重视有效能的事。,目标使你可以测知自己的效率。,目标提供给你一个新目标的基础，有助于你继续努力。,目标使你,“,乐在工作中,“,。,目标使你会有成就感。,2,组织推动目标管理,目标能改进公司的经营。,目标管理可以予组织以活力。,日本的企业，特别强调；组织活力，最重要的一点必须引发员工个人的能力与意欲，尤其是创新力，并予以活用，又进一步的把每个人的力量顺应时时刻刻的向公司的重点目标集结。,推行目标管理，经营管理者除了要观念革新之外，并应彻底了解目标管理之功能。,可以发挥员工潜能。, 可以激发团队意识。, 可以加强危机意识。, 可以增进上、下感情。, 可以消除本位意识。, 可以凸显问题所在。, 可以提升组织效率。, 可以掌握重点工作。, 为了对目标之挑战，在职教育训练能认真执行，并易于收到效果。,组织推动目标管理的九个理由,三 目标管理的原则与应用,(,一,),目标管理的基本原则,(,二,),目标管理之应用,(,一,),目标管理的基本原则：,1,、,期望原则,2,、,参与原则,3,、,SMART,原则,4,、,目标达成的基本原则,5,、 成果评价原则,1,、,期望原则,企业主管应清楚的设定长期、短期目标，所设定目标要经过努力，行动才能够达到。,所设定的目标是要循序渐进的，就如同学生考试一样，这次的成绩是,80,分，下次把目标订在,85,分，增加,5,分，经努力是可达成，是具有挑战性的，一次增加,3,分,5,分总是有机会可以接近,100,分，假如一次就订在,100,分，这就缺乏了激劢因素，是不切实际的。,2,、,参与原则,经营层的总体目标应由管理层来执行并予达成。因之，针对目标达成之任务，交由相关部门来担任，这是传统的分配式，如是由下往上自行设定之挑战目标，在于成熟的组织内，更见效果，此为自主目标。,3,、,SMART,原则,Specific,：目标要清晰明确。,Measurable,：目标要可量化。,Attainable,：目标具挑战性、具可达性。,Relevant,：目标要组织与个人能结合。,Time,Table,：目标要有时程。,4,、,目标达成的基本原则,(1,）授权原则：,在执行工作目标的过程中，应予适 度授权。,(2,）协助原则：,提供有关资讯及协助，排除执行障碍。,(3,）训练原则：,自我训练及训练部属。,(4,）控制原则：,目标管理既有时程性，在第一时段中 应加以检核控制及协助矫正,(5,）成果评价原则：,公开原则、公平原则、共享原则。,5,、 成果评价原则,公开原则,：部属自我评估，主管客观评估。,公平原则,：达成比对事不对人。,共享原则,：绩效好是部属的功劳，部属未,达成目标，主管应负最后责任。,目标设定举例,部门,研发：新产品件数或新产品贡献度。,人事：人员流动或离职率。,销售：销售额或市场占有率。,生产：产量或交期达成率。,品质：不良率或品质成本。,教育训练：人员训练计划。,个人,产量：日、周、月产量。,效率：日、周、月效率。,达成率：月度达成率。,(,二,),目标管理之应用,目标管理始自,50,年代，迄今已有,40,年的历史，时至今日已演变成科学管理的最有效管理工具。,企业内每个阶层、每个部门、每个人有了正确的目标做工作指引尤如前面有一盏明灯，充满了希望，充满了挑战。然而彼得杜拉克所倡导的目标管理是以人性管理的理论,Y,做基础，在实施过程中，总会有些效果不佳，因之在推行时应加以灵活运用，才能奏效。,目标管理在今日应用上，往往视企业的文化及个人的情况之不同的灵活运用。,如企业内团队意识很高，个人挑战意识很旺，则尽可能采用,“,自主目标化,“,来运用。,反之企业内管理混乱、责任意识不佳、缺乏主动性，则采用,“,强制分配式目标管理,“,较易凑效，等情况有了改观后，再调整为,“,自主目标式,“,，如此的企业或部门，更易营造斗志旺盛，且气氛融洽的效果。,四 生产主管的三种类型,对所有的主管而言，他们共同的第一项必要能力，就是自我设定目标的能力。,如果将主管所处的状态加以分类观察，大体上可分为三种类型。,第一种类型的人：,每天从早到晚被工作追得团团转。这种人大都无法处理工作范围内的事，问题一各个接踵而来。为了解决这些问题，连每天的例行工作都乱了手脚。有的人心不在焉，每每让上司揪出问题命令他解决，为了处理这些棘手的问题，天天搞得焦头烂额。,第二种类型的人,对事务的处理并不怠惰，但不肯特别卖力。从第三者的眼中看来，这种人的工作能力似乎不错，一切都在他的掌握之中。他本身亦认为,“,上班族的生活形态就是如此，因此每天的日子过得极为悠闲，一点也不紧张。,第三种类型的人,对本部门的事务相当重视，会努力去掌握问题、发觉问题，且执着的达成自己预订的目标。这种热闹会自发地,“,追求,”,工作，而不是等工作,“,找上门来,”,。