经典实用ppt课件：价值链

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,价值链相关研究综述,价值链相关研究综述,报告提纲,理论回顾,价值链概念的起源和演进,价值链分析工具的使用过程,价值链分析工具的应用,相关文献阅读,From Value Chain to Value Network:Insights for Mobile Operators,Joe Peppard.,Anna Rylander.,J.European Management Journal,2006.03:128-141,报告提纲理论回顾,价值链理论的起源,价值链构成的演进,价值系统,价值链内涵,价值链分析工具的使用过程,识别价值活动,价值链的确定,明确内部联系,了解纵向联系,考虑买方价值链,价值链,理论的应用,商业模式创新,战略成本管理,企业运营管理,价值链构成演进,理论回顾框架,价值链理论的起源价值系统价值链内涵价值链分析工具的使用过程识,一、价值链理论起源及演进,起源,价值系统,价值链内涵,价值链构成演进,一、价值链理论起源及演进起源,起 源,价值链,Michael E.Porter,于,1985,年在其所著的,竞争优势,一书中提出,波特认为，企业的竞争战略概括起来说可分为,低成本战,略,和,差异化战略,。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中进行的许多相互分离的活动。,为了将企业划分为产品的设计、生产、营销和分销等相互分离的、与战略相关的活动，波特提出了价值链概念。,价值链,是企业用于判定竞争优势和寻找方法以增强竞争优势的基本工具。企业正是通过比其竞争对手更加廉价或更加出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的,。,（美）迈克,波特著（陈小悦译），竞争优势，华夏出版社，,1997.1,：,32,起 源价值链Michael E.Porter于1985,价值系统,资料来源：（美）迈克,波特著（陈小悦译），竞争优势，华夏出版社，,1997.1,：,34,价值系统资料来源：（美）迈克波特著（陈小悦译），竞争优势，,价值链的内涵,基本价值链,资料来源：（美）迈克,波特著（陈小悦译），竞争优势，华夏出版社，,1997.1,：,34,价值链的内涵基本价值链资料来源：（美）迈克波特著（陈小悦译,价值链的构成,基于,制造业,的观点：价值链被看成是,一系列连续完成的活动,，,是原材料转换成一系列最终产品的过程。,1990,年，,Peter Hines,把,Michael E,Porter,的价值链重新定义为,“,集成物料价值的运输线,”,1995,年，,Jefferey F,Rayport,和,John J,Sviokla,提出了,开发虚拟价值链,的观点，认为当今每个企业部在两个世界中竞争，即管理者可感知的物质世界及由信息构成的虚拟世界，后者指电子商务这一新的价值增长点。,价值链构成的发展经历了传统的,价值链,、,价值店,以及,价值网,三阶段。,价值链的构成基于制造业的观点：价值链被看成是一系列连续完成的,价值链,价值店,价值网,价值产生的原理,投入转化为产出,解决顾客问题,联系顾客,基本技术,关联,集中,媒体,基本活动,内部后勤,生产作业,外部后勤,市场,服务,出现问题,解决问题,解决方案选择,执行方案,控制,/评价,网络促进作用和合同的管理,服务供应,基础设施的操作,相互作用的主要逻辑关系,连续的,循环的,螺旋上升的,同时并行的,基本活动相对独立性,拉动的,连续的,拉动的,连续的,相互补充的,拉动的,相互补充的,关键成本驱动因素,关键价值驱动因素,规模,生产能力利用率,信誉,规模,能力利用,企业价值链系统结构,相联系的价值链,受委托的店,表层或相互联系网络,几种可能的价值链构成（,several