控制篇-控制篇课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理学,-,控制篇,北京邮电大学 王冰,管理学-控制篇北京邮电大学 王冰,第一章 控制工作概述,知识点一,控制工作的概念,知识点二 控制工作的过程,知识点三 控制方法的类型,知识点四 控制工作的基本原理,第一章 控制工作概述知识点一 控制工作的概念,知识点一 控制工作的概念,一、,管理控制的概念,二、,控制工作与计划工作的关系,三、,控制工作的重要性,四、,控制的,3个维度,知识点一 控制工作的概念一、管理控制的概念,案例导入,案例导入,案例解析,主要责任在小王自己，原因如下。,1,）小王跟上级沟通得不够。,2,）一定要学会项目管理。可采用倒退工期罚金项管理。从一开始确定完成期限，定期（,3,天）检查完成情况，严肃工期纪律，靠制度保证工期完成。,3,）要事先讲好奖罚力度。,总之，有了计划还要有控制，项目的工期控制是最为基本的控制。如果没有控制，就不能够保证计划的完成。,案例解析主要责任在小王自己，原因如下。,一、管理控制的概念,在控制论中，“控制”的定义是为了“改善”某个或某些受控对象的功能和发展，需要获得并使用信息，以这种信息为基础而选出的、加于该对象上的作用，就称控制。,管理控制是指管理者要对员工的活动进行监督，判定组织是否正朝着既定的目标健康地向前发展，并在必要时及时采取矫正措施。,一、管理控制的概念在控制论中，“控制”的定义是为了“改善”,二、控制工作与计划工作的关系,计划和控制是一个问题的两方面。主管人员首先制订计划，然后计划又成为用以评定行动及其效果是否符合需要的标准。计划越明确、全面和完整，控制的效果也就越好。,控制工作不仅是实现计划的保证，而且可以积极地影响计划工作。,控制,计划,二、控制工作与计划工作的关系计划和控制是一个问题的两方面。主,三、控制工作的重要性,1,任何组织、任何活动都需要进行控制,2,控制在管理的,4,个职能中所处的地位及其相互关系,在现代管理系统中,随机因素很多，处在这样一个十分复杂的系统中，要想实现既定的目标，执行为此而拟订的计划，求得组织在竞争中的生存发展，不进行控制工作是不可想象的。控制工作在管理活动中的重要性是显而易见的，可以从以下两个方面来理解。,三、控制工作的重要性1任何组织、任何活动都需要进行控制2,四、控制的三个维度,管理控制客体,控制过程,控制方法,四、控制的三个维度管理控制客体控制过程控制方法,知识点二 控制工作的过程,拟定标准,评定活动成效,采取纠正措施,知识点二 控制工作的过程拟定标准评定活动成效采取纠正措,教学互动,教学互动,一、,反馈控制,二、,现场控制,三、,前馈控制,四、,3种控制的主要区别,五、“防患于未然”的两种方法,知识点三 控制方法的类型,一、反馈控制知识点三 控制方法的类型,案例导入,案例导入,案例解析,控制要以预防为主，在问题源头上控制最经济；控制还要对症下药，采取措施要与工作性质及后果相关。如果出现重大问题时则要勇于通过重大措施来进行纠偏。这则故事还告诉我们：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。很多企业往往等到决策重大失误时，才寻求弥补，就需要花费很大的代价，如果力图在运行的初始阶段就预计到可能发生的问题，并采取措施，那么就能够避免更大的损失。,案例解析控制要以预防为主，在问题源头上控制最经济；控制还要对,一、反馈控制,反馈控制,是管理控制工作的主要方式。反馈控制是以系统输出的变化信息作为输入信息，纠正偏差。反馈控制的目的是防止已经发生或将出现的偏差继续发展或今后再度发生。,一、反馈控制 反馈控制是管理控制工作的主要方式。反馈控,二、现场控制,现场控制,是指主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。现场控制的特点是纠正措施是作用在正在进行的计划执行过程之中。,它包括以下内容,：,1）向下级指示恰当的工作方法和工作过程。,2）监督下级的工作以保证计划目标的实现。,3）发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。