决策与决策方法概述(PPT 52页)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第三章 决策与决策方法,决策方法,决策的影响因素,决策与决策理论,决策过程,学习的目的与要求,了解：决策理论，决策的影响因素；,理解：决策的定义、原则和依据，决策的过程；,掌握：定性与定量的决策方法。,第一节 决策与决策理论,在一个组织系统中，管理人员最终做出有效的决策比什么都重要。决策是管理活动的核心，贯穿于管理过程的始终。无论计划、组织、领导和控制，各项管理职能的开展都离不开决策。,彼得,德鲁克,1.,决策的定义,决策：是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。,2.,决策的原则和依据,原则,满意度原则,依据,信息,适量,信息,过量,信息,错误,信息,3.,决策理论,古典决策理论,行为决策理论,3.,决策理论（,1,）,古典决策理论,完全理性的经济人,决策原则：最优原则,完全理性假设的要点,：,决策者必须完全掌握有关决策环境的信息情报；,决策者要充分了解有关备选方案的情况；,决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；,决策者进行决策的目的使用在于使本组织获得最大的经济效益。,3.,决策理论（,2,）,行为决策理论,赫伯特,.,西蒙（,Herbert Simon,）,决策原则：满意度原则,有限理性假设的要点：,人的理性介于完全理性和非理性之间；,识别和发现问题受知觉偏差影响，直觉分析多于逻辑分析；,受到资源的限制，决策选择的理性是相对的；,对待风险的态度高于经济利益的考虑；,只求满意结果，不愿费力寻求最佳方案。,小测试,方案,A,：有,200,人将获救,方案,B,：,1/3,的概率是,600,人将获救，,2/3,的概率是无人获救,方案,C,：有,400,人将会死亡,方案,D,：,1/3,的概率是无人死亡，,2/3,的概率是,600,人将会死亡,72%,的参与者选,A,78%,的参与者选,D,第二节 决策过程,信息,阶段,选择,阶段,实现,阶段,设计,阶段,1.,识别问题,2.,确定目标,一,3.,拟定方案,二,4.,筛选方案,三,5.,执行方案,6.,评价效果,四,信息阶段（,1,）,第一步：识别问题,例：假设某家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂，为了简化问题，修车、租车不经济。,信息阶段（,2,）,标准,重要性,起价,10,车内舒适性,8,耐用性,5,维修记录,5,性能,3,操作性,1,第二步：确定目标,公司总部要求工厂经理买新车,确立选车标准,设计阶段,第三步：拟订方案,福特、马自达、尼桑、丰田、沃尔沃。,选择阶段（,1,）,起价,舒适性,耐用性,维修记录,性能,操作性,福特,6,8,6,7,7,7,马自达,7,5,7,7,4,7,尼桑,8,5,7,9,7,7,丰田,6,7,10,10,7,7,沃尔沃,2,7,10,9,4,5,第四步：筛选方案,(1),分析评价个备选方案,起价,舒适性,耐用性,维修记录,性能,操作性,总评,福特,60,64,30,35,21,7,217,马自达,70,40,35,35,12,7,199,尼桑,80,40,35,45,21,7,218,丰田,60,56,50,50,21,7,244,沃尔沃,20,56,50,45,12,5,188,选择阶段（,2,）,第四步：筛选方案,(2),选择评价方案,实现阶段,第五步：执行方案,制定具体的措施，保证实施；,确保与方案有关的各种指令能被所有相关人员充分接受和彻底了解；,目标分解，逐个落实；,建立工作报告制度。,第六步：评估效果,第三节 决策的影响因素,影响因素,环境因素,组织因素,问题性质,决策主体因素,环境稳定性,市场结构,买卖双方的市场地位,组织文化,组织信息化程度,组织对环境变化模式,问题的紧迫性,问题的重要性,个人对待风险的态度,个人能力,个人价值观,决策群体关系融洽度,1.,环境因素,环境的稳定性,稳定，决策重复，由中低层管理者进行决策；变化剧烈，有高层做出决策。,市场结构,垄断，以生产为导向；竞争，以市场为导向。,买卖双方在市场中的地位,卖方市场，主动；买方市场，要适应市场需求。,2.,组织自身因素（,1,）,组织文化,保守型：倾向于维持现状，不轻易容忍失败，维持现状的方案被保留，进一步强化文化的保守性。