possible value structure,）,资料来源：迟晓英，宣国良，价值链研究发展综述，外国经济与管理，,2000.1,：,28,价值链价值店价值网价值产生的原理投入转化为产出解决顾客问题联,二、价值链分析工具的使用,步骤：,1.,识别价值活动，包括活动的内容、发生的阶段以及不同的活动类型等；,2.,价值链的确定，即为在一个特定产业的竞争而定义企业的价值链；,3.,明确价值链内部的联系，因为虽然价值活动是构筑竞争优势的基石，但是价值链必须是一个由不同活动相互联系而构成的系统；,4.,了解不同企业间的价值链纵向联系，即必须还要关注存在于企业价值链与供应商、渠道等价值链之间的纵向联系；,5.,考虑买方价值链，即企业产品表示为买方价值链的外购投入。,二、价值链分析工具的使用步骤：,三、价值链理论的应用,商业模式创新,战略成本管理,企业运营管理,三、价值链理论的应用商业模式创新,商业模式创新应用,高闯等人（,2006,）认为，商业模式创新的过程是一个企业综合考虑内外部环境、资源与能力、机遇与挑战的过程。,在此基础上，郭琳（,2009,）引入了价值链视角下的商业模式,(,见右图,),资料来源：郭琳，基于价值链的商业模式创新演进机理研究，价值工程，,2009.10,：,73,商业模式创新演进,商业模式创新应用高闯等人（2006）认为，商业模式创新的过程,战略成本管理应用,曾倩、陈冬钰（,2009,）提出，价值链分析应关注,企业内部,、,外部竞争对手,以及与,宏观环境,三个关键环节，而且侧重于发现其中,降低成本,或者,提高利润,的重要控制点。,企业内部价值链,是企业各项生产经营活动形成的一个完整体系，通过改进内部价值链，企业可以提高成本效能，实施战略成本管理。,行业价值链,主要是针对企业与其上游环节即供货商以及下游环节即销售商以及消费者之间的关系进行分析，企业如能与上下游企业保持良好的衔接将能消除无效成本。,外部竞争对手,不同价值链在同一行业的另一种组合方式，而对其进行价值链分析类似于标杆分析法。,在识别竞争者价值链和价值作业的基础上，通过对其价值链调查、分析和模拟，确定企业与竞争对手相比成本上的优势与劣势，发现与其竞争对手的成本差异发生在价值链的哪个部分，然后企业再根据分析结果来确定自身的成本目标与定价策略，改善自身价值链中的相对弱势环节，努力达到甚至超越竞争对手，以创造本企业具有相对优势的价值链。,战略成本管理应用曾倩、陈冬钰（2009）提出，价值链分析应关,企业运营管理应用,张霞，孙树华（,2009,）提出，企业应运用价值链的理念进行营运资金的管理需要企业参与的价值链的各个渠道协同运作，与供应商和销售商建立长期有效的战略合作关系，确保整个价值链的顺利运行。,首先应根据营运资金在整个价值链业务流程中的流转对其进行重新分类，将营运资金中的现金、应收利息、应收股利、有价证券或交易性金融资产、短期借款、应付股利、应付利息等所构成的营运资金称为“理财活动营运资金”，而将其余部分称为“经营活动营运资金”。,每一个企业都必须建立上自供应商,(,甚至供应商的供应商,),，下至终端消费者的渠道控制网，从整体上把握营运资金的流转。,从内容上看，以渠道关系管理为重心的营运资金管理模式需要对渠道纵深度、渠道成员质量和内部渠道纵向一体化模式等进行优化与整合。针对企业的具体情况分类设计与其相适应的营运资金管理模式。,企业运营管理应用张霞，孙树华（2009）提出，企业应运用价值,相关文献阅读,From Value Chain to Value Network:Insights for Mobile,Joe Peppard.,Anna Rylander.,J.European Management Journal,2006.03:128-141,从移动运营商的角度剖析了移动网络行业的整体环境，得出结论,:,价值链分析的思维模式并不适用于移动网络行业，取而代之的是,价值网络,（,Value Network,）分析方法,相关文献阅读From Value Chain to Valu,文章结构,价值网络理论的提出背景,剖析移动服务生态系统,从价值链到价值网络,价值网络分析方法和步骤,结论,文章结构价值网络理论的提出背景,背景,移动网络竞争日益激烈，移动运营商希望通过增加网络流量（,volume of traffic,）增加收入。