,二、现场控制 现场控制是指主管人员通过深入现场亲自监督,三、前馈控制,前馈控制,就是观察那些作用于系统的各种可以测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系统输出的影响关系，在它们还没有产生不利影响以前，采取预防措施。前馈控制的目的是防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差。,三、前馈控制 前馈控制就是观察那些作用于系统的各种可以,1馈入信息不同,2目的不同,四、,3种控制的主要区别,1馈入信息不同 四、3种控制的主要区别,五、“防患于未然”的两种方法,采用基于预测的反馈控制,采用前馈控制,五、“防患于未然”的两种方法采用基于预测的反馈控制采用前馈控,知识点四,控制工作的基本原理,1反映计划要求原理,2组织适宜性原理,3控制关键点原理,4控制趋势原理,5例外原理,6直接控制原理,知识点四 控制工作的基本原理1反映计划要求原理,案例导入,案例导入,案例解析,如果把“杀人事件”看成例行事项，把“牛喘”看成例外事项，那么就涉及例外管理原理。高层管理者应将例行事项授权给下属去处理，自己只保留对例外事项的决策和监督权。如果不管是例行事项还是例外事项都要事必躬亲，再有能耐的管理者也不会成功。,案例解析 如果把“杀人事件”看成例行事项，把,知识点四,控制工作的基本原理,1反映计划要求原理,这条原理可表述为控制是实现计划的保证，控制的目的是为了实现计划，计划越是明确、全面和完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，则控制工作也就越有效。,2组织适宜性原理,组织适宜性原理可以表述为若一个组织结构的设计越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差。,知识点四 控制工作的基本原理1反映计划要求原理,知识点四,控制工作的基本原理,3控制关键点原理,控制关键点原理是控制工作的一条重要原理。这条原理可表述为为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作成效时有关键意义的那些因素。,4控制趋势原理,这条原理可表述为对控制全局的主管人员来说，重要的是现状所预示的趋势，而不是现状本身。控制变化的趋势比仅仅改善现状重要得多，也困难得多。,知识点四 控制工作的基本原理3控制关键点原理,知识点四,控制工作的基本原理,5例外原理,这一原理可表述为主管人员越是只注意一些重要的例外偏差，即越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好和特别坏的情况，控制工作的效能和效率就越高。,6直接控制原理,直接控制是相对于间接控制而言的。控制工作可以分成两类。 着眼于发现工作中出现的偏差，分析产生的原因，并追究其个人的责任使之改进未来的工作，这称为“间接控制”。 着眼于培养更好的主管人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果，这称为“直接控制”。,知识点四 控制工作的基本原理5例外原理,第二章 控制方法,知识点一,预算控制方法,知识点二 程序控制方法,知识点三 标杆管理,知识点四 视察与报告,知识点五 比率分析方法,知识点六 归因分析方法,第二章 控制方法知识点一 预算控制方法,知识点一,预算控制方法,一、预算的概念,二、预算的种类,知识点一 预算控制方法一、预算的概念,案例导入,案例导入,案例解析,利润预算管理有以下六大好处。,1,）企业目标明确。,2,）企业各单位之间的经济活动能够协调一致。,3,）责、权、利分明。,4,）企业经营活动得到了有效的控制。,5,）有利于考评和奖惩。,6,）为了保证利润预算目标的实现，各单位能够严格地控制销售、费用和产品成本，全面硬化了企业内部管理。,案例解析利润预算管理有以下六大好处。,一、预算的概念,1,预算是一种计划,2,预算是一种预测,3,预算是一种控制手段,一、预算的概念1预算是一种计划,二、预算的种类,1经营预算,经营预算是指企业日常发生的各项基本活动的预算。,2投资预算,对企业固定资产的购置、扩建、改造和更新等，在可行性研究的基础上编制预算。