,五 现场管理的目标,1,、顾客的需求,2,、现场管理的目标,3,、品质目标,4,、成本目标,5,、交期目标,6,、效率目标,7,、安全目标,8,、士气目标,1,、顾客的需求,顾客需求的四个要点：,高品质的产品,合理的价格,准确的交期,满意的服务,其实，几乎所有的企业都面临同样的问题，即如何持续满足顾客的需求，因为没有顾客的青睐就没有企业的未来。,企业界有一句名言：,“,顾客就是上帝,”,，笔者要补充说：,“,顾客就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝,”,。因此企业要制定自身的管理目标，自然而然地要先了解顾客的需求在哪里，企业的目标能否与顾客的需求吻合，这样的企业才有美好的未来。,2,、现场管理的目标,管理需要有目标，为满足顾客需求，企业的生产部门可设置一下,QCDPSM,六大管理目标。,1,Q,品质（,Quality,）,2 C,成本（,Cost,）,3,D,交期（,Delivery,）,4,P,效率（,Production,）,5,S,安全（,Safety,）,6,M,士气（,Morale,）,3,、品质目标,非量化目标,品质异常状况,制程稳定状况,员工品质观念,品质训练,品管体系建立与维护,供应商辅导,客诉处理,量化目标,制造良品率,制程不良率,报废率,抽样不良率,批次合格率,品质达成率,品质成本,品质成本比例,客户抱怨次数,4,、成本目标,量化目标,制造成本,材料成本,人工成本,制造费用,报废率,呆泻物料数量,/,金额,/,比例,物料周转率,品质成本,成本比较,非量化目标,成本观念,/,成本意识,成本教育,预算制度,成本控制,5,、交期目标,量化目标,交期达成率,延迟交货天数,月营业目标达成率,空运费用,非量化目标,合同评审,销售计划,产能负荷平衡,客诉处理,进度追踪,6,、效率目标,量化目标,作业能率（生产效率）,稼动率,各种异常工时,月生产计划达成率,日生产目标达成率,非量化目标,办公室工作效率,异常处理,标准工时修订,工作改善,7,、安全目标,量化目标,安全事故次数,安全事故损失金额,安全生产周期,工伤请假时间,非量化目标,安全意识,安全操作规范,安全教育,安全竞赛,安全演习,安全评比,8,、士气目标,量化目标,员工流动率,改善提案件数,/,人均件数,QCC,活动有形成果,人均产值,非量化目标,5S,成果,QCC,无形成果,团队精神,文体活动,第三单元 问题分析与改善管理的能力,一 问题处理方法,二 问题的分析手法,三 生产作业中的作业改善,“,管理,”,就是要,“,改善,”,，有,“,改善,”,才谈得上,“,管理,”,。,PDCA,管理循环，给我们的启示就是不停的改善，永无休止的追求完美。,“,科学管理,”,不再停留于口号，而是能利用近代科学管理的改善技巧，来进行实际的改善工作。,每个企业均有它伤脑筋的事情，在管理上也是一样，管理人员是在运用企业资金来达成企业交期、品质、效率、成本的营运目标。,一个企业或一个部门，最怕的是把问题加以隐瞒，或习以为常，不把问题凸显出来，那是最危险的，因为问题未能提出，就没有解决的机会。,一 问题处理方法（决定方向后,）,1,抓住事实,2,解决方案,3,问题处置,4,检讨结果,1,抓住事实,建立数据，做好统计分析,研究判断问题的产生,2,解决方案,必要有关人员会商,解决方案利弊分析,3,问题处置,组织相关人员进行处置措施,4,检讨结果,对拟订的解决芳案及进行的处置措施，应加以追踪考察。,善于借助他人经验,解决问题是一个很耗费时间耗费体力的事，避开问题又极其简单，,“,避开问题的方法就是找理由，找借口,”,。解决问题是找方法，除了以上的方法，耕种要的如何借助他人的经验：,请教专家,他人的经验,经常解决困难的问题，你会累积相当多的智慧与经验，管理一个部门或企业，伤脑筋的事会越来越少，也就是你的能力越来越强，那就是表示你有能力来承担更大的责任了。,二 问题分析手法,常用的问题分析法有：层别法、柏拉图法、,5W2H,法、鱼骨图法四种。,1,层别法,层别法是所有手法中最基本的概念，也是使用资料的最基础，层别法就是多种多样的资料，因应目的的需要，分成不同的类别，加以统计，使之方便以后的分析。,17,范例,某厂在某月人员的请假率偏高，达到,14,应,计,营业科,财务科,总务科,技术科,品管科,生产科,合计,总人数,50,25,25,40,50,200,390,缺人数,4,2,2,5,6,20,39,缺勤率,8,8,8,12.5,12,10,10,占比率,10,5,5,13,16,51,100,由上我们可以得知缺勤率为,14,可以得知每个部门的缺勤率,各部门,缺勤人数占有比率。,2,柏拉图法,将前例依,缺勤人数所,占比率顺位,生产科,品管科,技术科,营业科,财务科,总务科,合计,总人数,200,50,40,50,25,25,390,缺人数,20,6,5,4,2,2,39,缺勤率,10,12,12.50,12,8,8,10,占比率,51,16,13,10,5,5,100,顺位,1,2,3,4,5,6,3 5W2H,法,抓住问题、解决问题，不只可以让你跳出日常管理的旋涡中，更可让你的工作更具有挑战性，更丰富化。