增加流量的两种途径是吸引竞争对手的顾客转换到自己的网络和增加现有顾客的消费。移动传输渠道和与顾客的关系使移动运营商在行业中占据有利的地位。,前车之鉴：,很小一部分的互联网服务提供商能够盈利，主要因为进入壁垒低，获取顾客的成本高，转换成本低，竞争重点是价格，大多数互联网服务提供商没有建立起顾客关系。,为了保证自己的优势地位，运营商们开发了“封闭式的门户”（,”,walled garden”portals,），防止内容提供商（,content creators,）接触顾客。这个策略是在旧的价值链分析指导下指定的，基本的战略逻辑是把价值链视为一系列活动的联合，战略重点是控制价值链,。,重视企业之间的关系。关系包括数据交流，也包括不同商业模式和双方的服务层协议（,bilateral service level agreement,）。,背景移动网络竞争日益激烈，移动运营商希望通过增加网络流量（v,剖析移动服务生态系统,特征,核心竞争力,绩效评估,定价方法,企业目标,垄断的电信运营商,安装基础设施,连接,规模经济,竞争优势,成本回收,统一服务,竞争的电信运营商,发布新产品,收入,/,顾客,顾客群,市场定价法,股东价值,从垄断到竞争：传统电信运营商进入移动服务面临的挑战,剖析移动服务生态系统特征核心竞争力绩效评估定价方法企业目标垄,移动服务提供商的态度转变,从,交易,营销推进,获取顾客,每位用户,平均消费,平台智能,到,关系,顾客拉动,保留可盈利,的顾客,每位用户,平均利润,手机智能,基础设施投入服务,技术,利用关键资产服务,内容,/,服务,移动服务提供商的态度转变从交易营销推进获取顾客每位用户平台智,从价值链到价值网络,价值链理论的背景是传统产业，尤其是传统制造业。已不适用于分析移动通信行业。,价值链的价值创造是随着链条从上游依次传递到下游，价值网络的成员们是同时创造价值，没有先后顺序。,在价值网络分析中，企业关注是价值创造系统。在这个价值创造系统中，独立的经济个体,供应商、合作伙伴、盟友和顾客,共同合作创造价值。价值网络的领导者关注整个网络的健康运转，视其他成员与自身同等重要。,价值链分析重视对整个价值链的占有式控制，而价值网络分析则认为把价值链活动过度集中于一家企业不利于创新。,网络经济重要特质是其动态性。,从价值链到价值网络价值链理论的背景是传统产业，尤其是传统制造,价值网络的战略观点,战略可以理解为：,价值存在于网络的何处，价值是如何共同创造的；,企业活动如何影响网络；,其他成员的反应。,价值网络的战略观点战略可以理解为：,价值网络分析方法和步骤,(,一,),网络价值分析步骤：,确定网络,识别并确定网络成员,定义网络成员的感知价值,识别网络影响因素,分析并塑造,价值网络分析方法和步骤(一)网络价值分析步骤：,价值网络分析方法和步骤（二）,确定网络,网络价值分析的目的是全面分析价值网络中的价值来源。第一步是定义网络，限定分析的边界。这个活动是以网络中心成员的角度出发的。,识别并确定网络成员,从网络中心成员的角度识别参与者，识别能够影响中心成员的顾客价值的所有经济个体，无论这种影响是直接的还是间接的。这可能包括设计者、供应商、竞争者、渠道、政府、技术出售者和软件供应商。,价值网络分析方法和步骤（二）确定网络,价值网络分析方法和步骤,(,三,),定义网络成员的感知价值,创造价值的前提是了解网络成员们期望的价值。所以有必要了解成员们对价值的看法。感知价值既可以是积