,3财务预算,财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。,二、预算的种类1经营预算,知识点,二 程序控制方法,一、程序控制的内涵,二、业务流程图,三、程序控制的准则,知识点二 程序控制方法一、程序控制的内涵,一、程序控制的内涵,程序,是操作或事务处理流程的一种描述、计划和规定。组织中常见的程序很多，如决策程序、投资审批程序、主要管理活动的计划与控制程序、会计核算程序、操作程序和工作程序等。凡是连续进行的、由多道工序组成的管理活动和生产技术活动，只要它具有重复发生的性质，就都应当为其制定程序。,一、程序控制的内涵程序是操作或事务处理流程的一种描述、计划和,二、业务流程图,管理程序分析所依据的理论是管理的原理，分析的工具主要是,业务流程图,。业务流程图是利用少数具有特定含义的符号和文字说明，形象而具体地描述系统的业务流程，非常直观，便于记忆和分析对比。,二、业务流程图管理程序分析所依据的理论是管理的原理，分析的工,三、程序控制的准则,使程序精简到最低限度,确保程序的计划性,把程序看成一个系统,使程序具有权威性,三、程序控制的准则使程序精简到最低限度确保程序的计划性把程序,教学互动,请在如下陈述中，选出你认为错误的陈述。（,）,教学互动请在如下陈述中，选出你认为错误的陈述。（ ）,知识点,三 标杆管理,一、标杆管理的概念,二、标杆管理的作用,三、标杆管理的分类,知识点三 标杆管理一、标杆管理的概念,案例导入,案例导入,案例解析,标杆管理是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领袖企业进行衡量比较，找出自身不足，学习他人长处，从而持续提高自身的产品质量和经营管理水平，并最终实现超越。在标杆管理中，以行业领袖的较高水平作为赶超的目标，实际上是给出了一个较高的控制标准。,案例解析标杆管理是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行,一、标杆管理的概念,标杆管理,又称基准管理，是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。,标杆分析法就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。,一、标杆管理的概念标杆管理又称基准管理，是指一个组织瞄准一个,二、标杆管理的作用,标杆管理的主要作用如下,：,1,）通过竞争对手的标杆分析，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。,2,）通过对行业内外一流企业的标杆分析，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。,3,）通过跨行业的技术性的标杆分析，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。,二、标杆管理的作用标杆管理的主要作用如下：,三、标杆管理的分类,1,标杆管理的,3,个层次,1,）战略层的标杆管理。,2,）操作层的标杆管理。,3,）管理层的标杆管理。,2,按照作业流程分类,（,1,）内部流程标杆分析,（,2,）外部竞争性流程标杆分析,（,3,）功能性流程标杆分析,三、标杆管理的分类1标杆管理的3个层次,知识点,四 视察与报告,一、财务比率,二、经营比率,知识点四 视察与报告一、财务比率,案例导入,案例导入,案例解析,“走动管理”和“报表”都是传统的控制方法。克罗克通过在公司里走一走、看一看能够发现公司的运营中存在的问题，并及时予以纠正，使公司的经营始终不偏离标准。洛克菲勒重视报表的作用，也是因为他通过报表的数字反馈来的信息识别企业当中存在哪些问题，并及时解决这些问题。,案例解析“走动管理”和“报表”都是传统的控制方法。克罗克通过,一、视察,视察也许算得上是一种最古老、最直接的控制方法，它的基本作用就在于获得第一手的信息,，是正式报告中见不到的第一手信息。,视察的优点还不仅在于能掌握第一手信息，它还能够使得组织的管理者保持和不断更新自己对组织的感觉，使他们感觉到事情是否进展得顺利及组织这个系统是否运转得正常。