某化学有限公司战略评估中期报告（PPT 100页）

*,Document number,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Level 3,Level 3,Level 1,Level 2,Level 2,Level 1,某化学有限公司,战略评估,中期报告,1,Document number,.,内容 页码,A.,X,油化现状评价,3,A.1.,基本状况 4,A.2.,财务及经营状况,10,B.,皂类日化用品市场吸引力分析,26,B.1.,皂类市场总体概况及其在日化行业的地位28,B.2.,洗衣皂市场状况39,B.3.,香皂市场状况47,X,油化内部竞争力分析,56,C.1.,战略目标和经营策略分析58,C.2.,管理,能力分析63,C.3.,营运能力分析,70,C.4.,本章结论,初步结论 86,附录：案例分析- 浙江纳爱斯集团,89,2,Document number,X,油化现状评价,3,A.1.基本状况,4,X油化未能担负起Y借其进入日化行业的重任,现在的,X,油化在1997年由,Y,与北京油化合资转型而成,1,合资后,X,油化的业务范围有了很大的改变,2,X,油化的经营业绩持续大幅滑坡，经营形势日益严峻,3,X,油化并没有成为,Y,进入日化行业的踏板,4,5,Document number,1997年Y和原北京油化合资成立X化学有限公司,1,Y,北京油化,股权：90%,实际投资：87,739,456元,投资形式：现金,用途：固定资产支出,股权：10%,实际投资：6,969,326元,投资形式：无形资产,固定资产,用途：无形资产支出,固定资产支出,X,油化,资料来源：,X,油化,6,Document number,合资后X油化由化工原料行业进入日化消费品行业，目标市场对企业经营能力的要求发生了较大的变化,2,化工原料行业,日化消费品行业,目标客户:,工业企业,客户特点：,批量采购,理性购买决策,倾向于长期合作,核心能力要求：,批量生产,目标客户:,大众消费者,消费者特点：,高频率小批量采购,需求多样化,忠诚度相对较低,核心能力要求：,大众营銷,7,Document number,症,状,明显,不明显,严重程度,较低,较高,经营战略不清晰，不连贯,核心业务的竞争能力下降，业绩滑坡,客户的满意度下降，缺乏长期客户,成本结构缺乏竞争力,组织效率低下,销售大幅下降，市场份额严重萎缩,持续性的经营性亏损,负的净现金流,融资能力下降,债台高筑,面临破产的危险,战略危机,营运危机,财务危机,清盘,X油化的经营状况持续恶化，企业面临严重的危机,3,X,油化,8,Document number,A.2.财务及经营状况,9,X油化的财务及经营状况极其危险,销售收入在1999年短暂提升后迅速下滑，市场份额急剧下降,1,过去四年一直亏损，毛利率一直低于自己的竞争对手,2,连年亏损导致所有者权益持续下降，现金流量状况恶化,3,巨额亏损也迫使,X,油化大幅借贷，导致资本结构恶化,4,经营不善导致库存和应收款帐大幅增加,5,开工不足导致设备利用率低下,6,10,Document number,资料来源：,X,油化财务报表；,Z,Z,分析,X油化的产品销售额从1999年短暂上升，随后连年急剧下降,1998年-2001年销售收入（不含税）情况,*,* 如考虑到,2001年近1000万元的坏帐抵扣和442万元销售退货，则以前年份的销售收入要更低,137%,-53%,-22%,1,11,Document number,X油化的皂类产品市场覆盖区域严重萎缩，目前仅剩辽宁和天津地区，且这些区域的市场份额也在逐年递减,X,油化透明皂产品的市场份额情况,未进入的市场,已经退出的市场,目前保留的市场,北京市,辽宁省（除北京市）,天津市,资料来源：,X,油化内部报告,1,12,Document number,在过去4年中，X油化一直未能形成盈利，且毛利率低于主要竞争对手,X,油化净利润（1998-2001）,X,油化的毛利率（1998-2001）,单位：万元,资料来源：,X,油化财务报表；洗协肥皂委员会；竞争对手访谈；,Z,Z,分析,领先品牌*,行业,平均*,35%,20%,2,* 2000年数据,13,Document number,2000年*,X,油化的成本结构图,资料来源：,X,油化财务报表,2,单位：万元,* 2001年销售收入和成本、费用受销售退货的影响，不具有代表性，因而采用2000年数据,3462,-2593,870,-1056,-1336,-454,销售收入,销售成本,毛利,销售费用,管理费用,财务费用,-1978,主营业,务亏损,14,Document number,2001年北京*,100%,90.2%,41.6%,7%,4.5%,19.9%,17.2%,31.6%,37.9%,20.2%,在X油化产品成本费用构成中固定成本和费用水平相对较高,BACKUP,产品销售收入*,产品销售成本,其中：原料,人工,动力和燃料,制造费用,其他,销售费用,管理费用,财务费用,1999年北京,100%,76%,57.1%,3.5%,6.1%,3.4%,5.9%,13.2%,15.8%,1.4%,行业平均,100%,80%,60%,5%,5.8%,5.3%,3.9%,10.3%,6.2%,1.5%,资料来源：,X,油化财务数据；洗协肥皂委员会；,Z,Z,分析,2000年北京,100%,75%,51.5%,4.5%,7.4%,6.4%,5.2%,30.39%,38.45%,13.07%,* 不含税 *,未计入销售退货,15,Document number,由于连年亏损，X油化所有者权益持续下降，2001年底已缩减至1997年合资时水平的23%,所有者权益变化,单位：万元,9,471,-14,-919,-88,-2,289,-3,979,2,183,1997年9月,所有者权益,1997,亏损,1998,亏损,1999,亏损,2000,亏损,2001,亏损和以前年度损益调整,2001年底,所有者权益,3,资料来源：,X,油化财务报表,16,Document number,由于逐年亏损，X油化的现金流量状况恶化,X,油化现金流量情况（1998- 2001）,X,油化现金状况（1998- 2001）,单位：万元,单位：万元,净现金,流量,+79,-115,-1,75,+79,-115,-1,38,资料来源：,X,油化财务报表,3,：现金流入,：现金流出,现金余额,现金余额,净现金流,净现金流,净现金流,17,Document number,如不能迅速扭转亏损局面，X油化将面临现金枯竭的威胁,最佳状况,以现有油脂及返工皂生产145,g,透明皂2200吨并能全部出售,维持正常生产每月现金流出300万,最可能状况,公司继续停产，不支付利息及应付款项,最差状况,公司继续停产，需支付利息及应付款项,基,本,假,设,现金,可能,维持,时间,6.39个月,6.49个月,2.26个月,资料来源：,X,化学有限公司1997-2001经营评估报告,3,现金流状况预测,18,Document number,巨额亏损也迫使北京油化大幅借贷，导致资产结构恶化,1997,年底资产负债表示意图,2001,年底资产负债表示意图,4,流动资产,28%,流动负债,29%,固定资产,72%,71%,所有者权益,流动资产,20%,流动负债,82%,固定资产,（作价10030万元，全部用于贷款抵押）,80%,所有者权益,18%,资料来源：1997、2001年,X,油化财务报表,19,Document number,高额的银行借贷使X油化的资产负债率高居不下，背负了沉重的债务负担,短期借款总额,单位：万元,财务费用,单位：万元,71,107,45.5,546,4,资料来源：,X,油化财务报表,资产负债率(%),35%,52%,63%,82%,20,Document number,X油化的资产偿债能力低，且1999年以后愈加恶化,1998-2001年流动比率*,1998-2001年速动比率*,单位：万元,4,资料来源：1998-2001年,X,油化财务报表,* 正常企业：,2,*,正常企业：,1,21,Document number,X油化应收帐款水平居高不下，且高帐龄应收帐款所占比重超过70%,2001年应收帐款帐龄结构,1998-2001年应收帐款平均回收天数,单位：天,应收帐款余额,单位：万元,594,2599,1790*,1099,5,资料来源：1998-2001年,X,油化财务报表；洗协肥皂委员会；,Z,Z,分析,行业平均*,59天,* 2000年数据,11.4%,15.2%,72.0%,360天以上,181-360天,61-180天,0-60天,1.4%,72.0%,* 如加上发出商品应收帐款则为2,901万元,22,Document number,X油化的库存水平很高，且一年以上长期库存高达45%,1998-2001年库存平均周转天数,2001年产成品库存时间结构,2001年底产成品库存净值：846万元,单位：天,5,行业,平均*,59天,* 2000年数据,资料来源：1998-2001年,X,油化财务报表；洗协肥皂委员会；,Z,Z,分析,23,Document number,开工不足导致设备利用率低下，资产利用率水平低,1998-2001,年产能利用率*,1998-2001,年固定资产周转率,1998-2001,年总资产利用率,行业平均,行业平均,2.4,0.75,6,资料来源：1998-2001年,X,油化财务报表；洗协肥皂委员会；,Z,Z,分析,* 产能利用率=产量/生产能力，生产能力以3万吨计,24,Document number,B. 皂类日化用品市场吸引力分析,25,外部分析主要从四个方面着手,B1,B3,B2,分析对象,分析内容,中国皂类市场,洗衣皂市场,香皂市场,市场吸引力分析,市场规模,市场增长率,行业平均销售利润率,-,毛利润率,- 净利润率,行业结构,-,行业集中度,- 细分市场竞争格局,- 关键成功因素,26,Document number,B.1. 皂类市场总体概况及其在日化行业中的地位,27,中国的皂类行业是有一定吸引力的行业,中国日化行业总体市场规模为800亿人民币左右，其中皂类产品市场规模约为80亿人民币,1,中国洗涤类产品市场规模近年来缓慢增长，其中皂类产品由于被洗衣粉替代比重逐年下降，但其绝对市场规模经历了大幅下跌后已趋于稳定,2,仅从市场增长率和市场容量来看，皂类产品市场的总体吸引力与其它日化产品市场相比相对较低,3,但由于主流产品的更新换代，皂类行业的行业平均销售净利润率在过去几年内大幅上升，并稳定在4-5%之间，仍然是有一定吸引力的行业,4,在产品获得相当的市场份额后，企业通过直接降低产品的销售费用来迅速提高净利润率水平,5,28,Document number,中国日化行业总体市场规模为800亿人民币左右，其中皂类产品市场规模约为80亿人民币,中国日用化学品市场结构 （2000）,市场规模：800亿人民币,中国洗涤用品市场结构 （2000）,市场规模：302亿人民币,资料来源：问鼎机构,（80亿人民币）,1,29,Document