班组长生产现场质量管理能力课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,班组长生产现场质量管理能力,*,班组长生产现场质量管理能力,2024/12/1,班组长生产现场质量管理能力,班组长生产现场质量管理能力2023/9/27班组长生产现场质,1,本次课程提纲,生产一线管理者的质量职责认知,生产现场质量问题焦点与分析方法,员工质量意识与理念提升方法与步骤,应用5S与可视化提升现场质量,TQM与质量改善系统,应用标准化与工序分析提升现场质量,班组长生产现场质量管理能力,本次课程提纲生产一线管理者的质量职责认知班组长生产现场质量管,2,一、生产一线管理者的质量职责认知,准确理解什么是质量,生产管理者的质量角色,生产管理者的质量职责,班组长生产现场质量管理能力,一、生产一线管理者的质量职责认知准确理解什么是质量班组长生产,3,准确理解什么是质量?,宝马的质量比奥拓汽车的质量好？,价格高的产品比价格低的产品质量好？,纯钛的眼镜架比合金的质量好？,班组长生产现场质量管理能力,准确理解什么是质量?宝马的质量比奥拓汽车的质量好？班组长生产,4,质量就是符合相关的规格标准,班组长生产现场质量管理能力,质量就是符合相关的规格标准班组长生产现场质量管理能力,5,产品质量特性的五大方面,性能,寿命,可靠性,安全性,经济性,班组长生产现场质量管理能力,产品质量特性的五大方面性能寿命可靠性安全性经济性班组长生产现,6,产品质量形成的四个阶段,使用质量,检验质量,制造质量,设计质量,质量形成,班组长生产现场质量管理能力,产品质量形成的四个阶段使用质量检验质量制造质量设计质量质量形,7,产品使用质量的三大表现,班组长生产现场质量管理能力,产品使用质量的三大表现班组长生产现场质量管理能力,8,影响产品质量的六大因素,测（2）,环（2）,法（2）,料（3）,机（2）,人（4）,影响因素,班组长生产现场质量管理能力,影响产品质量的六大因素测（2）环（2）法（2）料（3）机（2,9,六大因素具体表现,班组长生产现场质量管理能力,六大因素具体表现班组长生产现场质量管理能力,10,班组长生产现场质量管理能力,班组长生产现场质量管理能力,11,生产管理者的质量角色,车间管理者和班组长必须准确认识自己的质量职责，采取有效的管理、控制与提升方法，持续改善现场产品质量；（学习）,车间管理者必须通过多样的手段进行质量管理，包括,员工培训、设备维护、计量器具维护、5S与可视化管理应用、工序分析应用,等方法，保证质量标准的实现；（执行）,让所有的生产人员掌握质量问题分析工具，持续进行质量改进，修订相关的SOP,确保质量的持续改进；（持续改进）,班组长生产现场质量管理能力,生产管理者的质量角色车间管理者和班组长必须准确认识自己的质量,12,按照六大步骤切实落实质量工作,整理整顿现场，使得质量问题容易发现；,使用科学的方法标示和提醒质量关键点；,持续切实做好质量意识与方法的培训；,密切配合品质部门做好质量的监控工作；,科学统计和分析质量问题发生的概率；,分析质量问题的具体表现，带领全体员工改进质量；,班组长生产现场质量管理能力,按照六大步骤切实落实质量工作整理整顿现场，使得质量问题容易发,13,二、生产现场质量问题焦点与分析方法,现场产品质量的问题焦点,现场质量问题的分析方法与应用,应用FTA故障树分析现场质量,案例分析与应用,班组长生产现场质量管理能力,二、生产现场质量问题焦点与分析方法现场产品质量的问题焦点班组,14,现场产品质量的九大问题焦点,质量标准的清晰程度：标准,严格的质量管理系统：管理,各级人员的质量意识：意识,产品质量环节的分析：环节,细致的质量提醒标识：提醒,科学理性的分析方法：分析,有效的质量改进方法：改进,及时的质量控制手段：巩固,持续改善的质量环境：持续改善,班组长生产现场质量管理能力,现场产品质量的九大问题焦点质量标准的清晰程度：标准班组长生产,15,1、质量标准常见的表现形式,质量标准文件：例如加工图纸、加工工艺标准、配方比例、作业指导书等；,阶段工艺特别要求指导书；,质量标准照片：合格品与不合格品的区别表现照片等；,不合格品的展示台：把不合格品展示出来；,优等产品展示台：把优等的产品展示出来,班组长生产现场质量管理能力,1、质量标准常见的表现形式质量标准文件：例如加工图纸、加工工,16,质量展示台案例良好表现,班组长生产现场质量管理能力,质量展示台案例良好表现班组长生产现场质量管理能力,17,质量标准管理案例差表现,班组长生产现场质量管理能力,质量标准管理案例差表现班组长生产现场质量管理能力,18,2、车间现