,一、视察 视察也许算得上是一种最古老、最直接的控制方法,二、报告,报告是用来向负责实施计划的主管人员全面地、系统地阐述计划的进展情况、存在的问题及原因、已经采取了哪些措施、收到了什么效果、预计可能出现的问题等情况的一种重要方式。控制报告的主要目的是提供一种如有必要，即可用做纠正措施依据的信息。,1主管人员所需要的报告信息,2报告应该包括的主要内容,二、报告报告是用来向负责实施计划的主管人员全面地、系统地阐述,知识点,五 比率分析法,一、财务比率,二、经营比率,知识点五 比率分析法一、财务比率,知识点五 比率分析方法,控制的过程首先要拟订标准，然后要评定活动成效，最后采取纠正措施。,在我们作出有关一个组织的经营活动是否有显著成效的结论之前，必须首先明确比较的标准。,在这个过程中，我们必须选择一些指标，用这些指标明确标准，并且还要用这些指标来评定活动的成效。,而采用比率分析的方法确定比较的指标是最为常用的方法了。,知识点五 比率分析方法控制的过程首先要拟订标准，然后要评定活,一、财务比率,二、经营比率,企业经营活动分析中常用的比例可以分为两大类，即财务比率和经营比率。,-,前者主要用于说明企业的财务状况,-,后者主要用于说明企业经营活动的状况,知识点五 比率分析方法,知识点五 比率分析方法,一、财务比率,企业的财务状况综合地反映着企业的生产经营情况。通过财务状况的分析可以迅速地、全面地了解一个企业资金来源和资金运用的情况；了解企业资金利用的效果以及企业的支付能力和清偿债务的能力。常用的财务分析比率有以下几类：,（一）资本金利润率、资本金增殖率,（二）销售利润率、营业收入利税率,（三）成本费用利润率,（四）资产负债率,（五）流动比率,（六）速动比率,（七）应收帐款周转率,（八）存货周转率,一、财务比率企业的财务状况综合地反映着企业的生产经营情况。通,一、财务比率,（一）资本金利润率、资本金增殖率,一、财务比率（一）资本金利润率、资本金增殖率,一、财务比率,（二）销售利润率、营业收入利润率,一、财务比率（二）销售利润率、营业收入利润率,一、财务比率,（三）成本费用利润率,以上三种指标属于评价企业盈利能力的比率指标，分析这些指标的目的在于考察企业一定时期实现企业总目标的收益及获利能力，分析企业一定的劳动占用和劳动耗费取得多少赢利。,一、财务比率（三）成本费用利润率 以上三种指标属于评价企业盈,一、财务比率,（四）资产负债率,一、财务比率（四）资产负债率,一、财务比率,（五）流动比率,一、财务比率（五）流动比率,一、财务比率,（六）速动比率,以上三种比例，是用于评价企业偿债能力的指标。企业在经营中需要从银行和其他途径获得贷款和投资。作为贷款者或投资者必然有两方面的考虑，他们既乐于投资到一家经营成功的企业中，但又非常小心地判断该企业有无发生清算破产的可能性以及收不回其资金的风险。因此，贷款者和投资者通常使用上述这三种比率来估计企业支付能力和偿还债务的能力。,一、财务比率（六）速动比率 以上三种比例，是用于评价企业偿债,一、财务比率,（七）应收帐款周转率,一、财务比率（七）应收帐款周转率,一、财务比率,（八）存货周转率,式中，,以上两个比率是用于分析企业营运能力的指标。,一、财务比率（八）存货周转率 式中， 以上两个比率是用于分析,二、,经营比率,（一）市场占有率,（二）相对市场占有率,（三）投入,产出比率,二、经营比率（一）市场占有率,二、,经营比率,（一）市场占有率,又称市场份额，指的是企业的主要产品在该种产品的市场销售总额中所占的比重。对大公司来说，这是一个最重要的经营比率，是应当为之奋斗和捍卫的目标。因为只有取得了稳定的市场占有率，企业才能在激烈的市场竞争中取胜，才能获得可观的利润。而市场占有率下降，是一个企业开始衰退的最显著特征。值得引起注意的问题是，市场占有率的下降，可能被销售额的缓慢增长所掩盖。例如，当一家公司在一个增长率为,10%,的市场中年销售额增加,5%,，这仍然说明它的市场占有率在下降。,二、经营比率 （一）市场占有率,二、,经营比率,（二）相对市场占有率,当缺乏总的市场规模的统计资料时，可以采用相对市场占有率作为衡量的指标。常用的相对市场占有率指标有两种：一种是某公司的销售量与该公司所在市场中占领先地位的最大的头三名竞争对手销售量总和的百分比；另一种是与最大的公司销售量的百分比。