number,日化产品,家庭清洁用品,个人护理用品,洗衣类,其它,口腔护理,皮肤护理,美发护理,洗衣粉,洗衣皂,衣物调理剂,厨房清洁用品,居室清洁用品,空气清新产品,牙膏,牙刷,个人清洁品,洗手液,香皂,浴露,皮肤护理,面部护肤,全身护肤,香波,定型类产品,染发类产品,国际的日化行业分类标准与国内的分类标准有所不同,国际日化行业分类方法,国内日化行业分类方法,香皂,洗衣皂,洗衣粉,皂类,液洗产品,洗涤用品,洗护发（含沐浴露）,美发,护肤,彩妆,日化产品,资料来源：,Ac. Nielson，,轻工协会,BACKUP,1）,1）包括洗手液等厨洗产品,30,Document number,中国洗涤类产品市场规模近年来缓慢增长，其中皂类产品由于被洗衣粉替代比重逐年下降，但其绝对市场规模经历了大幅下跌后已趋于稳定,洗涤类产品的市场规模与结构,单位：万吨,4% p.a.,237.4,298.5,336.3,385.0,皂类,洗衣粉,液洗产品,2,1）,1）,不包括沐浴露,资料来源,：,中国洗化协会肥皂委员会,31,Document number,仅从市场增长率和市场容量来看，皂类产品市场的总体吸引力与其它日化产品市场相比相对较低 ,美发,彩妆,护肤,洗衣粉,洗护发,市场容量（亿元）,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,110,120,130,140,150,160,市场增长率,皂类,3,液洗,产品,32,Document number,仅从市场增长率和市场容量来看，皂类产品市场的总体吸引力与其它日化产品市场相比相对较低 ,美发,彩妆,护肤,洗衣粉,洗护发,市场容量（亿元）,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,110,120,130,140,150,160,市场增长率,皂类,3,液洗,产品,33,Document number,但由于主流产品的更新换代，皂类行业的行业平均销售净利润率在过去几年内大幅上升，并稳定在4-5%之间，仍然是有一定吸引力的行业,皂类行业平均销售净利润率水平,1）,Z,Z,分析估计实际值在3.5-4.5%之间,2）3.6%,为2001年上半年数据，全年数据约在4.5%左右,资料来源：中国洗协肥皂委员会,1）,2）,4,34,Document number,在产品获得相当的市场份额后，企业通过直接降低产品的销售费用来迅速提高净利润率水平,投入期,收获期,衰退期,0,净利润,特征描述,高营銷投入用于渠道建设和扩大品牌知名度,企业的市场份额迅速扩大,净利润率为负,减少营銷投入（一般广告投入的比例与企业市场份额相对应）,保持企业稳定的市场份额,利润率水平上升并逐步稳定,不再有或很少的营銷投入,企业的市场份额逐步萎缩,仍能获取利润，但利润率水平逐步递减,资料来源：,Z,Z,分析,时间,5,35,Document number,在产品获得相当的市场份额后，企业通过直接降低产品的销售费用来迅速提高净利润率水平,上海制皂透明皂产品的销售费用率*（1999-2001）,上海制皂透明皂产品的净利润率（1999-2001）,33%,资料,来源: 上海制皂，,Z,分析,*: 销售费用率 = 销售费用/销售额,BACKUP,36,Document number,在产品获得相当的市场份额后，企业通过直接降低产品的销售费用来迅速提高净利润率水平,BACKUP,2000年,100%,产品销售收入,1999年,100%,2001年,100%,资料来源：,X,油化财务数据；洗协肥皂委员会刊物；,Z,Z,分析,产品销售成本,原材料成本,包装成本,其它费用,65%,49%,6.5%,9.5%,65%,49%,6.5%,9.5%,65%,49%,6.5%,6.5%,毛利润率,35%,35%,35%,销售费用,其中：广告费用,消费者促销,渠道促销,人员工资,运费,其它,管理费用,财务费用,净利润率,- 3%,0%,11%,33%,10%,1%,11%,3%,4%,4%,30%,6%,1%,12%,3%,4%,4%,19%,3%,2%,3%,3%,4%,4%,3%,2%,3%,2%,3%,2%,上海制皂透明皂产品成本结构 (1999-2001),37,Document number,B.2.洗衣皂市场状况,38,目前，中国洗衣皂市场的总体规模趋于稳定，洗衣皂行业的平均销售净利润率基本保持在3%至4%之间,在全球范围内随着人均消费能力的提高，洗涤产品逐步由固体皂类向洗衣粉和液状洗涤剂过渡。同时透明皂在皂类产品中的比例逐步提高,1,目前，中国洗衣皂市场的总体规模趋于稳定，洗衣皂行业的平均销售净利润率基本保持在3%至4%之间，透明皂已经成为主流产品,2,在过去的三年中，由于全国性品牌的迅速崛起打破了原有以区域性品牌为主导的分散的竞争格局，大大提高了国内洗衣皂行业的集中度,3,同时全国性品牌的销售净利润率高于行业平均水平,4,透明皂市场的主要份额集中在中档价格区间，同时主要领先品牌的功能定位大多集中在“洗净力强”这一消费者最为关心的产品基本功能之上,5,针对不同价格档次的洗衣皂细分市场的关键成功因素有所不同,6,39,Document number,在全球范围内随着人均消费能力的提高，洗涤产品逐步由固体皂类向洗衣粉和液状洗涤剂过渡。