场质量管理系统,组织工作与执行质量；,管理工作与执行质量；,技术工作与执行质量；,培训工作与执行质量；,现场5S与可视化管理工作与执行质量；,持续改善工作与执行质量；,公司内部服务工作与执行质量；,其他与质量相关的、制造系统的工作与执行质量；,班组长生产现场质量管理能力,2、车间现场质量管理系统组织工作与执行质量；班组长生产现场质,19,现场质量管理案例,班组长生产现场质量管理能力,现场质量管理案例班组长生产现场质量管理能力,20,质量问题分析方法鱼刺图,班组长生产现场质量管理能力,质量问题分析方法鱼刺图班组长生产现场质量管理能力,21,鱼刺图应用案例,班组长生产现场质量管理能力,鱼刺图应用案例班组长生产现场质量管理能力,22,3、各级人员的质量意识,质量意识不是一再地用语言进行强调，而是具体工作的落实情况。,车间主任：,是否至少每周一次车间质量分析会议；,是否坚持现场监督与督促质量工作的落实；,是否为车间进行质量改进与改善工作提供方便；,班组长：,是否坚持每周班前会现场进行至少一个质量问题的分析；,是否把5S与可视化管理工作和质量工作结合；,是否每天定时进行质量问题的统计；,是否召集所有的员工参加班组现场质量问题分析；,是否坚持执行质量改善小组的工作；,班组长生产现场质量管理能力,3、各级人员的质量意识质量意识不是一再地用语言进行强调，而是,23,质量意识管理案例,班组长生产现场质量管理能力,质量意识管理案例班组长生产现场质量管理能力,24,4、产品质量环节的分析,制作以“加工、搬运、停留、停滞、数检、质检”为单位的质量形成过程流程图；,通过质量问题的统计分析，确定质量问题的“重灾区”；,通过数据统计，确定质量问题的性质，制定具有针对性的质量问题解决方案；,执行质量问题解决方案；,巩固改进效果，修订SOP,进行培训；,循环以上的工作过程，持续改进和提升各个质量环节。,班组长生产现场质量管理能力,4、产品质量环节的分析制作以“加工、搬运、停留、停滞、数检、,25,质量环节管理案例,班组长生产现场质量管理能力,质量环节管理案例班组长生产现场质量管理能力,26,物料的六种状态与符号,加工,搬运,停留,停滞,数检,质检,班组长生产现场质量管理能力,物料的六种状态与符号加工班组长生产现场质量管理能力,27,质量环节分析案例,作业单元,搬运中的质量因素,停留中的质量因素,加工中的质量因素,检查中的质量因素,班组长生产现场质量管理能力,质量环节分析案例作业单元搬运中的质量因素停留中的质量因素加工,28,关键点分析要点,1、要改进的过程是什么？,2、过程的范围是什么？,3、输出的是什么？,4、使用者是谁？,5、输出要求是什么？,6、输入的是什么？,7、供应者是谁？,8、输入要求是什么？,班组长生产现场质量管理能力,关键点分析要点1、要改进的过程是什么？2、过程的范围是什么？,29,5、足够细致的质量提醒标识,通过5S现场管理技术中的相关内容加强现场质量问题的展示，进而提高质量保证系数；,通过红牌作战加强质量标示管理；,通过可视化管理进行质量标示管理。,班组长生产现场质量管理能力,5、足够细致的质量提醒标识通过5S现场管理技术中的相关内容加,30,6、科学理性的分析方法,2、排列图,3、控制图,1、鱼刺图,班组长生产现场质量管理能力,6、科学理性的分析方法2、排列图3、控制图1、鱼刺图班组长生,31,案例分析与应用排列图,意大利经济学家帕雷托所发明，朱兰博士将其应用到了质量管理工作中来。,案例：某化工机械厂对已经制造的15台尿素合成塔的焊缝缺陷返修所需工时进行统计分析，见下表：,班组长生产现场质量管理能力,案例分析与应用排列图意大利经济学家帕雷托所发明，朱兰博士,32,排列图,确定分析对象,确定问题分类项目,收集和整理数据,作排列图,根据排列图，确定影响产品质量的主要因素,班组长生产现场质量管理能力,排列图确定分析对象班组长生产现场质量管理能力,33,利用相关图确认质量问题的真实性,将两个非确定关系的变量的数据对应列出，在坐标轴上用点来描述，并观察他们之间关系的图表。