,二、经营比率 （二）相对市场占有率,二、,经营比率,（三）投入,产出比率,用作控制度量投入,产出比率是对投入利用效能的直接测量标准。其中一些比率采用的是实物计量单位。下面是几项常见的投入与产出之间的测量标准。,投入方面包括：工资奖金、实用工时、生产能力、主要原材料、能源消耗等。,产出方面包括：产品产量、销售量、销售收入、工业总产值等。,几乎每项投入都能够同产出的任何一项对应成一对比率，以衡量某一方面的经营或管理效果和效率。例如，工业总产值比工时总数为小时劳动生产率；能源消耗量与工业总产值之比为产值能耗率，等等。,二、经营比率 （三）投入产出比率,教学互动,教学互动,知识点,六 归因分析法,一、归因分析的概念,二、企业自我诊断的步骤,三、归因分析的两种倾向,知识点六 归因分析法一、归因分析的概念,案例导入,案例导入,案例解析,解决问题需要先找出产生偏差的原因，再采取措施纠正偏差。如果对造成偏差的原因判断得不准确，纠正措施就会无的放矢，不可能奏效。试想，如果不是拉上那道窗帘，而是依旧坚持每日不间断地冲洗大厦的表面，若干年后，杰克逊纪念大厦可能会墙皮脱落，结构毁坏甚至坍塌。归因分析越来越受到人们的重视。归因分析的目的就是找到问题的根本原因，再通过消除诱因的方式，控制事态发展。,案例解析 解决问题需要先找出产生偏差的原因，再采取措施纠,一、归因分析的概念,归因是一种普遍的心理现象。所谓归因，就是人们对自己或他人行为的原因进行推测、判断或解释的过程。在企业管理中，人们往往采用归因分析的方法找到引起问题的原因，再通过消除问题根源的方法来解决问题。,一、归因分析的概念 归因是一种普遍的心理现象。所谓归因,二、企业自我诊断的步骤,企业管理者在进行自我诊断时，应该按照下述程序进行。,1）调查研究，确定问题。,2）确定产生问题的原因与主要原因。,3）提出解决问题的各种可能的方案。,4）对各个可能的方案进行评价、对比，并最终选择优化方案。,5）方案的实施。,二、企业自我诊断的步骤企业管理者在进行自我诊断时，应该按照下,三、归因的两种倾向分析,罗特（JRotter，1966）关于控制源的研究是归因领域中比较有影响的工作。罗特认为，人们对于积极或消极事件原因的预料是各不相同的。罗特和他的同事们的研究表明，控制源对于成功期望有重要影响。,三、归因的两种倾向分析 罗特（JRotter，19,第三章 企业经营管理审核与控制,知识点一,企业经营与管理控制,知识点二 经营管理审核,知识点三 对人员行为的控制,知识点四 对管理绩效的综合控制,第三章 企业经营管理审核与控制知识点一 企业经营与管理,知识点一 企业经营与管理控制,一、企业经营管理的含义,二、经营与管理的区别,知识点一 企业经营与管理控制一、企业经营管理的含义,案例导入,案例导入,案例解析,经营与管理是相互联系但又有区别的两个概念。经营是对外的，追求从企业外部获取资源和建立影响；管理是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序。太阳神的多角化战略是因为在企业的环境中存在多种经营机会，但是企业没有对这些机会进行精选，所以不能集中企业的资源。如果企业的经营领域过多会大量耗费企业资源，而由于企业的力量分散，就很难做到精专。太阳神的战略错误主要是由于没有很好地将企业的经营与管理协调好。也就是，企业在遇到市场机遇时应该根据内部管理的优劣势情况来正确决策，而不要盲目上马项目，盲目施行多角化战略。,案例解析 经营与管理是相互联系但又有区别的两个概念。经,一、企业经营管理的含义,企业经营管理,（,Operating and Management）是指在企业内，为使生产、营业、劳动力和财务等业务，能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系列管理、运营的活动；是对企业整个生产经营活动进行决策、计划、组织、控制、协调，并对企业成员进行激励，以实现其任务和目标一系列工作的总称。,一、企业经营管理的含义 企业经营管理（Operatin,二、经营与管理的区别,经营在管理的外延之中,经营是龙头，管理是基础，管理必须为经营服务,经营是对外的，管理是对内的,二、经营与管理的区别经营在管理的外延之中经营是龙头，管理是基,知识点二 经营管理审核,一、经营管理审核的概念,二、外部审核,三、内部审核,四、企业经营管理检核表,知识点二 经营管理审核一、经营管理审核的概念,一、经营管理审核的概念,经营管理审核,是指系统地评价、鉴定经营管理活动工作质量的一种控制方法。