同时透明皂在皂类产品中的比例逐步提高,洗涤产品的结构发展变化,资料来源：中国洗涤工业协会，,Z,Z,分析,非洲国家,中国,欧洲国家,美国/日本,透明皂,洗衣皂,洗衣粉,液状洗涤剂,1,40,Document number,目前，中国洗衣皂市场的总体规模趋于稳定，洗衣皂行业的平均销售利润率基本保持在3%至4%之间，透明皂已经成为主流产品,中国洗衣皂市场的规模,单位：万吨,中国洗衣皂市场平均销售净利润率,1）2001,年上半年数据,2）2001,年全年行业平均净利润率预计在4.5%左右,47.3,38.8,41,43,-3.2%p.a.,3.6%p.a.,1）,2）,半透明皂,复合皂,普通皂,2,资料来源,：,中国洗化协会肥皂委员会,41,Document number,在过去的三年中，由于全国性品牌的迅速崛起打破了原有以区域性品牌为主导的分散的竞争格局，大大提高了国内洗衣皂行业的集中度,全国性品牌的市场份额变化,全国性品牌：,雕牌,奇强,扇牌,3,资料来源,：,中国洗化协会肥皂委员会,42,Document number,洗衣皂市场的全国性领先品牌由于均进入了产品的收获期，其销售净利润率明显高于行业平均水平,洗衣皂产品的行业平均与领先企业利润率水平比较,毛利润率,净利润率,4,资料来源,：,中国洗化协会肥皂委员会,43,Document number,透明皂市场的主要份额集中在中档价格区间，同时主要领先品牌的功能定位大多集中在“洗净力强”这一消费者最为关心的产品基本功能之上,透明皂品牌功能 - 价格矩阵,资料来源：宝洁公司 华南国际市场调研公司，,Z,Z,分析,明确的品牌功能定位,较模糊的品牌功能定位,消费者对产品基本功能的重要性评价：高,消费者对产品基本功能的重要性评价：较高,消费者对产品基本功能的重要性评价：中等,品牌,价格,定位,中高档,中档,低档,品牌功能,定位,留香程度,耐用,洗净力强,针对特殊面料,不伤手,除价格外,无明确品牌定位,扇牌,雕牌,船牌,四海（北京）,三威,奇强,太太乐,石顺,天清,四海,(除北京外其它区域),虎牌,扇牌,8000元/吨,10000元/吨,委托加工的杂牌,5,44,Document number,差异化的品牌功能定位,有力的深度分销和渠道管理,有效的广告策划及媒体投放策略,中高档市场,针对不同价格档次的洗衣皂细分市场的关键成功因素有所不同,国内洗衣皂市场主要特征,以中档产品为主，中档产品占整个洗衣皂市场70-80%的份额,消费者对产品基本功能需求的一致性程度高，产品功能的可差异化程度低，企业较难以通过产品功能差异化获得竞争优势,行业的规模效应明显，全国性品牌的利润水平普遍高于行业平均水平,中档全国性品牌的崛起已使市场形成较高的集中度，地区性品牌的份额持续下降。由于洗衣皂产品可差异化程度低和行业规模效应明显的特征，行业集中度预计将进一步提高,领先企业普遍遵循“,先扩大市场份额，后谋求利润”,的发展战略，在扩张的过程中品牌和渠道是企业最主要的竞争优势来源,行业的生产能力严重过剩，生产能力是实际需求的三倍,国内洗衣皂市场关键成功因素,资料来源：,Z,Z,分析,明确的品牌功能定位（与大众消费群体第一或第二 购买影响因素相匹配）,有力的深度分销和渠道管理,采用集中强化的广告投放策略或采用以渠道终端促销为主的策略,通过规模经济和有效的多产品线组合的渠道同享和品牌延伸来降低成本,中档市场,成本控制能力,低档市场,6,45,Document number,B.3. 香皂市场状况,46,香皂市场的规模较为稳定，其行业平均净利润率逐步稳定在9%左右,香皂市场的规模较为稳定，其行业平均净利润率随着领导品牌步入成熟期而逐步上升至9%左右，并趋于稳定,1,以国际品牌主的全国性品牌已占据了国内香皂市场主要的份额，并已形成了较高的行业集中度,2,同时由于全国性香皂品牌大都进入收获期，其销售净利润率明显高于行业平均水平,3,香皂市场的主要份额集中在中高档价格区间，消费者对产品基本功能需求呈现多样化特征,4,针对不同价格档次香皂细分市场的关键成功因素有所不同,5,47,Document number,香皂市场的规模较为稳定，其行业平均销售净利润率随着领导品牌步入成熟期而逐步上升至9%左右，并趋于稳定,资料来源,：,中国洗化协会肥皂委员会,1,香皂行业平均净利润率,香皂市场规模按销售量,单位：万吨,48,Document number,以国际品牌主的全国性品牌已占据了国内香皂市场主要的份额，并已形成了较高的行业集中度,舒服佳,力士,纳爱斯,上海,三笑,其它,舒服佳,力士,夏士莲,纳爱斯,三笑,其它,夏士莲,立白,上海,2,香皂市场份额结构按销售量 （2001年）,香皂市场份额结构按销售额 （2001年）,资料来源,：,ACNielsen,49,Document number,同时由于全国性香皂品牌大都进入收获期，其销售净利润率高于行业平均水平,香皂行业平均及领先企业利润水平比较,毛利润率,净利润率,3,资料来源,：,上海制皂厂,Z,Z,访谈,50,Document number,香皂市场的主要份额集中在中高档价格区间，消费者对产品基本功能需求呈现多样化特征,消费者对产品基本功能的重要性评价：高,消费者对产品基本功能的重要性评价：较高,明确的品牌功能定位,较模糊的品牌功能定位,品牌功能定位,除菌,保湿,芳香,美容,特效,清洁,品牌价格定位,高档,30,000,元/吨,中高档,24,000,元/吨,中档,16,000,元,低档,地方性杂牌,舒服佳,纳爱斯,（除菌型）,舒服佳,(保湿型),纳爱斯,（水晶型）,Dove,力士,夏士莲,纳爱斯,(珍珠美白),纳爱斯,(水果香),索芙特,（减肥隆胸）,纳爱斯,(硫磺),上海,（硫磺）,Z,三笑,白丽,立白,4,资料来源,：,宝洁公司,Z,Z,分析,51,Document number,针对不同价格档次香皂细分市场的关键成功因素有所不同,国内香皂市场关键成功因素,国内香皂市场主要特征,消费者对产品功能需求呈现多样化特征，产品功能细分市场可差异化程度较高，企业通过产品功能差异化获得竞争优势的可能性较高,企业能通过开发新的产品概念形成新的细分市场，并实现增长（索芙特）,市场份额最集中的中高档产品市场已由国际领先企业的品牌形成稳定的高度垄断的格局，在这一区间形成新的全国性品牌的可能性很小,作为市场领先者的国际领先企业将下一个目标市场定位于中档产品市场，并采用多品牌策略对目标市场进行渗透,品牌与渠道是企业最主要的竞争优势来源。