中层主管和高效执行力ppt课件

*,*,中层主管的高效执行力,主讲：杨克明博士,12/1/2024,1,中层主管的高效执行力主讲：杨克明博士10/6/20231,专业技能,管理技能,12/1/2024,2,专业技能管理技能10/6/20232,1、经营项目,2、经营团队,3、经营自己,12/1/2024,3,1、经营项目2、经营团队3、经营自己10/6/20233,工资收入,精神收入,成长收入,12/1/2024,4,工资收入精神收入成长收入10/6/20234,第一讲：赢在执行，赢在中层,第二讲：同心同德打造执行力文化,第三讲：各司其职背好自己的“猴子”,第四讲：目标明确目标建立三步曲,第五讲：过程纠偏一切问题都要“清零”,第六讲：赏罚分明激励的“三公”“三法”,第七讲：制度第一制度大于总裁,第八讲：自我经营从“人治”到“自治”,第九讲：中层主管执行的难点和要点,课程目录,12/1/2024,5,第一讲：赢在执行，赢在中层课程目录10/6/20235,第一讲,赢在执行，赢在中层,12/1/2024,6,第一讲10/6/20236,会速议，议速决，决速行，行速果,出门照办,12/1/2024,7,会速议，议速决，决速行，行速果10/6/20237,目标=军令状,定单=命令单,制度=高压线,12/1/2024,8,目标=军令状10/6/20238,执行力对中层主管的重要性,定位,价值,承 上,启 下,？,？,12/1/2024,9,执行力对中层主管的重要性 定位价值承 上启 下？,中层主管的身份,在领导面前，我是下级，是命令的执行者,在公司决策方面，我是情报提供者、建议者,在其他部门经理面前，我是服务者和配合者,在下属面前，我是领导，是公司的形象和代表,受公司委托，我是本部门的管理者,12/1/2024,10,中层主管的身份在领导面前，我是下级，是命令的执行者在公司决策,职别,基层,中层,高层,例行工作,70%,10%,10%,问题工作,20%,70%,20%,创新工作,10%,20%,70%,12/1/2024,11,职别 基层中层高层例行工作70%10%10%问题工作20,影响执行力的因素有哪些？,12/1/2024,12,影响执行力的因素有哪些？10/6/202312,1、愿景,2、目标,3、检查,4、激励,5、流程,6、氛围,7、80/20,8、理念,9、标杆,10、工具,11、素质,12、制度,12/1/2024,13,1、愿景2、目标3、检查4、激励5、流程6、氛围7、80/2,第二讲,同心同德,打造执行力文化,12/1/2024,14,第二讲10/6/202314,企业文化是什么？,狭义,广义,12/1/2024,15,企业文化是什么？10/6/202315,一种模式或方法，只能学一时，难以持久有效。而一旦有了创新的文化、氛围和理念，就犹如给这个企业埋下了创新的基因，他可以源源不断的生成创新的人才、技术、管理模式和方法等等。,海尔核心价值观是创新,12/1/2024,16,一种模式或方法，只能学一时，难以持久有效。而,第一步：提理念。,第二步：推案例。,第三步：建机制。,企业文化如何落地？,12/1/2024,17,第一步：提理念。 企业文化如何落地？10/6/202317,如何对待,目标？,如何对待,学习？,如何对待,安全？,如何对待,问题？,如何对待,质量？,如何对待,现场？,如何对待,创新？,如何对待,客户？,如何对待,市场？,如何对待,部下？,现场理念演练,12/1/2024,18,如何对待目标？现场理念演练10/6/202318,案例：,一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手指，服务人员甲说：“我们的产品完全符合国家标准，你没有按我们的说明书使用，我们不负责。”洗衣机厂的生产厂长乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责任人，罚了100块钱，然后采取措施，增加了一个工位，对检验出有毛刺的配件进行打磨。,讨论：,通过案例反映出管理或文化中哪些问题？