抓住问题，解决问题的过程中，可雷击更多的经验。,WHY,为何,为何有必要？可省去吗？,为何如此做？可简化吗？有其它方法替代吗？,为何,？,WHAT,何事,做些什么？,要准备什么？,什么事可能成为障碍？,WHERE,何处,在何处进行最好？,配合的工作在何处最好？,WHEN,何时,何时开始？,何时要完成？,WHO,何人,由谁去做？一个人或一个团体？,由谁来配合？,由谁来独到控制？,HOW,如何,如何做？,如何做准备工作？,HOW MUCH,成本如何,需要的成本如何,4,鱼骨图法,“,鱼骨图,”,又称要因分析图，就是将造成某项结果的众多的原因，以系统的方式图解，也就是以图表的方式来表达结果与原因的关系，因其图形象鱼骨，所以称为鱼骨。,某项结果的形成，必定有其原因，设法利用图解法找出这些原因来，并加以改善对策。首先提出这个概念的是日本的品管权威石川馨博士，所以鱼骨图又成为,“,石川图,”,。,鱼骨图可以使用在管理及工程改善的各个阶段，特别是在树立问题的初期，此图在近代管理及工程上应用很广，效果很好，是一种既简单又实用的管理工具。,4,鱼骨图编制程序,第一 先确定要探讨的特性（成果） 再由左方画一条线，箭头对准 特性代表造成的原因,第二 找出大方向的原因,特性,大方向的原因,4M,找出大方向的原因，大方向的原因通常是,“,4M,”,：,材料,Material,机器,Machine,人,Man,方法,Method,特性,第三 找出大原因形成的小原因,(,较具专业技术性）,特性,第四 逐步过滤，圈出原因,鱼骨图集科学方法及专业经验，进行此一方法须配合相关专业经验人员进行，更容易达到效果。,特性,三 生产作业中的作业改善,解决问题，预防问题,任何问题的产生均有其原因，这些原因又有重要原因与非重要原因，抓住重要原因，对症下药，才能解决问题。,鱼骨图法提供了一种便捷的工具，尤其对于建立问题意识的初期，非常有效，后续的对策往往许以袄配合一些较有经验的人来进行，更具效果。,光懂得解决问题还不够，野草假如未能连根除掉，还是会继续长出来的，因此彻底的消除问题的原因，并将解决的方法予以制度化，在日常中加以控制，才能预防问题再发生。,发现问题加以解决，并采取措施防止问题再发生乃是管理人员重要的工作。,“,改善,”,的工作，光是依靠,“,经验,”,已是没法跟上时代，作为现代的,“,管理者,”,，均要具备科学的改善技巧，才能成为快乐的管理者。上述的改善技法，不仅用于生产事业，先进国家使用在如服务业、金融业等等领域上，均获致相当的成果。,现有的做法绝对不是最好的，先是树立改善意识，也就是每件工作均有它的改善空间，至于如何改善，前面介绍的一些科学方法较具专业性，其实每样工作能去动脑筋，都可以有更好的方法。针对特定的项目进行专案改善，应留存完整记录，制成作业改善报告书。,第四单元 品质管理,一 品质管理的重点与方法,二 运用,QC,STORY,解决品质问题,三 如何做好制程品质管制,四 品质留住顾客,一 品质管理的重点与方法,(,一,),品质管理的价值理念,(,二,),做好品质的十大,要点,(,三,),品质管理的方法,（一）品质管理的价值理念,1,品质是什么,2,品质管理,1,品质是什么,品质（,Quality,），也称质量，表示产品所具备的特质或属性。,品质有优有劣，或者说有高有低。然而人们往往将品质忧的产品（或服务）视为有,“,品质,”,，将品质低劣的产品（或服务）视为没有,“,品质,”,。,品质，就是以最经济的方法，提供顾客满意的产品与服务。,2,品质管理,品质，就是符合客户的需求,品质是制造出来的，而不是检验出来的,预防胜过救火,提高品质，就是降低成本,品质与效率、交期并不是矛盾的,品质具有阶段性标准，同时又与时俱进，追求卓越。,(,二,),做好品质的十大要点,1,最高主管的决心与承诺,2,调整品管组织的功能,3,品质需要全员参与、团队合作,4,要有满意的员工,5,重视教育训练,6,品质要持续不断地改善,7,管理及方法制度化、标准化,8,推行,5S,活动，创建良好的环境品质,9,要有品质好的供应厂商,10,要争取成功的客户，并建立密切的关系,。,1,最高主管的决心与承诺,最高主管对品质的重视与决心是提升品质,最重要的关键。,企业的竞争优势依靠产品、营销和形象。,而产品，尤其是产品的品质，是决定性的,关键。,要提升品质需要付出代价，不提升品质代,价更高。,2,调整品管组织的功能,建立现代的品管组织架构，,强化品管组织的阵容。