,进取型：人们欢迎变化，勇于创新，宽容的对待失败，优势进行决策的目的就是创造变化。,组织的信息化程度,高质量的信息与先进的决策手段便于决策者快速做出较高质量的决策。,组织对环境的变化模式,这种模式指导组织今后在面对环境变化是如何思考问题，如何进行方案选择。,2.,组织自身因素（,2,）,3.,决策问题的性质（,1,）,问题的紧迫性,紧迫：时间敏感型决策，对速度的要求高于质量要求；,不紧迫：知识敏感型决策，对质量的要求高于速度的要求。,3.,决策问题的性质（,2,）,问题的重要性,问题越重要，也能得到高层的重视，得到更多力量的支持；,问题越重要，越需要群体决策；,问题越重要，决策越慎重。,4,、决策主体的因素（,1,）,个人对待风险的态度,风险厌恶型,风险中立型,风险爱好型,4,、决策主体的因素（,2,）,个人能力,识别问题的能力越强，越有可能提出切中要害的决策；,获得信息的能力越强，越有可能提高决策的质量与速度；,沟通能力越强，提出的方案越容易通过；,组织能力越强，方案越容易实施，取得预期效果。,4,、决策主体的因素（,3,）,个人价值观,对客观事物的描述属于决策中事实成分；,对所描述的事物所作的价值判断属于决策中的价值成分；,个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策。,4,、决策主体的因素（,4,）,决策群体的关系融洽程度,影响较好行动方案被通过的可能性；,影响决策成本。,第四节 决策方法,定性决策方法,定量决策方法,1.,定性决策方法,定性决策方法被称为决策的“软技术”，它利用哲学、心理学、社会学等科学成就，依靠决策者的知识、经验和创造力做出决策的技术。,（,1,）头脑风暴法,将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅述欲言。,原则：,鼓励自由思考，标新立异,严禁评论，不批评或反驳他人的设想,对所有与会者提出的所有设想均进行记录,利用别人的想法来激励自己的灵感,不准私下交谈,定性决策方法（,1,）,（,2,）名义小组技术,向小组成员提供与决策问题相关的信息。小组成员独立思考，提出决策建议，并尽可能详细的将自己提出的备选方案写成文字资料。然后召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。,定性决策方法（,2,）,（,3,）德尔菲技术,选择和邀请有相关经验的专家；,发调查表；,处理、反馈调查意见；,写出决策报告。,定性决策方法（,3,）,（,4,）经营单位组合法,波士顿矩阵,市场增长率,市场占有率,问号,question,明星,star,金牛,cash caw,瘦狗,dog,定性决策方法（,4,）,2.,定量决策方法,定量决策方法又称为决策的“硬技术”，它是一种依靠数学方法，利用数学模型和计算机等现代化管理手段进行定量分析，作出决策的技术。,（,1,）确定型决策方法,确定型决策的条件：,有一个明确的目标；,只存在一种自然状态；,存在两个或两个以上可供选择的方案；,各种方案在确定的自然状态下的损益值可以计算出来,方法：盈亏平衡法,是根据产品产量、成本、利润三者之间的关系进行决策的方法。,定量决策方法（,1,）,盈亏平衡分析,图解法：,固定成本,FC,产品数量,Q,金额,C,R,盈亏平衡产量,Q,E,盈利区,亏损区,销售收入,R,可变成本,C,O,盈亏平衡收入,E,盈亏平衡法,公式,：,盈亏平衡产量,=,固定成本,单价单位变动成本,盈亏平衡价格,=,固定成本,产 量,单位可变成本,在一定目标利润条件下决策,产量,=,固定成本目标利润,单价单位变动成本,价格,=,固定成本目标利润,产 量,单位可变成本,例题,1,某企业生产某种产品，其总固定成本为,40,万元，单位产品可变成本为,20,元；产品销价为,30,元，求：该企业的盈亏平衡点产量应为多少？如果要实现利润,3,万元时，其产量应为多少？,例题,2,某企业生产甲产品，单价为,50,元,/,件，年固定费用总额为,1000,万元，变动费用总额亦为,1000,万元，年销售量为,50,万件，现增加固定费用,125,万元，可使单位变动费用降低,5,元，问,:,企业原有利润多少元？现在若要获得,975,万元的利润，应生产多少甲产品？