,案例,12/1/2024,19,案例：一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手指，服务人员,第三讲,各司其职,背好自己的猴子,12/1/2024,20,第三讲10/6/202320,年月号的哈佛商业评论刊载了威廉昂肯的文章管理时间：谁背着你的猴子。,该文针对管理者经常面临的“任务逆转”困境，进行了独到的分析并提出了有效的解决方案，成为时间管理和授权管理方面的经典文献。,该文一经刊出，即引起了管理人员的强烈共鸣；近年来，其单行本一直畅销不衰，成为哈佛商业评论最热销的重印文献之一。,谁背着猴子？,12/1/2024,21,年月号的哈佛商业评论刊载了威廉昂,让我们设想一个经理李四正走过大厅，这时下属张三迎面而来。两人碰面时，张三打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们车间现场管理的那个问题”,听完下属的汇报后，李四说，“我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和张三各自走开了。,场景假设,12/1/2024,22,让我们设想一个经理李四正走过大厅，这时下属张三迎面而来。,现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？下属的。两人分手之后，又在谁的背上？经理的。猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上。,在接收这只猴子的同时，经理李四也就自动地站到了其下属的位置上。也就是说，当经理李四做了两件一般应让下属为上司做的事时，张三将李四变成了他的下属。这两件事就是经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。,任务逆转，猴子上背,12/1/2024,23,现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子,1、管理者的案头文件越多，电话越多，说明“猴子” 越多，说明业务能力越强，管理能力和管理体系越差。,管理者尤其是高层管理者有时需要“无为”。,2、要有职业经理人意识：不能替部下背猴子（又称“不要替部下拿薪金”；“不要替士兵扣扳机”）。你背一个，部下不会背；你背得越多，猴子会越多。领导者要给部下一个在实践中、磨练中成长的机会。,因为经验和能力来自于实战。,3、不要出现无主的“猴子”，也不要出现两个以上主人的“猴子”。,4、管理者要让部下知道他应该照看好哪些“猴子”，更要训练部下如何照看好他们的“猴子”。,启 示,12/1/2024,24,1、管理者的案头文件越多，电话越多，说明“猴子” 越多，说明,部下：五个级别的主动性,等待指令下达,主动问做什么,提出建议,采取行动，并随即提出建议,自己行动，并按程序汇报,12/1/2024,25,部下：五个级别的主动性等待指令下达主动问做什么采取行动，并随,第四讲,目标明确,目标建立三步曲,12/1/2024,26,第四讲10/6/202326,处理（总结）,Act-Feedback,执行,Do,检查,Check-Review,计划,Plan,12/1/2024,27,处理（总结） 执行检查计划10/6/202327,12/1/2024,28,10/6/202328,通过哪些,具体管理措施,实现“目标明确”？,12/1/2024,29,通过哪些具体管理措施实现“目标明确”？10/6/202329,1、愿景明,2、战略清,3、架构定,4、流程顺,5、两书建,6、生涯明,7、P B C,8、月计划,9、周重点,10、3E 卡,12/1/2024,30,1、愿景明2、战略清3、架构定4、流程顺5、两书建6、生涯明,目标的制定,目标的论证,目标的分解,12/1/2024,31,目标的制定10/6/202331,主指标：设备停机率,子指标：,1、设备三级保养程序,（3套：例行、一级、二级）,2、设备三级保养实施,（执行率100%）,3、员工设备使用知识培训,（1次/周，合格率100%）,4、设备管理档案建立,（1份）,5、设备故障现场处理,（10分钟之内）,6,目标制定案例 1,12/1/2024,32,主指标：设备停机率子指标：目标制定案例 110/6/2023,自下而上；,自上而下；,反复沟通；,充分论证。