对弱势品牌而言，有效的渠道激励和终端促销比大规模广告投放对拉动销售而言更为有效,行业的生产能力严重过剩，生产能力是实际需求的三倍,区别于中高档主流品牌的产品功能定位,以产品功能差异化为重点的营销组合,高档市场,明确的产品功能定位,(与大众消费群体第一或第二购买影响因素相匹配),有力的深度分销和渠道管理,采用集中强化的广告投放策略或采用以渠道终端促销为主的策略,中高档市场,明确的产品功能定位,有力的深度分销和渠道管理,成本控制能力,中档市场,成本控制能力,低档市场,5,52,Document number,本章结论,53,综合考虑市场规模、市场增长率、行业平均盈利水平、行业结构，皂类行业的总体行业吸引力在过去几年中处于中等水平，仍然是具有一定吸引力的行业,皂类市场吸引力综合评价,类别,标准,市场规模,市场增长率,行业平均盈利水平,（,净利润率）,行业结构,综合吸引力,洗衣皂,香皂,吸引力高,吸引力中,吸引力低,54,Document number,C.X油化内部竞争力分析,55,内部分析从四个方面着手,A2,财务分析,损益情况,资产负债情况,现金流,资本状况,战略目标和经营策略分析,战略目标,市场定位,经营策略,业务模式,C1,C2,管理能力分析,管理系统,组织结构,人力资源,研发能力,采购能力,生产能力,营销和销售能力,C3,营运能力分析,内部分析,56,Document number,C.1.战略目标和经营策略分析,57,X油化缺少清晰和连贯的发展愿景、目标和战略,X,油化经营至今尚未形成清晰连贯的发展愿景、目标和战略，企业的经营运作缺乏导向,1,高层人事的频繁变动加强了经营战略的不连贯性，使得,X,油化发展方向和目标愈加模糊,2,同时，,X,油化现有的决策形成过程难以保证其战略方向调整的合理性和正确性,3,资料来源：,Z,Z,分析,58,Document number,X油化经营至今尚未形成清晰连贯的发展愿景、目标和战略，企业的经营运作缺乏导向,?,愿景和目标,目标顾客是谁？,市场细分与目标顾客的选择,全国/区域性市场,采用何种产品组合策略？,产品线的延伸,单一产品线/多产品线,单一品牌/多品牌,采用何种竞争策略？,成本领先,差异化,标新立异,采用何种定价策略？,终端价格水平,渠道价格体系,1,59,Document number,高层人事的频繁变动加剧了经营战略的不连贯性，使得X油化发展方向和目标愈加模糊,资料来源：,X,油化内部访谈,1998,年,1999,年,2000,年,2001,年,1997,年,总经理,人事,变动,销售,总监,人事,变动,主要,战略,调整,举措,（1998年初）,（1998年后半年）,（2000.3）,（2000.9）,（2001.9）,（2000.3）,总经理职权缩减至生产管理,（2000.9）总经理换人,（2001.9）总经理换人,（2001.5）总经理换人,（1997年9月,筹备化妆品生产）,（1998年6月,推出半透明皂，并将其确定为市场推广重点）,（2000.3,营销重点由半透明皂转向高级洗衣皂）,（2000.9,转而推出新品牌产品）,（2000.9,开始大力度清欠）,事件发生,2,销售总监换人,销售总监换人,销售总监换人,销售总监换人,销售总监换人,60,Document number,同时，X油化现有的决策形成过程难以保证其战略方向调整的合理性和正确性,3,经营状况恶化,归咎于 战略失误，提出战略调整要求,市场真实状况与企业能力难以匹配,为迅速扭转局面，,依靠片面信息仓 促决策,不合理的决策形成过程,资料来源：,X,油化内部访谈，财务数据；,Z,Z,分析,59%,39%,2%,6%,61%,33%,普通肥皂,透明皂,复合皂,X,油化,市场结构,2000年洗衣皂产品结构对比,61,Document number,C.2.管理能力分析,62,X油化的管理能力急需加强,X,油化管理能力评估,1,2,3,管理控制系统部分失效,现有职能型组织构架过分庞大,关键岗位人才短缺,X,油化管理能力,资料来源：,Z,Z,分析,63,Document number,X油化虽然有预算制度，但由于缺乏详细、合理的业务计划支持，使得整套管理控制系统流于形式，无法有效发挥分析、控制和调整功能,完善的信息平台,分析和管理系统,报告系统,务,业,划,计,理,全,面,预,算,管,：存在,：缺少,1,资料来源：,Z,Z,分析,X,油化管理控制系统,64,Document number,现行职能型组织构架基本适合X油化目前单一产品线的业务发展阶段 ,董事会,财务总监,销售副总,生产技术,副总,保卫,卫生所,物业,食堂,北京营业所,沈阳营业所,辽南营业所,长春营业所,天津营业所,设备安全,环保,能源,质检中心,工艺管理,科研中心,机修,车队,一工段,三工段,动力,二工段,市场监控,营管,市场管理,物资采购,仓储,综合计划,人力资源,财务部,财务部,（12人）,销售部,（55人）,制皂车间,（220人）,生产部,（11人）,技术部,（28人）,协作部,（53人）,生活福利,保卫部,（48人）,市场管理部,（11人）,采购仓储部,（14人）,总经理,办公室,（25人）,市场管理,副总,综合管理,副总,总经理,资料来源：,X,油化；,Z,Z,分析,2,65,Document