如同管理与经营一样，两者既有区别又有密切联系。管理审核侧重管理职能方面的审核，其中，包括对于计划工作、组织工作、人员配备、指导与领导工作，以及控制工作的评价。经营审核则侧重于管理决策方面的审核，其中，包括对组织中关于计划、工程技术、生产、营销、人事、会计，以及财务方面长期性决策质量的评价。,一、经营管理审核的概念 经营管理审核是指系统地评价、鉴定,二、外部审核,管理审核最早的尝试性规划是由美国管理协会的杰克逊,马丁格尔所发展起来的一套评价方法。马丁格尔设计了一份多达,301个问题的问卷，对公司的下列10类管理工作绩效逐一给予评价。, 经济职能。, 公司结构。 赢利状况。, 股东服务。 研究与开发。 董事会人选。, 财务政策。 生产效率。 销售效能。, 管理当局的评价。,二、外部审核 管理审核最早的尝试性规划是由美国管理协会,三、内部审核,随着组织规模的扩大和管理工作的日益复杂化，对计划和控制工作的效率和质量的控制，也日益重要起来。这方面，内部审核工作可以为组织的上层主管人员提供有效的控制信息。内部审核的任务在于保证组织所确定的方法和政策得以贯彻，保障其他控制形式的切实有效。,三、内部审核 随着组织规模的扩大和管理工作的日益复杂化,四、企业经营管理检核表,企业经营管理审核,表是用来对企业的经营管理进行审视的一种很实用、很全面的工具,1营销与销售,2公司运作,3财务,4人事,5行政管理,6小结,四、企业经营管理检核表 企业经营管理审核表是用来对企业,教学互动,教学互动,知识点三 对人员行为的控制,1配备合适的人员,2设定明确具体的目标,3直接监督,4培训,5标准化,6绩效评估,7合理的报酬,8建设组织文化,知识点三 对人员行为的控制1配备合适的人员,知识点三 对人员行为的控制,1配备合适的人员,管理者要善于在工作开始之前为目标和计划的事实配备那些价值观、态度和个性、能力符合组织要求和岗位需求的人。,2设定明确具体的目标,当员工接受了具体的目标之后，这些目标在一定程度上就会指导和规定着他们的行为朝着目标所指的方向前进。,3直接监督,监督人员亲临现场可以约束员工的行为，迅速发现偏离标准的行为。,知识点三 对人员行为的控制1配备合适的人员,知识点三 对人员行为的控制,4培训,通过培训，可以让员工提高技能、改进态度，从而减少偏差发生的可能性。,5标准化,建立标准化的规则、政策、岗位职责、操作说明及其他的规章制度，可以让员工明白组织需要的行为和禁止的行为分别是什么，从而自觉规范自己的行为。,6绩效评估,通过绩效评估，员工会按照使各项评价指标都合格的方式去行事。建立一个完善的评估考核制度用于对员工的评估是一种正规的做法，这样，每位员工的表现都可以根据考核制度得到鉴定。,知识点三 对人员行为的控制4培训,知识点三 对人员行为的控制,7合理的报酬,人们总是按照能得到报酬或奖励的方式去行事，所以，合理的报酬可以强化和鼓励管理者所期望的行为不断出现，同时还能消除不期望的行为。,8建设组织文化,通过组织文化，可以传递组织需要什么样的人、什么样的行为等信息，在无形中规范约束着组织成员的行为。,知识点三 对人员行为的控制7合理的报酬,教学互动,判断：对人员行为的控制是工作得以按计划完成的保证。（,）,教学互动判断：对人员行为的控制是工作得以按计划完成的保证。（,知识点四 对管理绩效的综合控制,一、损益控制法,二、投资报酬率控制法,知识点四 对管理绩效的综合控制一、损益控制法,损益控制法是根据一个企业的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的方法。,由于损益表能够反映该企业在一定期间内收入与支出的具体情况，从而有助于从收支方面说明影响企业绩效的直接原因，并有利于从收入和支出方面进一步查明影响利润的原因。,损益控制的实质，是对利润和直接影响利润的因素进行控制。