,目标制定程序,12/1/2024,33,自下而上； 目标制定程序10/6/202333,找差,关差,12/1/2024,34,找差关差10/6/202334,没有“如果”，只有“如何”,没有“想赢”，只有“一定赢”,没有“尽力而为”，只有“全力以赴”,没有“不可能”，只有“不，可能！”,12/1/2024,35,没有“如果”，只有“如何”没有“想赢”，只有“一定赢”没有“,自上而下，由大到小；,责任到人，人尽其责；,既要分数，更要分路；,充分预算。,目标分解原则,12/1/2024,36,自上而下，由大到小； 目标分解原则10/6/202336,20 年部门方针目标展开实施对策表,部门：,责任人：,部门方针：,序号,项目,目标值,现状及问题点,实施对策,工作标准,实施进度,责任人,配合部门,见证性,材料,考核人,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,12/1/2024,37,20 年部门方针目标展开实施对策表部门方针：序号项目目,第五讲,过程纠偏,一切问题都要“清零”,12/1/2024,38,第五讲10/6/202338,问题管理理念,看不出问题就是最大的问题,；,重复发生的问题就是作风上的问题；,终端的问题就是领导的问题。,12/1/2024,39,问题管理理念看不出问题就是最大的问题；10/6/202339,问题分析的方法：见数又见人,数,人,事,体系,团队,观念,通过人管事，,通过事找人；,没有不对的事，,只有不对的人。,根据数字找差距，差距来自哪些事？,事情出自什么人，人员背后啥观念？,错误观念可普遍，什么方法能解决？,方法固化成模式，模式推广团队强！,12/1/2024,40,问题分析的方法：见数又见人数人事体系团队观念通过人管事， 根,解决问题的原则：三不放过,找不到具体责任人不放过责任人没有受到教育不放过；,找不到问题的真正原因不放过在于你敢不敢把自己摆进去；,找不到最佳解决方案不放过方案落实不到位不放过。,12/1/2024,41,解决问题的原则：三不放过找不到具体责任人不放过责任人没有,解决问题的三种方法,态度问题： 惩罚+教育,能力问题： 责任+训练,创新问题： 鼓励+控制,12/1/2024,42,解决问题的三种方法态度问题： 惩罚+教育10/6/20234,解决问题三步曲,现场解决问题在现场。,路线用互动的方式来解决。,试点试点后形成模式。,现场,试点,路线,12/1/2024,43,解决问题三步曲现场解决问题在现场。现场试点路线10/6/,对待问题的三种状态,第一种状态：自己发现问题和解决问题；,第二种状态：别人发现问题，自己解决问题；,第三种状态：别人发现问题后，自己仍然不动。,12/1/2024,44,对待问题的三种状态 第一种状态：自己发现问题和解决问题；10,高绩效的OEC管理,O-Overall,全方位,E-Everyone 每人,Everyday 每天,Everything 每件事,C-Control 控制,Clear 清理,12/1/2024,45,高绩效的OEC管理 O-Ov,一个传达；,一个点评；,一个问题；,一个决议；,一个故事。