,相关图法可以确定各种因素对产品质量影响程度的大小,如果两个数据之间的相关度很大，那么可以通过对一个变量的控制来简介控制另外一个变量,对相关图的分析，可以帮助我们肯定或者是否定关于两个变量之间可能关系的假设,班组长生产现场质量管理能力,利用相关图确认质量问题的真实性将两个非确定关系的变量的数据对,34,相关图常见的六种形式,班组长生产现场质量管理能力,相关图常见的六种形式班组长生产现场质量管理能力,35,相关图应用案例,某材料强度和拉伸倍数有关，下表是一组测试数据：,班组长生产现场质量管理能力,相关图应用案例某材料强度和拉伸倍数有关，下表是一组测试数据：,36,相关图应用案例,班组长生产现场质量管理能力,相关图应用案例班组长生产现场质量管理能力,37,7、有效的质量改进方法,对策表,6W3H1C,执行对策,修订SOP,员工培训,班组长生产现场质量管理能力,7、有效的质量改进方法对策表执行对策修订SOP班组长生产现场,38,6W3H1C制作对策表的关键,6W：,What：目标,When：时间,Where：地点,Why：依据,Who：负责人,Whom：配合者,3H,How Much：质量,How Many：数量,H：How 方法,1C：cost：预算、成本控制、效益核,班组长生产现场质量管理能力,6W3H1C制作对策表的关键6W：班组长生产现场质量管理能力,39,SOP的修订与质量改进,SOP：Standard Operation Process，标准作业流程；本课程中，泛指岗位操作说明书、设备操作说明书、岗位作业规程等文件；,在解决了一个质量问题以后，必须把相关的改进写进相关的SOP中；,SOP修订以后，必须对相关的员工进行作业培训，并确认员工已经掌握了改进后的方法。,班组长生产现场质量管理能力,SOP的修订与质量改进SOP：Standard Operat,40,8、及时的质量控制手段,控制图,控制图又称为管理图和监控图，用于分析和判断工序能力是否出于稳定状态，是否有不正常的现象出现等使用的，带有控制界限的一种图表。,控制图，是把质量波动的数据绘制在图上，观察它是否超过控制界限来判断工序质量能否处于稳定状态。,控制图的基本原理是把造成质量波动的六个原因（人机料法环和测量）分为两个大类，一类是随机性原因（偶然性原因），一类是非随机性原因（系统原因）。,班组长生产现场质量管理能力,8、及时的质量控制手段控制图控制图又称为管理图和监控图，,41,控制图,班组长生产现场质量管理能力,控制图班组长生产现场质量管理能力,42,控制图的作用,能够有效判断生产过程工序质量的稳定性；,及时发现生产过程中的异常现象；,查明生产设备和工艺装备的实际精度；,为制定工艺目标和规格界限确立了可靠的基础；,使得工序的成本和质量成为可预测的，并能够以较快的速度和准确性测量出系统误差的影响程度。,班组长生产现场质量管理能力,控制图的作用能够有效判断生产过程工序质量的稳定性；班组长生产,43,控制图的主要形式,班组长生产现场质量管理能力,控制图的主要形式班组长生产现场质量管理能力,44,9、持续改善的质量环境,“,戴明,”,圆环四个阶段,1、P（Plan）计划,2、D（Do）执行,3、C（Check）检查,4、A（Action）行动,A,P,C,D,质量管理,班组长生产现场质量管理能力,9、持续改善的质量环境“戴明”圆环四个阶段1、P（Plan,45,现场质量问题的分析方法与应用,TQM的基本工作思路就是PDCA,即“四个阶段八个步骤”,计划Plan,分析现状、找出问题,排列图、直方图、控制图,分析问题产生的原因,鱼刺图,寻找核心原因,排列图、相关图,针对核心原因拟定措施、制定计划,6W3H1C,班组长生产现场质量管理能力,现场质量问题的分析方法与应用TQM的基本工作思路就是PDCA,46,PDCA四个阶段八个步骤,实施Do,执行和贯彻计划与措施,按计划执行，严格落实,检查Check,检查计划执行的效果,排列图、直方图、控制图,分析Action,总结经验教训，处理差错，纳入标准,标准化,把遗留问题转入下一个PDCA循环,转入下一期计划,班组长生产现场质量管理能力,PDCA四个阶段八个步骤实施Do执行和贯彻计划与措施按计划执,47,什么是FTA故障树分析？,FTA：Fault Tree Analysis，故障树分析，是在可靠安全的基础上，对质量问题运用逻辑符号，追溯其发生的经过，并展开到树形图上，从而分析发生经过、发生原因与发生概率的方法。,班组长生产现场质量管理能力,什么是FTA故障树分析？