,品管人员的角色定位,3,品质需要全员参与、团队合作,推行,TQM,（,Total Quality Management,）,改变工作习惯：做好了才叫做了,将顾客的观念延伸至企业内部，下工序,就是上工序的顾客,在企业内部形成支援系统,推行全员与品质管理的活动，如,5S,、,QCC,、,TPM,等等,4,要有满意的员工,控制品质变异要素,4MIE,的核心,人,精简组织，定期组织重整。,建立良好的组织人事系统，,做好企业人力资源管理。,劳资之间培养相互,“,感恩的心,”,5,重视教育训练,品管界有一句名言，即,“,品质，始于教育，终于教育,”,。,人的工作态度及方法是决定产品与服务品质的主要因素。优质的工作态度与方法，不是与生俱来的，而是来自不断的训练。,企业内应建立一套完整的教育训练制度，每年编制预算费用。,从最基层的员工到中高阶干部都设定相应的训练时数。,品质管理的专业技术列为每个阶层应训练的项目。,6,品质要持续不断地改善,遵循,PDCA,的管理循环进行改进,运用,QC,STORY,的步骤与技巧,活用,SQC,统计技术,通过全员参与来推动,7,管理及方法制度化、标准化,管理方法制度化（对象：人）,工作方法标准化（对象：事）,产品、材料标准化（对象：物）,8,推行,5S,活动，创建良好的环境品质,脏乱的环境，不可能生产出好产品,从企业环境面貌改变人的面貌,培养遵守制度、做事讲究的好习惯，提升人的品质。,9,要有品质好的供应厂商,建立供应商的甄选程序及做法,与供应商发展共存共荣的关系,10,要争取成功的客户，并建立密切的关系,顾客的要求是促进品质的动力，要积极应对客户诉怨，主动了解需求，提高顾客满意度。,与成功的顾客建立往来关系，不仅有,“,钱途,”,，更有前途。想成功的企业要争取与成功的企业拉近关系 。,(,三,),品质管理的方法,1,掌握,4M1E,的品质变异要素,2 PDCA,的管理循环,运用,PDCA,的管理循环解决品质问题,3,运用,QC,STORY,解决品质问题,4 SQC,统计技术的应用,5,新,QC,七大手法,6,其他常用品质管理方法,1,掌握,4M1E,的品质变异要素,2 PDCA,的管理循环,运用,PDCA,的管理循环解决品质问题,3,运用,QC,STORY,解决品质问题,明确把握问题现状调查,原因分析,要因确认,制定对策,实施对策,检,查,结,果,采,取,巩,固,措,施,找出遗留问题,QCSTORY,的八个 步骤,4 SQC,统计技术的应用,常见的统计技术被称为,QC,七大手法,查检表,层别法,柏拉图,鱼骨图,散步图,直方图,管制图,5,新,QC,七大手法,新,QC,七大手法（,New Seven Tools for TQM,）,亲和图法,关连图法,矩阵图法,系统图法,箭头图法,PDPC,法,矩阵数据解析法,亲和图法,关连图法,矩阵图法,系统图法,箭头图法,PDPC,法,矩阵数据解析法,6,其他常用品质管理方法,1),试验计划,2),抽样计划,3),SPC,统计制程品质管制,4),FMEA,5),6,手法,二 运用,QC,STORY,解决品质问题,（一）明确把握问题，调查现状,（二）原因分析,（三）要因确认,（四）制定对策,（五）实施对策,（六）检查效果,（七）采取巩固措施,标准化,（八）找出遗留问题,(,一,),明确把握问题，调查现状,1,问题叙述,2,问题把握的步骤,3,数据配合观察与意见,1,问题叙述,发生品质问题，应事先了解,“,问题事什么,”,，才能迅速有效地解决问题。, 对问题从,“,多个角度,”,进行分析，以,“,事实,”,说明清楚，使之真相大白。,2,问题把握的步骤,1),收集数据,2),数据整理,3),结果如何解释,3,数据配合观察与意见,现状把握不能只着重于数据整理分析，应注重,“,三现,”,（现场、现人、现物）原则，实地了解问题发生的状况，避免配虚假数据迷惑，或者陷入理想化之境地。,(,二,),原因分析,1,缩小问题，掌握重点,2,确认真正原因,1,缩小问题，掌握重点,若可根据重点直接采取对策，则立即行动。,若尚难采取对策，则考虑如下方法,l,从重点中再找重点。用柏拉图连续展开，寻找要因。,l,重点要因再作特性要因图分析。,2,确认真正原因,指认可能的原因,根据经验或历史事件判断,用层别法或柏拉图判断,用特性要因图脑力激荡法分析,评估可能的原因,相关专业人员讨论、表决,手及相关数据，加以层别比较,模拟试验以确定,确认真正的原因,通过实践来验证,专家或众人认定,通过事实调查分析,(,三,),要因确认,1,对圈选要因进行检讨,2,以柏拉图确认重要原因的影响度,3,要因明确且可采取对策者，立刻进行,4,影响度大的要因尚无法无确定对策时,1,对圈选要因进行检讨,有无标准？,是否依标准,标准是否合理？,2,以柏拉图确认重要原因的影响度,必要时柏拉图可连续展开,应用不同的层别角度追查焦点,模拟实验,3,要因明确且可采取对策者，立刻进行,经验、专业判断,历史事件启示,及时总结调整,4,、 影响度大的要因尚无法无确定对策时,再作特性要因分析，并确认重要要因影响度。