number,X油化其他辅助性人员队伍过于庞大，使得企业背负了额外的成本负担,X,油化人员结构,上海制皂（皂类部分）人员结构,资料来源：,X,油化内部资料；上海制皂访谈；,Z,Z,分析,人员结构对比,总人数：1304人,总人数：569人,2,25%,19%,7%,10%,39%,12%,61%,19%,6%,2%,66,Document number,尽管X油化人均成本较低，但人均劳动生产率也远远低于竞争对手,2001年劳动生产率（人均销售额）,2000年人均工资,资料来源：,X,油化财务报表；,Z,Z,分析,单位：万元,单位：万元,2,67,Document number,X油化在关键岗位，尤其是营销和销售方面人才短缺,3,营销和销售人员,现有销售人员流失严重,由化工原料行业转型过来，缺少熟悉快速消费品行业营销和销售运作的人才,科研人员,科研人员严重流失,需要根据未来战略发展要求进行科研人才储备,主要管理人员,北京油化原有管理人员的理念和知识需要更新和提升,X,油化人员需要,Y,清晰的发展战略及支持,资料来源：,X,油化内部访谈；,Z,Z,分析,人才短缺,68,Document number,C.3.营运能力分析,69,X油化营运能力相对较弱，尤其在最为关键的营销和销售环节营运能力严重匮乏,1,2,3,4,营销和销售,生产,采购,研发,人员流失严重,缺乏成本控制手段,质量控制力度欠缺,质量控制力度欠缺,设备先进性略超过业内平均水平,市场定位、产品组合、定价策略、渠道管理等各方面都需大幅度改进,X,油化营运能力评估,资料来源：,Z,Z,分析,70,Document number,“四海”产品价格不具竞争力，同时，品牌功能定位不清晰，导致其在市场上缺乏吸引力,透明皂品牌功能-价格定位矩阵,品牌-,价格,定位,（档次）,中高档,中档,低档,品牌功能,定位,需要程度,耐用,洗净力强,针对特殊面料,不伤手,除价格外,无明确品牌定位,扇牌,雕牌,船牌,四海（北京）,三威,奇强,太太乐,石顺,天清,四海,(除北京外其它区域),虎牌,扇牌,8000元/吨,10000元/吨,。,委托加工的杂牌,资料来源：华南国际市场调研公司；,Z,Z,分析,明确的品牌功能定位,较模糊的品牌功能定位,消费者对产品基本功能的重要性评价：高,消费者对产品基本功能的重要性评价：较高,消费者对产品基本功能的重要性评价：中等,1,71,Document number,主要皂类产品品牌利用大规模广告宣传的方式向消费者传达其功能定位，而“四海”则缺乏相应投入,BACKUP,主要制皂企业2001年广告费投入对比,资料来源：,X,化学有限公司财务报表；竞争对手访谈,2001年广告费,单位：万元,占销售额的比重,10%,3.8%,5%,1,72,Document number,X油化“品种单一，规格繁多“的产品组合现状未能有效迎合目标顾客群体，却增加了销售和管理复杂度,2001年,X,油化销售额结构,资料来源：,X,油化财务报表；,Z,Z,分析,按产品性质细分,按规格细分,由于规格不是消费者选购皂类产品的主要标准，以规格为基础的过度细分未能有效扩大目标顾客销量,繁多的规格增加了消费者购买决策以及经销商经营决策的难度,繁多的规格增加了渠道压货的可能性，提高了渠道管理的难度,普通肥皂,高级,洗衣皂,透明皂,香皂,25%,38%,35%,3%,200g,220g,270g,115g,125g,145g,150g,180g,260g,125g,140g,150g,180g,280g, 90g ,100,g,1,73,Document number,X油化以规格差异化为基础的新产品开发方式成功率很低,1998-200,1,年,X,油化产品组合构成及销售情况,四海皂 270,g,四海皂 220,g,四海皂 200,g,肥皂 270,g（53,型）,肥皂 270,g（III,型）,高级洗衣皂 115,g,高级洗衣皂 125,g,高级洗衣皂 145,g,高级洗衣皂 150,g,加香洗衣皂 180,g,高级洗衣皂 180,g,高级洗衣皂 260,g,透明皂 115,g,透明皂 125,g,透明皂 140,g,透明皂 150,g,新透明皂 150,g,透明皂 180,g,透明皂 280,g,新透明皂 280,g,四海强力皂 200,g,增白皂 125,g,增白皂,260g,实现销售收入,无销售收入,1998,1999,2000,2001,1,资料来源：,X,化学有限公司财务报表；,Z,Z,分析,74,Document number,销售渠道结构设计中的固有缺陷所造成的终端覆盖空白和渠道交叉问题使得X油化坐失销售机会，同时增加了渠道管理难度,X,油化销售渠道结构,渠道结构设计中主要存在问题,终端覆盖空白,所选择的经销商、批发商终端渗透能力有限，不能实现对所有类型终端的深度渗透,X,油化销售力量本身也无法弥补经销商、批发商的能力缺陷,渠道交叉,在选择经销商、批发商时未根据其终端覆盖能力进行有效分工,X,油化,经销商,1）,批发商,1）,大卖场/,大型超市,（含团购）,百货商店,小型超市,街头小店,覆盖,率,2）,100%,很少,很少,90%,3）,1）,北京地区无经销商层次,2）,以北京地区终端覆盖率为例,3）,在市场调查中发现新建居民点覆盖率较低，同时有些地区甚至出现99年产品,坐失销售机会,品牌知名度和美誉度因产品不可得而逐步衰减,助长渠道窜货行为，增加渠道管理难度,1,资料来源：,X,油化内部访谈；,Z,Z,市场调查；,Z,Z,分析,75,Document