FTA：Fault Tree Ana,48,用于FTA的主要符号,班组长生产现场质量管理能力,用于FTA的主要符号班组长生产现场质量管理能力,49,五大步分析质量问题,1、选定首要质量事件,2、展开第一层影响因素,3、展开第二层影响因素,4、简化FT树形图,5、分析评价质量问题,班组长生产现场质量管理能力,五大步分析质量问题1、选定首要质量事件2、展开第一层影响因素,50,FTA应用案例,班组长生产现场质量管理能力,FTA应用案例班组长生产现场质量管理能力,51,根据结果制定对策,班组长生产现场质量管理能力,根据结果制定对策班组长生产现场质量管理能力,52,制定措施检查改进,被检车间,班次,现场人数,检查时间,是与否,序号,检查内容,检查标准,1,工作服,工作服没有破洞、扭扣齐全,2,安全帽,没有破损，有帽带,3,劳保鞋,无破损，无其它鞋种,4,防护镜,无破损，齐全,5,劳保用品的穿戴,工作时安全帽系带，工作服系扣，劳保裤罩严鞋口，带手套，防护镜护目,6,备注,参加人员,班组长生产现场质量管理能力,制定措施检查改进被检车间班次现场人数检查时间是与否序,53,三、员工质量意识与理念提升方法与步骤,通过培训提升员工质量意识与理念,现场质量培训文件与教材构成,现场质量检查管理与改进,PONC与质量激励方法,班组长生产现场质量管理能力,三、员工质量意识与理念提升方法与步骤通过培训提升员工质量意识,54,重视员工质量意识与理念,质量意识不是挂在嘴上的一句话，重要的是如何转换为员工的实际行动！,通过灵活多样的方法，加强员工的质量意识与理念：,定期进行质量与技术方面的岗位培训,让员工自己养成进行质量检查的习惯（10分钟5S活动表）,定期进行生产现场质量问题分析会,通过科学合理的5S与可视化加强质量提醒,定期进行质量改进活动，例如竞赛等,对重视质量的员工进行奖励,班组长生产现场质量管理能力,重视员工质量意识与理念质量意识不是挂在嘴上的一句话，重要的是,55,通过培训提升员工质量意识与理念,长期质量培训计划课程建议，培训周期以半年或一年为基准进行循环。,班组长生产现场质量管理能力,通过培训提升员工质量意识与理念长期质量培训计划课程建议，培训,56,质量标准基本构成文件,班组长生产现场质量管理能力,质量标准基本构成文件班组长生产现场质量管理能力,57,培训方式与要求,利用班前会进行培训：建议每周至少一次的班前会主题为质量，并在质量问题点召开班前会；,培训后将相关质量问题与要求的文件进行复印，开会的时候每人一份，并要求在当天完成工作以后，将相关的质量要求“抄写一遍”，第二天交上来；,每月一次对员工进行有关质量标准或要求的培训，每次最少一个课时；也可以在生产现场进行；,每个班组长必须在每个月结束的时候，向车间递交质量培训月报表，报告每月质量管理培训的工作。,班组长生产现场质量管理能力,培训方式与要求利用班前会进行培训：建议每周至少一次的班前会主,58,质量培训月报表模板,车间,工段,班组长,培训时间,地点,参加人数,培训主题,外包装质量提升,质量问题表现,包装过程中，标签位置与粘贴方式不符合质量要求,培训使用的文件,XX产品包装要求标准（质字23号）,参加人员签到,XXX,XXX,备 注,班组长生产现场质量管理能力,质量培训月报表模板车间工段班组长培训时间地点参加人数培训主题,59,10分钟5S活动表模板,部 门,岗 位,检查岗位上是否有非必需品，如果有，按照规进行清理,检查是否有物料掉在地上,检查岗位上所有的质量控制点，查看是否存在质量隐患？,质量标志是否清晰？如果不清晰，,利用操作闲暇时间，做好设备表面灰尘的清理,班组长生产现场质量管理能力,10分钟5S活动表模板部 门岗 位检查岗位上是否有非必需,60,生产现场质量自查管理,现场质量自查方法,班组长生产现场质量管理能力,生产现场质量自查管理现场质量自查方法班组长生产现场质量管理能,61,废品处理标准过程,班组长生产现场质量管理能力,废品处理标准过程班组长生产现场质量管理能力,62,现场检察员检查管理,班组长生产现场质量管理能力,现场检察员检查管理班组长生产现场质量管理能力,63,质量目标的制定与激励方法,根据质量关键点分析的结果，利用目标管理的方法进行管理，并利用激励管理的手段加以促进。,基于PONC制定管理目标和激励方法。,把PONC的激励方法以看板管理的形式充分应用到现场管理的每一个角落。,班组长生产现场质量管理能力,质量目标的制定与激励方法根据质量关键点分析的结果，利用目标管,64,PONC工作表质量数据的衡量,PONC: Price Of Non-Conformance,质量缺陷代价，,要素,定义,如何,衡量,如何,测定成本,（举例）,印刷错误,包含在文件中的任何错误信息,改正错误所花费的时间和材料损失(纸 ),负担费率乘以时间加上碎片的成本,（举例）,采购定单变更（,PCO,）,所有采购定单都需要变更，由于供应商的原因产生的内部错误,每个月PCO的数量,PCO的次数乘上处理单个错误的平均成本,班组长生产现场质量管理能力,PONC工作表质量数据的衡量PONC: Price Of,65,PONC在生产现场的具体表现,重新加工,匆忙赶工,忘记加工,临时加工,未按时加工,错误放置,重复搬运,存货过多,错误加工,客户,报怨,无谓工具寻找,无谓物料寻找,停机时间,上门维修,工序间调解,更多保修,班组长生产现场质量管理能力,PONC在生产现场的具体表现重新加工错误加工班组长生产现场质,66,PONC是质量绩效考核的根本方法之一,根据排列图排列的主要质量原因，制定出相应的PONC数据表，在统计的基础上，制定相应的绩效考核方案；,试实施绩效考核方案，进行改进以后逐渐在全公司进行推广；,开展质量竞赛活动，奖优罚差，建设公司的质量文化。