,用问题阻力因素和助力因素分析影响问题的各种要素，并选出其中的重点。,（四）制定对策,1,、状况分析, 指认有关事项,设定优先顺,提出实施计划,指派工作,2,、指出对策的注意要点, 指认有关事项,尽量是自己能力可解决的对策方案,活用创造性思考原则，运用改善技巧与方法,治本而非治标,经济效益大的对策,考虑风险,符合公司经营理念，企业文化,3,、决策分析, 澄清目的,评估选择方案,评估风险,制定决策,（五）实施对策,1,、教育训练,（对策实施前，应充分进行说明、训练。）,应达成的目标； 实施的方式；注意事项。,2,、实施执行,（对策要确实有效，应该注意以下事项）,制定执行办法； 分段实施；,容易做，效果大的先做；实施过程要点检,3,、问题的回馈,问题点查核，并回馈,当对策无效或有反（副）作用时，应讨论，并调整。,（六）检查效果,1,、检查标准的设定（对策事实后应及时检讨其结果，并注意设定相关的标准）,检查项目； 时间点；检查方法； 负责人。,2,、检查的重点,方法、规范遵守难易度； 实施人员的了解程度；,方法的合理性；操作的便捷性。,3,、查核时机,实施过程的查核 实施结果的查核,4,、效果确认（进行效果确认时，应注意下列事项）, 确认对策是否有效果 分段确认，层别确认, 确认时数据不可太少 确认时不可只比较平均值, 可以用推移图、直方图、柏拉图等方法确认。,（七）采取巩固措施,标准化,品质问题的改善效果要加以维持，需要标准,化的推动，只有将改进的方案列入作业标准，,或重新制定作业标准，才能使执行长期有效。,同时也可能要修改或重订检验规范与标准。,（八）找出遗留问题,1,、指认潜在问题,（改善之后，应该寻求下一个主题，可以从以下方面着手思考）, 原问题是否已彻底解决。, 原问题解决后，依优先顺序解决其他问题,原已潜在问题是否凸现 是否产生新问题,2,、指认可能原因（重新进入调查原因，把握现状的步骤）, 现状调查 原因分析 要因确认,3,、采取因应对策, 采取预防措施 拟定紧急应变措施,重新进入,QC-STORY,的循环步骤,三 如何做好制程品质管制,(,一,),产生品质不良的原因及对策,(,二,),强化人员的管理以提升品质,(,三,),制度化、标准化、简单化、愚巧化,(,四,),建立品质历史档案,(,五,),制程能力分析,(,六,),全员参与活动,(,一,),产生品质不良的原因及对策,1,产品出现品质不良的四大祸首,2,制程品质不良的原因分析与对策,1,产品出现品质不良的四大祸首,出现品质不良的四大祸首，,来自产品制作过程的四大环节，即：,（,1,） 设计品质问题,（,2,） 工程技术品质问题,（,3,） 制程品质问题,（,4,） 管理支援品质问题,2,制程品质不良的原因分析与对策,仅从制程的角度分析品质不良的原因，,可以从下列四个方面来总结：,（,1,） 员工不能正确理解和执行作业标准,不会。,（,2,） 干部对制程的管制能力不足,不能,（,3,） 制程品质稽核、检验不当,不当,（,4,） 缺乏品质意识与品质责任,不愿,(,二,),强化人员的管理以提升品质,1,人员品质观念的强化,2,员工技能培训,3,操作者自主管理,1,人员品质观念的强化,灌输现场人员良好的品质观念（,1,） 品质是制造出来的，不是检验出来的（,2,） 第一次就把事情做好（,3,） 品质是最好的推销员（,4,） 没有品质就没有明天（,5,） 客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝,2,员工技能培训,（,1,） 岗前训练,产品特点与基本知识,品质标准与不良辨识,作业流程与品质要求,（,2,） 岗位训练,如何正确操作设备、工具,如何自检、互检,品质不良种类与限度,基本的不良修复技巧,如何求救,3,操作者自主管理,（,1,） 操作者的,“,三按,”,、,“,三自,”,、,“,一控,”,要求,三按，即：控制自检合格率,（,2,） 开展,“,三不,”,、,“,三分析,”,活动,三不，即：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品,三分析，即：当出了质量问题，应及时组织相关人员召开品质分析会，分析品质问题的危害性，分析产生品质问题的原因，及分析应采取的措施,(,三,),制度化、标准化、简单化、愚巧化,1,流程制度化,2,工作标准化,3,作业简单化,4,工具愚巧化,1,流程制度化,任何作业流程都应该予以规范化、制度化，使员工有据可循，使每一次作业可以预先得以教导、安排，事中得到控制，事后便于追查。,2,工作标准化,将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于操作，不易出错，便于查核，对品质稳定有关键作用。