,“五个一”模型,12/1/2024,46,一个传达；“五个一”模型10/6/202346,日清表,姓名： 部门：年月日,计划工作项目,月度目标,当日计划,当日实际,差异分析,解决措施,责任人,期限,临时工作项目,目标,当日计划,当日实际,差异分析,解决措施,责任人,期限,呈报问题,明日重点,自评, A B C,复审意见：, A B C 签字：,12/1/2024,47,日清表姓名： 部门：,本日工作总结,项目,目标计划,当日完成,差异分析及改进,责任人,期 限,定单,质量,现场,质量警示,是否不良重复产生 是 否,具体,事例,标识是否清楚明白 是 否,是否有混料现象 是 否,6S,考评,优:,讲评:,索赔:,班,前,/,班,后,检,查,安全,:安全设施齐全完好 设备及其它电器无漏电 门窗无损坏,人,:全勤 缺勤人数 持证上岗 标志牌佩戴,机,:设备齐好 设备标示牌 设备无故障、无隐患,料,:物料齐全 不超期 物料摆放整齐 状态清楚,法,:提高效率的措施 有指导书 执行无问题,环,:6S达标 无处理不完的不良品 各工作现场整齐达标,考评复审：,明日工作计划,项目,目标计划,保证措施（提出达成对策）,定单,质量,其它,年 月 日 车间 班 班长:,班组日清表,12/1/2024,48,项目目标计划当日完成差异分析及改进责任人期 限定单质量现场是,姓名： 岗位： 编号： 考核人： 审核人 ：,产量,型号,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,计划,实际完成,计酬,质量,废品,价值,其它,工艺纪律,3E卡,三E日清工作记录卡,1,12/1/2024,49,姓名： 岗位：,状态维护,其它,物耗,超耗,文,明,生,产,定置管理,安全,卫生,劳动纪律,自计日薪,班长考核,其它奖罚,实得日薪,3E卡,三E日清工作记录卡,2,12/1/2024,50,状态维护其它物耗超耗文定置管理安全卫生劳动纪律自计日薪班长考,质量日清表,表号：,版本：,生效期：,时间,主要质量问题及缺陷数量,原因分析,责任人,解决措施及建议,审核签字,备注,昨日,17:00-今日9:00,9:00-11:00,11:00-13:00,13:00-15:00,填表人： 审核人： 月 日,12/1/2024,51,质量日清表表号：时间主要质量问题及缺陷数量原因分析责任人解决,第六讲,赏罚分明,激励的“三公”“三法”,12/1/2024,52,第六讲10/6/202352,激励“三公”,公平,公正,公开,12/1/2024,53,激励“三公”公平10/6/202353,激励“三法”,物质激励做基础,晋升激励定方向,精神激励创文化,12/1/2024,54,激励“三法”物质激励做基础10/6/202354,物质激励做基础,1、薪酬制度,2、日清考核,3、月度考评,4、即时激励,5、水果基金,6、品牌分激励,12/1/2024,55,物质激励做基础1、薪酬制度10/6/202355,晋升激励定方向,1、竞聘上岗,2、海豚升迁,3、轮岗机制,4、末位淘汰,5、三工转换,6、班组升级,7、工位认证,12/1/2024,56,晋升激励定方向1、竞聘上岗10/6/202356,精神激励创文化,1、年度综合奖励,2、分类奖励,3、合理化建议奖励,4、员工发明奖励,5、企业报书面奖励,6、哭笑脸,7、星光大道,12/1/2024,57,精神激励创文化1、年度综合奖励10/6/202357,负激励要把握好五点,1、惩罚要以事实为依据，不夸张，不随便“上纲上线”。,2、要给出路，不要使被惩罚者丧失信心或带有情绪，必要时“售后”。,3、要有制度依据，不能凭主观意志决定处罚。4、要选择适当时机。惩罚一定要弄清事实之后进行，既不能操之过急，又不能久拖不决。太急了容易发生偏差，太迟了人们对此已经淡漠，起不到教育作用。,5、惩罚不是目的，目的是惩前毖后，治病救人，所以观念转变最重要。,12/1/2024,58,负激励要把握好五点1、惩罚要以事实为依据，不夸张，不随便“,目标激励,荣誉激励,兴趣激励,榜样激励,感情激励,赞美激励,一分钟激励,文化激励,形象激励,参与激励,内在激励,晋升激励,12种精神激励的技巧,12/1/2024,59,目标激励榜样激励文化激励12种精神激励的技巧10/6/202,说谢谢,在其他员工面前赞扬一名员工,会议表扬,让他发表成绩感想,写感谢信,给员工家人写感谢信,在公告板上张贴表扬信,通过电话或电子邮件发送表扬,表达信任,发奖章,发证书,零成本,12/1/2024,60,说谢谢零成本10/6/202360,1. 我真为我们团队有您这样的人感到自豪。,2. 祝贺您，干得很漂亮。3. 多亏了您，谢谢。