,班组长生产现场质量管理能力,PONC是质量绩效考核的根本方法之一根据排列图排列的主要质量,67,灵活方式提升员工质量意识与理念,定期进行质量与技术方面的岗位培训（每月至少一次，每次两个课时）,让员工自己养成进行质量检查的习惯（10分钟5S活动表）,定期进行生产现场质量问题分析会（每月至少一次，每次至少一个关键工序质量控制点）,通过科学合理的5S与可视化加强质量提醒,定期进行质量改进活动，例如竞赛等（建立品管圈，持续改进）,对重视质量的员工进行奖励,班组长生产现场质量管理能力,灵活方式提升员工质量意识与理念定期进行质量与技术方面的岗位培,68,日立公司质量管理的“345”,3N:质量管理的原则：No accepting(不接受不合格产品)、No manufacturing(不制造不合格产品)、No transferring（不移交不合格产品）。,4M:,Man人：激发最大的竞争意识,Machine机器：保持最大的开工率,Material材料：达到最大的合理产出,Method方法：应用最佳的手段与途径,5S:彻底实施5S生产现场管理,班组长生产现场质量管理能力,日立公司质量管理的“345”3N:质量管理的原则：No ac,69,四、应用5S与可视化提升现场质量,应用5S方法提升现场质量,应用可视化管理提升现场质量,案例分析与应用,班组长生产现场质量管理能力,四、应用5S与可视化提升现场质量应用5S方法提升现场质量班组,70,应用5S方法提升现场质量,整理,整顿,清洁,清扫,素质,质量改进,班组长生产现场质量管理能力,应用5S方法提升现场质量整理整顿清洁清扫素质质量改进班组长生,71,如何应用整理提升质量？,彻底清除所有非必需品，养成生产现场不放置非必需品的习惯，特别是容易发生质量问题的工序；,未达到以上的目的，为非必需品提供科学合理的放置地点；,班组长生产现场质量管理能力,如何应用整理提升质量？彻底清除所有非必需品，养成生产现场不放,72,整理应用案例,班组长生产现场质量管理能力,整理应用案例班组长生产现场质量管理能力,73,如何应用整顿提升质量？,持续对生产现场进行整顿，满足现场管理“四个问号”的需求：,这个东西该不该放在这里？,这个东西该怎样放在这里？,这个东西放在这里，该放多少？,这个东西放在这里，是停留还是停滞？,实施定置管理，确保合格品（等级）与不合格品明显区分放置。,班组长生产现场质量管理能力,如何应用整顿提升质量？持续对生产现场进行整顿，满足现场管理“,74,整顿应用案例,班组长生产现场质量管理能力,整顿应用案例班组长生产现场质量管理能力,75,如何应用清扫提升质量？,影响质量问题的源头在哪里？,通过5M1E（人机料法环测）系统寻找质量缺陷源头；,彻底清理造成质量的源头，把“质量问题”的产生“掐死”在萌芽状态。,班组长生产现场质量管理能力,如何应用清扫提升质量？影响质量问题的源头在哪里？班组长生产现,76,清扫应用案例,车间、岗位、时间、姓名等表头内容,No,六大源,现场现状,建议与对策,1,质量,缺陷源,人员培训无计划,（ ）,设备维护无计划,（ ）,现场无定置管理,（ ）,工艺指标不清楚,（ ）,问题点照明不足,（ ）,2,浪费源,3,污染源,4,死角源,5,故障源,6,危险源,班组长生产现场质量管理能力,清扫应用案例车间、岗位、时间、姓名等表头内容No六大源现场现,77,如何应用清洁提升质量？,持续开展10分钟5S活动，推进质量改进活动,部 门,岗 位,检查岗位上是否有非必需品，如果有，按照规进行清理,检查是否有物料掉在地上,检查岗位上所有的质量控制点，查看是否存在质量隐患？,质量标志是否清晰？如果不清晰，,利用操作闲暇时间，做好设备表面灰尘的清理,班组长生产现场质量管理能力,如何应用清洁提升质量？