,3,作业简单化,基层员工的素质、能力、意识在企业中处于较低水准，尽量让其工作内容更简单，有利于学会、方便作业，自然降低出错的概率。,4,工具愚巧化,愚巧化（,Fool Proof,），俗称防呆。,其目的是防止作业人员因不熟练或不会做，以及疏忽或不小心而造成制程不良，必要时也可防止过剩生产或产量不足。如国内电器的电源线插头依,CCEE,规定应为三扁插，且仅能从一个方向插入插座，此即防呆功能,愚巧化的作用,（,1,） 防止过剩的生产量（,2,） 防止错误或不良的原料投入（,3,） 防止作业标准，作业条件的变化超限。（,4,） 防止多装、少装的发生（,5,） 防止因,“,定位失误,”,而造成的品质不良（,6,） 防止作业不安全事故的发生流程制度化、工作标准化、作业简单化、工具愚巧化，既可以提升品质，也可以提升效率，是现场干部工作的法宝之一。,(,四,),建立品质历史档案,由于品质问题的发生有其特殊性与历史原因，在许多企业中，重复发生的品质问题零管理者十分头痛。笔者介绍一种既简单又实用的方法，即建立品质历史档案。,将发生的重的品质问题，逐一记录在每一个产品专用的品质历史档案表，详细记载问题发生的时间、情形、原因、责任及对策等内容。在下次生产该产品时，只要调出该档案，即可以清楚其自,“,出生,”,以来的历史问题，不必再依赖老员工、老干部、老品管的传帮带了。,(,五,),制程能力分析,1,何谓制程能力,2,制程能力分析,3,制程能力分析之用途,4,制程能力指数,1,何谓制程能力,品管大是费根堡认为：制程能力为制程在其已知因素下，且管制在常态状况时之品质能力。他同时认为：制程能力为对一个制造方法之固有精密度的一种量度。,2,制程能力分析,所谓制程能力分析又称为制程能力研究，是利用管制图、次数分配图及其他统计手法以决定制程能力的一种系统性工作。,步骤为：（,1,） 确定能代表制程能力的品质特性（,2,） 由制程抽取样本，测定其特性制，,一般在,100250,个数据（,3,） 画出直方图或次数分配表，计算其平均值,与标准差（,4,） 解释此种形态，发掘异常现象，确定是否,值得采取措施。（,5,） 对异常现象采取措施。,3,制程能力分析之用途,（,1,）提供资料给设计部门，使其在设计时尽量,利用现有制程能力。,（,2,）决定一项新设备或翻修之设备能否满足要求,（,3,）利用机械之能力，安排适当工作，使其得最,佳应用。,（,4,）选择适当的作业员、材料与作业方法,（,5,）用于建立机器的调整界限,（,6,）作为接受客户新订单规格的参考依据。,（,7,）作为改善制程能力、提升品质的依据。,4,制程能力指数,（,1,） 制程精密度,Cp,（,2,） 制程准确度,Ca,（,3,） 制程综合能力指数,Cpk,(,六,),全员参与活动,1,开展,QCC,活动,2,推进,TQM,3,推行,5S,活动,4,推行,TPM,活动,5,推行改善提案活动,1,开展,QCC,活动,组成品管圈，选圈长,命,名,圈,名,掌握部门内的问题点,决,定,主,题,制定目标,制定达成工作目标的计划,掌握改善主题的重点,探讨原因,提出对策,对策实施,效果确认,总结与发表,2,推进,TQM,全面品管（,TQM,，,Total Quality Management,）对推行要点；（,1,） 教育及训练（,2,） 要转动,PDCA,管制圈（,3,） 要设置全公司的推进组织（,4,） 要引进品管圈（,5,） 推动方针式管理（,6,） 实行上级诊断的方法（,7,） 充实品质保证体系,四 品质留住顾客,(,一,),品质工程与品质保证,(,二,),没有品质就没有明天,(,一,),品质工程与品质保证,1,、品质工程,2,、品质保证,1,品质工程,如何将,“,检验的质管制,”,推向,“,管制品质的品管制,”,呢？,（,1,） 品质工程人员职责,（,2,） 品质改善信息来源,2,品质保证,品质保证，是为了保证产品品质能够充分地满足顾客的要求，进行又组织、系统化的品质推进活动。,品质保证（,QA,，,Quality Assurance,）正是因应预防问题、保证品质的需要而建立的（有些企业称为品质稽核,Quality Audit,）。品质保证人员的职责（,1,） 公司品管体系运作系统、规范的查核（,2,） 客户抱怨（退货）的统计、分析、调查和处理（,3,） 长期性的试验工作（,4,） 外协厂商辅导（,5,） 公司内的品质教育（,6,） 全员品管活动的推动,(,二,),没有品质就没有明天,1,对品质保证的认识误区,2,品质是最好的推销员,1,对品质保证的认识误区,由于,ISO 9000,是一种品质保证体系，很多企业以为通过,ISO 9000,就是有了品质保证，甚至在产品包装上大力宣扬，以标榜产品品质达到,“,国际水平,”,。