4. 您一直在进步，干得不错。5. 谢谢您不间断的努力。6. 我非常欣赏您的坚韧。7. 您总是给团队带来生气。8. 您是最棒的。,9. 哇，太了不起了。,10. 太努力了，您让我们大家都高兴。,11. 我对您很有信心。,12. 您抓住了要点。13. 您这件事做的太棒了。14. 您的工作很突出。15. 您是我们团队的宝贝。16. 您的努力的确使事情有了很大改观。17. 您是我们不可多得的财富。18. 您总是让我们的客户高兴。19. 您帮我们团队实现了愿望。20. 您的成绩对大家是个激励。21. 客户一定会注意到您付出的努力。,比如：表扬的21种表达法,12/1/2024,61,1. 我真为我们团队有您这样的人感到自豪。2. 祝贺您,第七讲,制度第一,制度大于总裁,12/1/2024,62,第七讲10/6/202362,法治科学管理，理性文化，制度第一,企业制度是企业发展、管理规范、执行到位之根本，是人力资源规划、营销战略规划等其它任何规划履行的基础。,12/1/2024,63,法治科学管理，理性文化，制度第一10/6/202363,好制度可以让一个坏人变好,坏制度可以让一个好人变坏,制度：塑造成长环境,12/1/2024,64,好制度可以让一个坏人变好制度：塑造成长环境10/6/2023,执行比制度本身重要,以身作则比说教重要,态度比能力重要,做事的理念比做事重要,12/1/2024,65,执行比制度本身重要10/6/202365,联想制度,执行三准则,1.如果有规定，坚决按规定办；,2.如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改建议；,3.如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。,12/1/2024,66,联想制度执行三准则1.如果有规定，坚决按规定办；2.如果规定,第八讲,自我经营,从“人治”到“自治”,12/1/2024,67,第八讲10/6/202367,人人成为SBU,Strategical 战略的Business 事业的Unit 单位（单元）,12/1/2024,68,人人成为SBUStrategical 战略的Bu,下君尽己之能，,中君尽人之力，,上君尽人之智。,韩非子八经,经营人的三重境界,12/1/2024,69,下君尽己之能，经营人的三重境界10/6/202369,1、市场目标。,2、市场定单。,3、市场效果。,4、市场报酬。,SBU经营的四个要素,12/1/2024,70,1、市场目标。SBU经营的四个要素10/6/202370,主人翁精神打工者心态区别,人力资源如何转化成人力资本,SBU就是岗位股份制公司SBU经营的理论基础是岗位主人翁精神,12/1/2024,71,主人翁精神打工者心态区别SBU就是岗位股份制公司SBU经营,第九讲,中层执行的难点和要点,12/1/2024,72,第九讲10/6/202372,人员角色错位,执行计划不清,文化氛围消极,激励不能及时,关键流程不畅,管理技能欠缺,执行的难点,12/1/2024,73,人员角色错位执行的难点10/6/202373,执行的八字方针,执行的十六字原则,执行的四个环节,执行的三个关键,执行的要点,12/1/2024,74,执行的八字方针执行的要点10/6/202374,日事日毕,日清日高,执行的八字方针,12/1/2024,75,日事日毕执行的八字方针10/6/202375,结果提前,自我退后,锁定目标,专注重复,执行的十六字原则,12/1/2024,76,结果提前执行的十六字原则10/6/202376,计划,实施,检查,总结,执行的四个环节,12/1/2024,77,计划执行的四个环节10/6/202377,敢决心、责任,快效率、速度,对方向、方法,执行的三个关键,12/1/2024,78,敢决心、责任执行的三个关键10/6/202378,杨克明博士,手机：13608970326,电话：0532-85699137,E-mail：A2582,12/1/2024,79,杨克明博士10/6/202379,