,一、损益控制法,损益控制法是根据一个企业的损益表，对其经营和管理成效进行综合,*,企业*年,6,月的损益表,项目,本期,去年同期,计划,本期数,累计数,本期数,累计数,本期数,累计数,一、产品销售收入,减：产品销售成本,产品销售费用,产品销售税金及附加,二、产品销售利润,加：其他业务利润,减：管理费用,财务费用,三、营业利润,加：投资收益,营业外收入,减：营业外支出,四、利润总额,减：所得税,五、净利润,一、损益控制法,*企业*年6月的损益表本期去年同期计划本期数累计数本,损益控制法主要适用于,实行分权制和事业部制组织结构的企业，它将受控制的单位看作利润中心，也就是直接对利润负责的单位。,由于损益控制法优点，使得一些以职能制和专业化原则为基础组织起来企业，在其内部的部门之间也实行损益控制。,一、损益控制法,损益控制法主要适用于一、损益控制法,二、投资报酬率控制法,投资报酬率控制法是以投资额和利润额之比，从绝对数和相对数量方面来衡量整个企业或企业内部某一部门的绩效。,这种方法与损益控制法的主要区别在于，它不是把利润看成一个绝对数字，而是把它理解为企业利用投资的效果。,由于企业投资最终来源于利润，因此，如果企业的投资报酬率相当于或者甚至低于银行利率，那么企业的投资来源便会趋于枯竭，从而使企业发展陷于停滞。,所以，企业的目标不仅是最大限度的利润额，更应当是最大限度的投资报酬率。,二、投资报酬率控制法投资报酬率控制法是以投资额和利润额之比，,二、投资报酬率控制法,投资报酬率,=,销售利润率,投资周转率,二、投资报酬率控制法投资报酬率=销售利润率投资周转率,二、投资报酬率控制法,投资报酬率,投资周转率,销售收入,总投资,流动资产,固定资产,库存,应收账款,现金,销售利润,销售收入,销售成本,工厂成本,销售费用,运输及装卸费,管理费,制造费用,直接人工,直接材料,影响投资报酬率的各种因素之间的关系,二、投资报酬率控制法投资报酬率投资周转率销售收入总投资流动资,二、投资报酬率控制法,投资报酬率主要用于那些实行分权制或是事业部制管理体制的企业的内部控制。,在这种体制下，事业部不仅是利润中心，而且是投资中心。也就是说它不仅需对成本、收入、利润负责，而且还要对所占用的全部投资（即全部固定资产和流动资产）承担责任。,这就有助于使事业部的主管人员从企业最高主管部门的角度来考虑自己的经营问题，有助于克服争投资、买设备、上项目，而不顾投资效果的倾向，使他们的经营行为合理化，使各个分权单位的目标与企业目标取得最大限度的一致。,二、投资报酬率控制法投资报酬率主要用于那些实行分权制或是事业,二、投资报酬率控制法,在那些典型的按职能和直线制组织起来的企业中，可以将投资报酬率控制法应用在不同的产品系列中。,这需要按不同的产品系列分摊销售收入、销售费用、工厂成本以及固定资产和流动资产。,-,直接成本的分摊比较简单，间接成本分摊可以按工时和其他标准进行。,-,销售费用可以按销售额分摊。,-,现金、应收帐款也可按销售额分摊，库存可以按产品系列分摊。,-,固定资产的分摊比较困难，但如果生产组织是按产品专业化原则设计的，则分摊就容易得多。,二、投资报酬率控制法在那些典型的按职能和直线制组织起来的企业,二、投资报酬率控制法,使用投资报酬率控制法的困难,-,在观念方面，企业的部门主管人员习惯于从职能和专业的角度看待经营和管理问题。,-,从会计核算和财务的角度看，也有一些问题。,例如，究竟应当按固定资产原值或重置成本来计算，还是按折旧后的固定资产净值计算，这应当慎重考虑。按重置成本来计算的办法可比性高，并可避免因固定资产使用年限延长而出现投资报酬率虚增的现象；按净值来计算的办法则强调在固定资产发挥作用期间，折旧基金可以重新作为投资形成新的固定资产或用作流动资产，因而按照同样的投资报酬率考核这部分资金的运用效果，这样一来，投资收益的主要控制重点是放在新置的固定资产上，而不是放在已经陈旧和磨损的固定资产上。,二、投资报酬率控制法使用投资报酬率控制法的困难,二、投资报酬率控制法,投资报酬率控制法可能会出现的消极作用,由于投资报酬率一般以高于资金成本的一定比率作为最低标准，所以，它不利于促使事业部的主管人员向新产品和新技术投资，因为这样的投资在短期内很难收回。,为了弥补投资报酬率控制法这个缺陷，可以在投资报酬率控制的基础上增加对剩余收益的考核与控制。所谓,“,剩余收益,”,，是指投资中心的销售利润减去按最低限度投资报酬率计算的投资收益的余额。它的计算公式如下：,二、投资报酬率控制法投资报酬率控制法可能会出现的消极作用,教学互动,教学互动,谢谢！,谢谢！,