number,完全建立在价差基础上的渠道价格体系使得X油化与经销商的关系松散，经销商由于缺乏激励实质仅承担了“大型批发商”的职能,X,油化,操作简单，管理难度低,主要制皂企业,厂家与经销商建立起合作伙伴关系，通过共同的推动努力实现双赢,有效缩减渠道层次，增强渠道控制力,渠,道,价,格,体,系,厂家与经销商的关系松散，经销商主动推货的积极性低,操作较复杂，管理难度较高,经销商以加价的方式获得盈利，可实现价差幅度和自然销售量是经销商主要激励因素,返利是经销商的主要收入来源，返利幅度与经销商销售量直接挂钩,厂家对经销商的销售支持、保证金利息、促销等也是经销商的收入组成部分,出厂价,经销商加价,批发商加价,终端加价,零售价,10%,15%,10-15%,出厂价,经销商返利,批发商加价,终端加价,零售价,10-15%,10%,10-15%,1,资料来源：,X,油化内部访谈；竞争对手访谈；,Z,Z,分析,76,Document number,X油化的经销商信用管理政策宽松，且执行不力,X,油化,浙江纳爱斯,现,状,2001年应收帐款1099万，回收期148天，远高于行业平均水平,一般采用现金结算方式，应收帐款回收期最长为7天,经销商信用管理对比,月信用额度规定为经销商上年月平均销售额，但对不同经销商有所区别,帐期最长为2个月，后缩减为45天，现多要求现款现结，但对不同经销商也有所区别,规定经销商每月最高提货限额为上年平均月销售额的150%,一般现款现结，帐期不超过7天,2000,年开始实行保证金制度。要求经销商在年初预先交缴上年销售额4%的保证金，但承诺年底奖励利息30%,信,用,管,理,政,策,信用,政策,执行,力度,1,资料来源：,X,油化内部访谈；竞争对手访谈；,Z,Z,分析,：强,：中等,：,弱,77,Document number,销售人员销售效率过低X油化在广告投入很低的情况下销售费用水平仍居高不下,2001年销售费用占销售额比重水平对比,2001年销售人员人均销售额对比,资料来源：,X,油化内部资料；上海制皂访谈；,Z,Z,分析,单位：万元,*,上海制皂费用中的“其他”项含2%价格折扣,X,油化,上海制皂(皂类产品部分),X,油化,上海制皂(皂类产品部分),31.6%,30%,1,其他*,人工成本,物流费用,促销费用,广告费用,78,Document number,X油化的主要生产设备处于国内行业平均水平以上，但用途单一，无法通过开发新用途来提高设备利用率,主要生产设备,引述,精炼装置,“油脂精炼设备达到国内平均水平”,“,成形设备从意大利引进，达到国际领先水平”,“,皂类产品的生产设备用途单一”, X,油化,皂类产品生产设备难以挪做他用“,洗化协会,油脂精炼,碱化,调和,干燥,成形,成品包装,皂化釜 70,m,3,X10,台，100,m,3,X4,台,调和罐 4,m,3,X2,台,搅拌罐 7,m,3,X3,台,列管加热器 1.2-6,m,3,/hX2,台,精研机,出条机 1,t/hX1,台， 2,t/hX1,台，其它1台,打印机,包装机,资料来源：,X,油化内部资料；内部访谈；洗化协会访谈,2,79,Document number,因员工质量意识普及不够，X油化现有质量控制度执行力度欠缺,拥有一套较为完整的质控制度,质量控制涵盖原材料、在产品、产成品等所有产品形式,设立专门化验室用于质量检验,建立轮班定时抽验制度,对质量事故规定了严厉的惩罚措施,员工质量意识普及不够,“,质量要求过高，不符合市场状况”,“,只要好用，消费者不会在意外观、包装等方面的质量问题”,“惩罚措施不太合理，无针对性，惩罚面太广”,工人,资料来源：,X,油化内部访谈,2,3,80,Document number,X油化对主要原材料采购成本的控制缺乏手段,2001,年产品销售成本结构,2：,3：,油脂成本占产品销售成本的比重很大，其变动对产品毛利有很大影响,国际油脂价格波动剧烈，许多制皂企业都采用期货方式降低进口油脂价格波动风险,X,油化目前未采取任何风险规避措施,各批牛羊油实际采购价格波动,评述,单位：美元/吨,1999,6月,1999,7月,1999,8月,1999,9月,1999,12月,2000,4月,2000,4月,2000,10月,资料来源：,X,油化内部资料；内部访谈,3,81,Document number,如果研发人才持续流失，将导致X油化技术后备力量匮乏,优势,劣势,研发能力评估,具有较强的技术积累,现有研发能力能够满足企业目前的产品研发需求,研发人才流失非常研重,研究经费投入少，但与行业平均水平相当,4,82,Document number,本章结论,83,总体而言，X油化的内部竞争力水平很低,X,油化内部竞争力评估结果,低于行业平均水平,愿景、目标和战略,管理能力,营销和销售,生产,采购,研发,营运能力,皂类行业中重要性,与行业平均水平比较,与行业领先企业比较, , , ,远远落后于领先企业,资料来源：,Z,Z,分析,低于基准水平,与基准水平相当,高于基准水平,+,84,Document number,D.