持续开展10分钟5S活动，推进质量改进,78,应用可视化管理提升现场质量,彻底看板管理,样品照片,加强光照,颜色应用,红牌作战,标准管理,班组长生产现场质量管理能力,应用可视化管理提升现场质量彻底看板管理样品照片加强光照颜色应,79,看板管理质量篇,班组长生产现场质量管理能力,看板管理质量篇班组长生产现场质量管理能力,80,照片管理质量篇,班组长生产现场质量管理能力,照片管理质量篇班组长生产现场质量管理能力,81,加强光照质量篇,班组长生产现场质量管理能力,加强光照质量篇班组长生产现场质量管理能力,82,颜色应用质量篇,班组长生产现场质量管理能力,颜色应用质量篇班组长生产现场质量管理能力,83,红牌作战质量篇,班组长生产现场质量管理能力,红牌作战质量篇班组长生产现场质量管理能力,84,标准管理质量篇,班组长生产现场质量管理能力,标准管理质量篇班组长生产现场质量管理能力,85,五、应用标准化与工序分析提升现场质量,生产标准化管理与质量,应用工序分析方法提升质量,案例分析与应用,班组长生产现场质量管理能力,五、应用标准化与工序分析提升现场质量生产标准化管理与质量班组,86,标准工序与标准工时,标准工序：,包括加工、搬运、停留、停滞、数检和质检等六个单元，由这六个单元组成的生产流程，并对其中的每一个作业单元的标准工时、定员和标准用料进行标准化,，就叫做标准工序；,标准工时：,在一定的工作方法条件下，任何正常的作业人员，可以以正常的速度完成每一个作业单元工作的时间,，就叫做标准工时。,班组长生产现场质量管理能力,标准工序与标准工时标准工序：包括加工、搬运、停留、停滞、数检,87,生产标准化管理与质量,制定标准工作时间，以均衡生产促优质高产。,为了使各个工序质量处于受控状态，日立公司在科学分析的基础上规定了标准工作时间，使每个工位的作业尽量一致，力求使生产过程显示出既紧张又轻松的节奏；同时，公司还鼓励职工在劳动空隙增加营养和热量，并为此采取了相应的经济补贴手段和服务措施，使员工在收工前每1分钟都能够做到精神饱满，保证了当日产品的质量和产量。,班组长生产现场质量管理能力,生产标准化管理与质量制定标准工作时间，以均衡生产促优质高产。,88,改善系统方法总揽,班组长生产现场质量管理能力,改善系统方法总揽班组长生产现场质量管理能力,89,企业改善系统原理,班组长生产现场质量管理能力,企业改善系统原理 班组长生产现场质量管理能力,90,改善系统原理,QCC的特点和关键,什么是全面？,以适用性为标准,突出改进的动态性管理,综合性的管理,QCC的思想基础和方法依据,改善系统的地位如何？,班组长生产现场质量管理能力,改善系统原理 QCC的特点和关键班组长生产现场质量管理能力,91,什么是全面？,Total:与公司有联系的所有人员都参与到质量的,持续,改进过程中,Quality:完全满足顾客明确或隐含的要求,Management:各级管理人员要充分的承诺,班组长生产现场质量管理能力,什么是全面？Total:与公司有联系的所有人员都参与到质量的,92,突出改进的动态性管理,传统的质量管理为静态的质量管理,改善系统要求的是“,质量管理不仅要有控制程序，而且要有改进程序,”,质量三步曲：,质量计划、质量控制、质量改进,班组长生产现场质量管理能力,突出改进的动态性管理传统的质量管理为静态的质量管理班组长生产,93,QCC的思想基础和方法依据,QCC的基本工作思路就是PDCA,即“四个阶段八个步骤”,计划Plan,分析现状、找出问题,排列图、直方图、控制图,分析问题产生的原因,鱼刺图,寻找核心原因,排列图、相关图,针对核心原因拟定措施、制定计划,6W2H,班组长生产现场质量管理能力,QCC的思想基础和方法依据QCC的基本工作思路就是PDCA计,94,QCC的思想基础和方法依据,实施Do,执行和贯彻计划和措施,按计划执行，严格落实,检查Check,检查计划执行的效果,排列图、直方图、控制图,分析Action,总结经验教训，处理差错，纳入标准,标准化,把遗留问题转入下一个PDCA循环,转入下一期计划,班组长生产现场质量管理能力,QCC的思想基础和方法依据实施Do执行和贯彻计划和措施按计划,95,TQM应用案例,班组长生产现场质量管理能力,TQM应用案例班组长生产现场质量管理能力,96,改善系统应用,QC小组案例,提高E系列窗式空调器一次装机合格率,班组长生产现场质量管理能力,改善系统应用QC小组案例班组长生产现场质量管理能力,97,小组概况,班组长生产现场质量管理能力,小组概况班组长生产现场质量管理能力,98,小组成员简介,班组长生产现场质量管理能力,小组成员简介班组长生产现场质量管理能力,99,选题理由,班组长生产现场质量管理能力,选题理由班组长生产现场质量管理能力,100,现状调查1,班组长生产现场质量管理能力,现状调查1班组长生产现场质量管理能力,101,现状调查2,班组长生产现场质量管理能力,现状调查2班组长生产现场质量管理能力,102,目标确定,班组长生产现场质量管理能力,目标确定班组长生产现场质量管理能力,103,目标论证,班组长生产现场质量管理