,且不论企业是否确实依照,ISO 9000,的规定执行了各项制度，就是完全实施了，也只能保证产品品质具有一致性，即属受控状态，但并不表明没有不良品，或者品质已有了保证。扎扎实实地分析现场品质问题，逐一予以改善和提高，采取有力的预防措施，方可保证品质良好。,有的企业认为做好以下的工作就是保证,（,1,） 允许顾客退、换不良品商品。,（,2,） 在某一期间内免费为顾客维修、保养商品,（,3,） 加强了内部的检验工作,（,4,） 对客诉积极处理、回复合赔偿。,以上只是表明企业有诚意提供好产品，愿意负责任，但同时也说明了品质还有瑕疵，还需改进。,2,品质是最好的推销员,好的品质，就是企业最好的推销员，众多世界名牌之所以能百年不衰，靠的是过硬的品质。而近年来国内不少民营企业一夜成名，往往是靠广告和盲目的扩张，而很快又轰然倒下时，却大多是因为品质出了问题！,营销学上常说，留住一个老顾客，比开发五个新顾客强，而留住顾客的最佳方法正是提供良好品质的产品与服务！,第五单元,生产计划、生产准备管理与控制,一 对生产管理的认识,二 产能负荷分析,三 销售计划与生产计划,四 生产计划的准备工作,五 工作指派,一 对生产管理的认识,随着大量生产方式的盛行，加上科学化管理技术不断的改进，企业规模越来越庞大，组织内的专业分工越来约精细，这就产生了分工及合作问题。事实在组织里，最高主管当然是指挥中心，而在厂内的生产运作过程，生产管理部门显然扮演的角色是,“,指挥中心,”,或,“,运作枢纽,”,。,（,1,）制订完善的生产管理运作系统,（,2,）制订短、中、长期的销售计划。,（,3,）自身的产能事前建立分析资料。,（,4,）生产前做好完善的生产计划。,（,5,）配合良好的物料控制。,（,6,）生产中做好进度控制与及时的调整。,如何建立良好的生产管理？,二 产能负荷分析,1,人力负荷分析步骤,2,机器负荷分析步骤,3,短期的产能调整,三 销售计划与生产计划,1,生产的形式,存货生产型,订货生产型,2,年销货计划,客户别,产品别,订货数,交货时间,好的销售计划，才可能有好的生产计划，也才可能依进度来生产，依时交货。,计划就是为了妥善的准备及易于执行与控制。,年度销售计划为营业部门及工厂内努力的目标，但实际执行过程中，总是多少会做休整，这个休整包括产品、客户、产量以及配合生产上负荷及进度上的调整。,月计划,每个月的,20,号左右，营业部门应提出次月份的销售计划草案，这个出货计划应考量接受订单状况与生产部门的实际负荷状况制订。,生产管理部门应同时提出次月生产计划草案，此生产计划草案亦同样考量订单状况与生产部门的,“,产能协调,”,以达成,（,1,）出哪几笔制单,（,2,）哪些客户,（,3,）哪些产品、数量,（,4,）总数量,协调出来的生产总量，生产部门应保留,5%,左右的空间作为营业部门紧急订单追加用。,周计划,周计划，是针对月计划做休整及调整，通常周计划其准确度应达,95%,以上，不容许随意变动。,周计划先由营业部门，每周五提出次周的销售计划案与生产管理部门的生产计划案做协商，定案后再制订成正式的周销货计划，生产管理部门再依据此销货计划做生产计划。在制订周生产计划时，必须经由物控确认没问题才可排产。,日计划,日计划纯为一种每日的生产安排，每日生产计划是依据周计划内所指定的制单、产品、数量来安排生产，通常是每日上班前填写在,“,看板,“,上。机器使用较多的部门，为了便于管理，可以依机器别来安排当日的工作及顺序。,四 生产计划的准备工作,充分而准确的信息资料是编制生产计划的基础。因此，生产计划准备工作主要指各方面资料的收集。这些资料大致分为两部分：,第一部分是反映企业外部环境和需要的，包括经济形势、国家方针政策、竞争者情况，原材料及其他物资的供应情况，订货合同协议、市场需求等。,第二部分是反映企业内部条件和可能的水平，包括劳动力及技术力量水平、生产能力水平、各种物资的库存水平、流动资金和成本水平、服务销售水平及上期计划完成情况等。,而上述资料中，尤其重要的是反映外部需要的市场需求量和反映内部可能的生产能力两方面的资料。它们需要分别通过生产预测和生产能力核算取得。,1,生产预测,生产预测属于市场预测范畴，是一种侧重（年度和年度以内）以一个企业作为基本出发点的微观预测。在预测时，要重视对计划期需求特征的描述，分清是线性趋势，还是季节性变化，是独立需求还是从属需求。不仅如此，还要选择比较经济、准确的预测方法。,2,生产能力核定方法（,1,）生产能力,生产能力是指在一定的生产组织和技术水平下，直接参与生产的固定资产在一定时期所能生产的产品总量或所能加工的原材料总量。企业的生产能力是一个动 态指标，它随着企业射干难产组织状况，产品品种结构，原材料质量等因素的变化而变化。,它一般用实物量来表示，包括设计能力、查定能力、计划能力，,生产能力的核定，是指对企业的实际生产能力进行核算和确定的工作。生产能力的核定一般是从基层开始，自下而上进行。