初步结论,85,X油化处于十分不利的象限,行业吸引力 企业竞争力矩阵,高,低,低,高,相对竞争力,行业吸引力,雕牌,四海,1998年,2001年,资料来源：,Z,Z,分析,86,Document number,X油化严重亏损的主要原因在于其相对竞争力的严重下降,行业吸引力,中国国内制皂行业的行业吸引力在过去几年中并未大幅减弱，目前仍然是具有一定吸引力的行业,内部竞争力,X,油化的相对竞争力较低，在过去几年中更由于其直接竞争对手的区域扩张和竞争力上升而大幅下降,综合,X,油化的业绩下滑乃至严重亏损的主要原因在于其相对竞争力的大幅下降而非市场萎缩或过度竞争等外部因素,资料来源：,Z,Z,分析,87,Document number,附录： 案例分析 - 浙江纳爱斯集团,88,浙江纳爱斯是一家生产和经营洗涤用品的集团，目前已在中国国内洗衣皂和洗衣粉市场中取得了绝对领先,集团概况,纳爱斯是一家生产和经营洗涤用品的集团，主要产品包括洗衣皂、洗衣粉和香皂,纳爱斯集团现有员工5000多人， 2001年销售额达53亿元，年生产能力为：皂类产品18万吨，洗衣粉和肥皂粉50万吨，液体洗涤剂15万吨（2002年10月可达40万吨），甘油1万,纳爱斯拥有“雕”和“纳爱斯”两个品牌，其中“,雕”牌具有相当高的知名度，2001年在纳爱斯集团总销售收入中占95%以上,2001,年“雕”牌在国内洗衣皂和洗衣粉产品市场份额分别达到49%和42.9%，均远远领先于业内第二名企业,根据纳爱斯集团的发展目标和战略规划，未来10年中集团将仍集中在洗涤用品行业内发展，并在2009年达到销售额,109,亿人民币,资料,来源: 纳爱斯公司网站,Z,访谈,89,Document number,在短短四年中，纳爱斯的生产能力急速扩张，由原先单纯的皂类产品生产企业发展至同时拥有国内领先皂、粉、液生产能力的企业集团,BACKUP,年份,内容,2001年,1999年,2000年,1998年,4,月，全国最大洗衣粉单塔厂房破土动工,9,月，全国最大的单塔洗衣粉联合厂房投产,征地230亩，投资1.8亿建年产40万吨液洗项目,完成全国销售渠道建设。成立31个分公司,开方后对外委托加工的模式，加工点铺到16个省区22家企业,投资3.8亿，在湖南组建年产能力20万吨的洗涤用品生产基地,12,月，纳爱斯集团成立,- 1997年,1982,年5月，公司成立，6月开始生产超能皂,1993,年11月，征地6万亩，投资3000万元组建雕牌超能皂生产线,1994,年1月，改名为淅江纳爱斯化工股份有限公司,开始生产液体洗涤剂，产量为10000吨,资料,来源: 纳爱斯公司网站,Z,访谈,集团大事纪,90,Document number,纳爱斯只用了3年时间，就在洗衣粉和透明皂两个品类市场实现了超常规的发展,描述,35%,p.a.,雕牌透明皂的销售额,单位：万元 人民币,自99年推出透明皂产品和洗衣粉产品后，只用了三年时间获得了市场领先地位，平均年增长率128.9%，远高于行业内其它企业,纳爱斯在2001年洗衣皂销量18万吨，市场占有率49%，洗衣粉销量98万吨，市场占有率42.9%，均处于绝对领先的市场地位,128%,p.a.,资料,来源: 洗涤用品协会,91,Document number,清晰而连贯的发展战略和强有力的实施能力是纳爱斯实现超常规发展的关键成功因素,符合洗涤行业特征的企业总体发展战略,1,2,选择代表洗涤行业发展方向的产品,3,准确的细分市场选择和品牌功能-价格定位,4,积极有效的营销沟通,5,系统化的渠道设计和管理,6,大胆采用外包加工形式,7,基于合理的品牌延伸的产品组合,8,谋求在资本市场上市以实现进一步快速发展,纳爱斯快速,增长的关键,成功因素,资料,来源:,Z,分析,92,Document number,“先份额后利润”的总体发展战略，强调品牌经营和渠道建设的经营战略符合洗涤行业的基本特征,Source:,纳爱斯总体发展战略,日化行业基本特征,规模效应显著,国内外领先企业大多遵循“先份额后利润”的发展轨迹,产品制造成本与质量差异化程度较低，品牌是最重要的产品差异化因素，渠道相对长，复杂性高，,因而品牌管理和渠道建设是实现日化行业企业快速发展最有效的两大杠杆,先全力获得领先的市场份额，清洗市场，后谋求利润,以品牌经营为核心的品牌战略,注重渠道建设和管理的渠道战略,1,93,Document number,及时地把握和集中精力发展代表行业发展方向的产品是纳爱斯区别于其它竞争对手的内在因素,雕牌产品线发展,生产假冒产品为主,首家推出复合皂产品概念获得成功,及时放弃复合皂并集中精力发展透明皂的产品策略适应了洗涤市场发展的变化,大规模推出洗衣粉产品占据洗衣粉市场领导地位,液洗产品的发展已着手进行,1994,1999,时间,2000,资料,来源: 纳爱斯公司网站,Z,分析,2,94,Document number,根据公司总体发展战略选择目标市场和品牌定位是纳爱斯发展过程中极其关键的步骤,描述,透明皂市场细分矩阵,中档价格产品市场占据透明皂市场最大的份额(70-80%)，选择这一目标市场使纳爱斯实施规模领先战略成为可能,同时中档透明皂价格仍能使企业获得30-35%的毛利率空间，从而保证纳爱斯能通过高营销投入加速扩张,针对洗衣皂市场消费者对产品功能需求趋同的特征，选择“洗净力强”这一与消费者最重要的需求相吻合的“品牌-功能”定位,留香程度,耐用,洗净力强,针对特殊面料,不伤手,无明确定位,中高档,10000元/吨,8000元/吨,中档,低档,资料,来源:,Z,分析,3,雕牌,船牌,扇牌,扇牌,95,Document number,通过采用高额的广告投入，高质量的广告策划和密集的广告投放，“雕牌”在全国范围内获得了极高的品牌知名度,评论,纳爱斯媒体投放的分配结构 （2001）,单位：,纳爱斯广告预算占到整个公司销售额的10%以上，同比增长300%，2001年广告投放总额达5.5亿,纳爱斯的媒体制作是有富有经验的香港公司策划制作，制作水平高于国内同品类产