能力,目标论证班组长生产现场质量管理能力,104,原因分析1,班组长生产现场质量管理能力,原因分析1班组长生产现场质量管理能力,105,原因分析2,螺钉抗扭强度偏小：经过测试，不是主要原因,螺钉硬度偏高,：经过测试，为主要原因,螺钉螺纹直径偏大：经过测试，不是主要原因,底盘尺寸不合格,：经过测试，为主要原因,前围板尺寸不合格：经过测试，不是主要原因,风批咀短,：经过测试，为主要原因,班组长生产现场质量管理能力,原因分析2螺钉抗扭强度偏小：经过测试，不是主要原因班组长生产,106,制定对策,班组长生产现场质量管理能力,制定对策班组长生产现场质量管理能力,107,对策实施,自攻螺钉硬度的改进,加强外协厂螺钉进厂质量检验,同时要求外协厂不良品率控制在0.5内,底盘空尺寸的改进,要求加强底盘进货管理和质量检验,向外协厂提出分析事故的原因，经过分析，为模具使用时间过长磨损导致尺寸误差,加长风批咀的长度,班组长生产现场质量管理能力,对策实施自攻螺钉硬度的改进班组长生产现场质量管理能力,108,效果检查1,班组长生产现场质量管理能力,效果检查1班组长生产现场质量管理能力,109,效果检查2,班组长生产现场质量管理能力,效果检查2班组长生产现场质量管理能力,110,效果检查3,班组长生产现场质量管理能力,效果检查3班组长生产现场质量管理能力,111,工作效益1,班组长生产现场质量管理能力,工作效益1班组长生产现场质量管理能力,112,工作效益2,班组长生产现场质量管理能力,工作效益2班组长生产现场质量管理能力,113,巩固措施,将螺钉硬度编入检验指导书,将底盘孔径定为标准，编入检验作业指导书,重新编写工序作业指导书，明确风批咀的质量要求,班组长生产现场质量管理能力,巩固措施将螺钉硬度编入检验指导书班组长生产现场质量管理能力,114,活动体会和下一步的打算,体会,提高了QC小组的团队作战能力,解决了生产中的问题，带来了一定的经济效益,增强了小组成员的质量意识，提高了解决问题的能力,下一步的打算,将E系列窗式空调器半园管漏的问题，作为下一次的活动内容,班组长生产现场质量管理能力,活动体会和下一步的打算体会班组长生产现场质量管理能力,115,综合评价,评价,QC活动程序规范,用数据说话，可信度高,工具应用朴实,不足之处,原因分析不全面,部分原因没有分析到可直接采取对策来解决,班组长生产现场质量管理能力,综合评价评价班组长生产现场质量管理能力,116,改善系统建立,改善系统组织结构,改善系统文件,改善系统运作与管理,班组长生产现场质量管理能力,改善系统建立改善系统组织结构班组长生产现场质量管理能力,117,改善系统组织结构,班组长生产现场质量管理能力,改善系统组织结构班组长生产现场质量管理能力,118,改善系统文件,改善系统章程,改善系统技术文件,改善系统管理制度,改善系统激励制度,改善系统其他文件,班组长生产现场质量管理能力,改善系统文件改善系统章程班组长生产现场质量管理能力,119,供应链与改善系统,生产部门,生产服务,生产制造,生产分析,采购,TPM,人员,分析,计划,中期计划,现场,物流,控制,班组长生产现场质量管理能力,供应链与改善系统生产部门生产服务生产制造生产分析采购TPM人,120,生产分析,VMI,战略布局,成本管理,MRP&II,中期计划,生产计划,统计分析,生产分析,班组长生产现场质量管理能力,生产分析VMI战略布局成本管理MRP&II中期计划生产计划统,121,生产制造,质量管理,现场物流,SPC,6Sigma,5S,现场IE,JIT和LP,生产制造,班组长生产现场质量管理能力,生产制造质量管理现场物流SPC6Sigma5S现场IEJIT,122,生产服务,供应商,管理,采购管理,人员管理,生产事务,TPM,仓储管理,生产服务,班组长生产现场质量管理能力,生产服务供应商采购管理人员管理生产事务TPM仓储管理生产服务,123,改善系统运作与管理,活动地点？,活动时间？,活动方式？,成果发布方式？,成果评价方式？,班组长生产现场质量管理能力,改善系统运作与管理活动地点？