,生产能力核定方法（,2,）生产能力的计量单位,由于企业种类的广泛性，不同企业的产品和生产过程差别很大，在作生产能力计划以前必须确定本企业的生产能力计量单位。,以产出量为单位,以原料处理量为计量单位,以投入量为生产计量单位,生产能力核定方法（,3,）生产能力计算,生产能力的计量单位确定后，计算生产能力就不是复杂的工作了。,相比之下，机械制造企业的生产能力计算稍微复杂一些，主要原因是这类企业产品的加工环节多，参与加工的设备数量大，设备能力又不是连续变动的，而是呈阶梯式发展的，所以各环节的加工能力是不一致的。计算工作通常从底层开始，自下而上进行，先计算单台设备的能力，然后逐步计算班组、车间、工厂的生产能力。,流水线生产类型企业的生产能力计算,成批加工生产类型企业的生产能力计算,五 工作指派,在产品的生产计划完成后，因每个产品有不同的流程，及考量机器的负荷，生产部门应以课为单位，排定生产计划，及发出制造命令单。,1,部门别生产计划,同一件产品，在生产流程的时间安排要能衔接，半成品的立冬才会顺畅。部门与部门之间能保留有三分之一到二分之一天的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。,2,制造命令单,制造命令单的功用：,（,1,）提供生产部门生产依据,（,2,）提供耗用材料及人工资料给会计部门做为成本计算依据。,（,3,）协助制造部门主管分派工作并管制产品制造。,（,4,）作为领用材料的依据,（,5,）做为入库成品的依据,（,6,）做为射干难产管理控制进度的工具。,3,工作指派原则,（,1,）生产混乱的原因,（,2,）进度落后的措施,（,3,）排程优先原则,交货期原则,客户原则,瓶颈原则,工序原则,第六单元,5S,活动,现场管理的法宝,一,5S,的沿革与含义,二 推行,5S,的重要性,三,5S,是企业管理的基础,四 推行,5S,的目的,五,5S,的八大作用,六,5S,与其他活动的关系,一,5S,的沿革与含义,1 5S,的沿革,5S,起源于日本，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日式企业独特的一种管理办法。,1955,年，日本,5S,的宣传口号为,“,安全始于整理整顿，终于整理整顿,”,，当时只推行了前,2S,，其目的仅为了确保作业空间和安全，后因生产控制和品质控制的需要，而逐步提出后续,3S,，即,“,清扫、清洁、修养,”,，从而其应用空间及适用范围进一步拓展。,1986,年，首本,5S,著作问世，从而对整个日期现场管理模式起到了冲击作用，并由此掀起,5S,热潮。,日式企业将,5S,运动作为工作管理的基础，推行各种品质管理手法，二战后产品品质得以迅猛提升，奠定了经济大国的地位。而在丰田公司倡导推行下，,5S,对于塑企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心怡的工作场所等现场改善方面的巨大作用逐渐被各国管理界所认识。随着世界经济的发展，,5S,现已成为工厂管理的一股新潮流。,2 5S,的含义,5S,指的是日文,SEIRI(,整理,),、,SEITON(,整顿,),、,SEISO(,清扫,),、,SEIKETSU(,清洁,),、,SHITSUKE(,修养,),这五个单词，因为五个单词前面发音都是,“,S,”,，所以统称为,“,5S,”,。,5S,内容,整理：区分必需品和非必需品，现场不放置非必需品；,整顿：将寻找必需品的时间减少为零；,清扫：将岗位保持在无垃圾、无灰尘、,干净整洁的状态；,清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化；,修养：对于规定了的事，大家都要遵守执行。,二 推行,5S,的重要性,第一：,5S,活动不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、服务水准、员工士气等等，是减少浪费、提高生产力的基本要求，也是其他管理活动有效展开的基础。,第二,未推行,5S,的工厂，每个岗位都会出现各种各样的不整洁现象，如地板上粘着垃圾、油渍、铁屑等，已成黑黑的一层；零件、纸箱胡乱搁在地板上，人员、车辆在拥护狭窄的过道上穿插而行。,第三,即使这间工厂的设备是世界上最先进的，如不对其进行管理，也可能出现诸如不知道自己想用的工装夹具到底摆放在哪里的现象。俗话说：,“,近朱者亦，近墨者黑。,”,到了最后，所谓最先进的设备也将很快加入不良机械的行列，等待维修或报废。,第四,员工在这样的工厂里工作，当然是越干越没劲，要么过一天算一天，要么另栖他枝。,对于这样的工厂，引进很多先进优秀的管理方法也不见得会有什么显著效果，还是要从简单实用的,5S,开始，从基础抓起。,前面阐述了,5S,的基本含义，