,解,：,已知：单价,P=50,元 固定成本,FC=1000,万元,销售量,Q= 50,万件 变动费用总额,1000,万元,单位变动成本,VC=1000/50=20,元,原有利润,M,（,-VC,）,C,（,50-20,）,50,万,1000,万,500,万元,应生产产品数量,C,M,VC,（,1000,125,）,975,50,（,20,5,）,60,万件,40,（,2,）不确定型决策,特点：,决策方案未来存在两种以上的自然状态；,决策时无法知道哪种状态会发生，只能估计每种状态发生的概率。,决策的结果只能按某种概率实现，有一定的风险。,定量决策方法（,2,）,（,2,）风险型决策,最大可能性决策,在发生概率最大的自然状态下收益最大（或损失最小）的方案即为最优方案。,优点：简便易行，决策迅速,缺点：较片面，尤其是在各自然状态发生概率都很小而且相互接近时，其决策效果并不太好，甚至出现决策失误。,（,2,）风险型决策,期望值准则,期望值,（,X,）,=,i,i,i,第,i,种自然状态下的收益,i,第,i,种自然状态发生的概率,决策树法,决策点,方案枝,状态结点,概率枝,收益点,决策年限,例,：,某厂进行技术改造，有两个方案备选：,从国外全套引进技术，需要投资,200,万元；,引进部分国外关键技术，其余由企业自行解决需要投资,140,万元。两方案投产后的使用期限均为,8,年。未来市场需求的情况以及两方案在各种需求情况下的收益值如下表所示。 求：,用决策树法进行决策；,若使用期限延长到,10,年应如何决策？,投 资,畅销,0.3,一般,0.5,滞销,0.2,全套引进,200,万元,120,万元,70,万元,20,万元,部分引进,140,万元,90,万元,65,万元,45,万元,解：,1.,作图,8,年,全套引进,部分引进,畅销,0.3,一般,0.5,滞销,0.2,畅销,0.3,一般,0.5,滞销,0.2,120,万元,70,万元,20,万元,90,万元,65,万元,45,万元,2.,计算期望值：,（全套）（,1200.3,700.5,200.2,）,8,200,400,400,408,（部分）（,900.3,650.5,450.2,）,8,140,408,3.,风险型决策方法,特点：,方案存在两种或两种以上的自然状态，且各状态发生的概率无法预先估计，选择一个方案无法得到明确的结果。,决策原理：,由于未来结果的不确定性，决策时将根据决策者所持有的不同决策准则进行决策，不同的决策者将会选择不同的方案。,定量决策方法（,3,）,例,：,某决策矩阵如下,：,销路好,一 般,销路差,大批量,120,50,-20,中批量,85,60,10,小批量,40,30,20,1.,乐观准则：认为将来情况一定很好，因此选择收益,最大的方案。亦称为大中取大法,。,最大收益,120,85,40,销路好,一 般,销路差,最大收益,大批量,120,50,-20,120,中批量,85,60,10,小批量,40,30,20,1.,乐观准则：认为将来情况一定很好，因此选择收益,最大的方案。亦称为大中取大法。,最小收益,2.,悲观准则：认为将来的情况不尽如人意，因此做最,坏的准备，在各方案的最小收益中选择,一个相对较大的方案，所以也叫小中取,大法。,-20,10,20,0,0,0,3.,最小后悔值：当方案选定以后，一旦自然状态出现 时，人们就会对自己所作的决策做出 评价。若选择的不是最好方案，人就 会后悔。最小后悔值就是选择一个后 悔值最小的方案。,销路好,一 般,销路差,大批量,120,50,-20,中批量,85,60,10,小批量,40,30,20,销路好,一 般,销路差,大批量,中批量,小批量,35,80,10,30,40,10,最大后悔值,40,35,80,决策窍门,要避免匆忙决策,决策过程要有时间限制,决策要懂得紧急与重要之间的差别,一旦作出决策，就不必为其忧心忡忡,不要过分强调你自己决策的完美性,不要期望,100,的决策正确,某企业为扩大某产品的生产，拟建新厂，根据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择：方案1，新建大厂，需投资300万元，据初步估计，销路好时每年可获利100万元，销路差时每年亏损20万元，服务器为10年；方案2，新建小厂，需投资140万元，销路好时每年可获利40万元，销路差时每年仍可获利30万元，服务期为10年；方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。请利用决策树法选择方案。,