班组长生产现场质量管理能力,124,QC小组活动的基本条件,得到企业决策层的支持,得到员工对QC小组活动的理解和支持,培养一批QC小组活动的骨干力量,建立健全QC小组活动的规章制度,建立合理的激励机制，通过激励管理，使得全员参与到QC活动当中来,班组长生产现场质量管理能力,QC小组活动的基本条件得到企业决策层的支持班组长生产现场质量,125,QC小组的基本管理,QC小组的人数一般最好310人,技术层面的管理,QC小组管理本身，三个方面的管理：,遵循PDCA循环,以事实为依据，用数据说话,应用统计方法,不断进行质量改进是QC小组的基本特征,班组长生产现场质量管理能力,QC小组的基本管理QC小组的人数一般最好310人班组长生产,126,QC小组活动程序,班组长生产现场质量管理能力,QC小组活动程序班组长生产现场质量管理能力,127,QC小组选题,指令性课题：重要的技术攻关等,指导性课题：根据企业发展需要，公布一批课题，QC小组根据自身的特点选题,QC小组自行选择课题,班组长生产现场质量管理能力,QC小组选题指令性课题：重要的技术攻关等班组长生产现场质量管,128,QC小组活动推进,自始至终加强质量教育和培训,制定年度的QC小组活动推进方针和计划,提供开展QC活动的环境条件,对QC小组活动给予具体的指导,建立健全QC小组活动管理办法,班组长生产现场质量管理能力,QC小组活动推进自始至终加强质量教育和培训班组长生产现场质量,129,撰写报告时要注意的问题,严格按照活动程序进行总结,把活动中分析问题的过程用合适的方法总结到报告中,成果报告要以数据、图表为主，尽量做到标题化、图表化、数据化，使得成果清晰、醒目,尽量避免使用技术性太强的术语,报告的前面部分，可简要介绍小组成员情况,班组长生产现场质量管理能力,撰写报告时要注意的问题严格按照活动程序进行总结班组长生产现场,130,QC小组成果评审标准,1997年，中国质量管理协会制定并颁布了QC小组活动成果的评审标准，经过三年的运行，于2000年进行了修订,评审标准分为现场评审和发表评审两种方式,班组长生产现场质量管理能力,QC小组成果评审标准1997年，中国质量管理协会制定并颁布了,131,QC小组成果现场评审标准,班组长生产现场质量管理能力,QC小组成果现场评审标准班组长生产现场质量管理能力,132,QC小组成果发表评审标准,班组长生产现场质量管理能力,QC小组成果发表评审标准班组长生产现场质量管理能力,133,QC小组成果发表评审标准,班组长生产现场质量管理能力,QC小组成果发表评审标准班组长生产现场质量管理能力,134,应用工序分析方法提升质量,什么是工序分析？,按照规定的顺序进行调查、分析，掌握工序中存在的不经济、不均衡、不合理的现象，以及中途出现的待工现象等，找到改善的重点，是服务于制定改善方案的一种分析方法。,工序分析的目的:工序分析是通过整体把握工序流程，寻找改善重点。,制定标准工序流程，建立质量控制点，持续进行质量改进，是工序分析的重要目的之一。,班组长生产现场质量管理能力,应用工序分析方法提升质量什么是工序分析？班组长生产现场质量管,135,产品工序分析七步法,预备调查,绘制工序流程图,测定并记录工序中的必要项目,整理分析结果,制定改善方案,改善方案的实施与评价,使改善方案标准化,班组长生产现场质量管理能力,产品工序分析七步法预备调查班组长生产现场质量管理能力,136,产品工序分析案例,预备检查,调查现场数据与资料：,产量：计划量与实际产量,产品标准与内容,检查标准与质量要求,设备布局,工序流程（工序流程图）,原辅材料,班组长生产现场质量管理能力,产品工序分析案例预备检查调查现场数据与资料：班组长生产,137,绘制工序流程图,班组长生产现场质量管理能力,绘制工序流程图班组长生产现场质量管理能力,138,测定记录必要项目,班组长生产现场质量管理能力,测定记录必要项目班组长生产现场质量管理能力,139,整理分析结果,班组长生产现场质量管理能力,整理分析结果班组长生产现场质量管理能力,140,制定改善方案,班组长生产现场质量管理能力,制定改善方案班组长生产现场质量管理能力,141,改善方案实施与评价,班组长生产现场质量管理能力,改善方案实施与评价班组长生产现场质量管理能力,142,改善方案标准化,改善结果标准化：修订SOP,即改进所有相关的作业指导书、质量标准、岗位操作说明书等；,对相关岗位的员工进行改进后的培训，确保改进效果的应用；,实施相关的措施，例如可视化、5S、看板管理等，确保效果得到巩固。,班组长生产现场质量管理能力,改善方案标准化改善结果标准化：修订SOP,即改进所有相关的,143,本次课程回顾,生产一线管理者的质量职责认知,生产现场质量问题焦点与分析方法,员工质量意识与理念提升方法与步骤,应用5S与可视化提升现场质量,TQM与质量改善系统,应用标准化与工序分析提升现场质量,班组长生产现场质量管理能力,本次课程回顾生产一线管理者的质量职责认知班组长生产现场质量管,144,演讲完毕，谢谢听讲,!,再见，see you again,3rew,2024/12/1,班组长生产现场质量管理能力,演讲完毕，谢谢听讲!再见，see you again3rew,145,