目标绩效管理-课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,目标绩效管理 ppt课件,目标绩效管理 ppt课件,1,一、管理变革概述,一、管理变革概述,2,1、几个问题,问题：,“摸着石头过河”还行吗？,为什么中国的企业：,一抓就死、一放就乱；,一远就瞎、一大就垮？,1、几个问题问题：,3,目标绩效管理-课件,4,目标绩效管理-课件,5,以往企业管理的重心,领导,服从命令；,层级,坚决执行；,经验,模仿照搬；,公平,绝对平均；,资格,论资排辈。,表现形式：,自上而下。,以往企业管理的重心领导服从命令；,6,现代企业管理的重心,教导,（领导）,成立学习型组织；,团队,（层级）,构筑共同的愿景；,创新,（经验）,变革、危机管理；,绩效,（公平）,考核、绩效管理；,能力,（资格）,竞岗、末位淘汰,。,表现形式：,360度全方位。,现代企业管理的重心教导（领导）成立学习型组织；,7,以往管理者工作侧重,1、完善部门建设；,2、平衡边际矛盾；,3、充当判决法官；,4、制定规章制度。,以往管理者工作侧重1、完善部门建设；,8,现代管理者工作侧重,1、设定工作目标；,2、实施绩效管理；,3、不断指挥教导；,4、建设企业文化。,现代管理者工作侧重1、设定工作目标；,9,以往管理者必须具备的素质,服从命令、听从指挥；,立场坚定、爱憎分明；,吃苦在前、享受在后；,三大纪律、八项注意；,鞠躬尽瘁、死而后已！,以往管理者必须具备的素质服从命令、听从指挥；,10,“前瞻性”的判断能力;,领导“团队”的能力；,推动“项目”的能力；,有效“授权”的能力；,有效“沟通”的能力；,解决“问题”的能力。,现代管理者必须具备的素质,“前瞻性”的判断能力;现代管理者必须具备的素质,11,3、“任务型”与“目标型”企业,“回路管理”,道家的理论：,有阴就有阳；,有黑就有白；,有上就有下；,有来就有往。,关键词：,管理不能违反自然规律！,3、“任务型”与“目标型”企业 “回路管理”道家的理论：,12,两个基于：,基于对上级工作目标的理解；,基于对企业发展目标的理解。,三个制定：,自己定目标；,自己定任务；,自己定计划。,现代企业的上下级关系,两个基于：现代企业的上下级关系,13,区分“目标”与“任务”,什么是“目标”？,什么是“任务”？,问题：,您的公司是目标型还是任务型企业？,关键词：,必须区分目标与任务！,区分“目标”与“任务”什么是“目标”？,14,目标与任务混淆的后果,业务部,监查部,案例一：,案例二：,共同的目标？,多做业务,抓吃回扣,目标与任务混淆的后果业务部监查部案例一：案例二：共同的目标？,15,目标管理,Management by Objectives,将组织变成目标一致、绩效导向的团队；,“哈佛商业评论”研究表明：,凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。,目标管理 Management by Objectives,16,二、目标绩效管理,二、目标绩效管理,17,强化管理,（,A&P）,员工管理,（,MP）,考核管理,（,P.A .）,目标管理,（,MBO）,认同管理,（,MBA）,过程管理,Process Manager,目标绩效管理的结构,强化管理员工管理考核管理目标管理认同管理过程管理目标绩效管理,18,1、目标管理,1、目标管理,19,目标管理的流程,明确并制定企业的商业发展战略目标；,将企业的愿景和战略分解为组织目标；,分解企业和组织的目标到每一个岗位；,企业各功能模块和岗位员工认同目标；,对目标绩效而不是其它标准考核员工；,依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。,目标管理的流程明确并制定企业的商业发展战略目标；,20,目标确定的原则,原则一：,宏观目标必须方向明确、令人鼓舞；,原则二：,年度目标必须量化质化、可被分解。,关键词：,企业发展战略目标必须清晰！,目标确定的原则原则一：,21,目标确定的误区,宏观目标指标惊人吹破牛皮；,年度目标模糊不清无所适从；,战略目标绝对保密无人理解；,部门目标互不支持各自为政；,个人目标行政指令缺乏回路。,目标确定的误区 宏观目标指标惊人吹破牛皮；,22,企业目标的确定,公司未来5-10年的奋斗方向；,公司和竞争对手的互动关系；,全体员工必须认同的价值观；,公司股东董事会的核心关注；,可以量化质化的决策和计划；,建立企业文化和团队的依据；,各级员工思想和行为的准则。,企业目标的确定公司未来5-10年的奋斗方向；,23,目标的分解,分解全公司的总体目标为阶段性目标；,分摊分解以后的公司目标到所有部门；,部门将分解以后的公司目标分派到岗；,部门岗位对分解的目标任务落实检查。,目标的分解分解全公司的总体目标为阶段性目标；,24,公司的战略目标：,提高市场份额40%,销售额增长50%,成本降低10%,用工人数减少10%,保留发展骨干人员,市场部战略目标：,改善部门电脑设备,严格执行考勤纪律,撤消重点客户部,目标对立及不相关,公司的战略目标：市场部战略目标：目标对立及不相关,25,岗位描述与目标承诺,部门、岗位描述：,界定性文件（五表三指引）；,工作目标承诺书：,标的性文件（,SMART,原则）。,关键词：,先界定、后标的，缺一不可！,岗位描述与目标承诺部门、岗位描述：,26,目标设定的,SMART,原则,S:Specific,明确可行的,M:Measurable,能够,衡量的,A:Attainable,可以达成的,R:Related,结果导向,的,T:Time-Bound,时间限制的,目标设定的SMART原则S:Specific,27,确定目标禁忌用语,加大力度；努力提升；,高度关注；全面提高;,抓大放小; 大力整改；,积极争取；全力以赴；,完善工作；提高质量；,杜绝漏洞；确保安全；,加强沟通；通力合作；,世界一流；国际水平。,确定目标禁忌用语加大力度；努力提升；,28,2、认同管理,2、认同管理,29,目标的承诺,假设：,工作目标已经确定,上下级平等的沟通,双方认同工作目标,其中一方不认同,双向承诺责任，进入绩效考核,双向提出完成目标需要的资源,按时终止会谈,安排下次会谈,目标的承诺假设：工作目标已经确定上下级平等的沟通双方认同工作,30,员工的认同,员工必须明确公司和部门的目标；,根据职务说明自己制定工作目标；,员工经理讨论工作目标达成一致；,认同后双方签字并确认评估时间。,关键词：,员工参与是制定目标的最高原则！,员工的认同员工必须明确公司和部门的目标；,31,认同管理的4项原则,凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，不能作为考评指标；,凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化的标准，并且双方的理解一致；,凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，不能完成的后果，确立“评估标准”和考评时间；,双方在“目标责任承诺书”上签字。,认同管理的4项原则凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，不,32,量化（定量）：,业绩数额；,经营频率、周期；,质量管理标准；,成本数额，百分比；,耗费资源，时间度量；,管理投入资金；,产出效益数额。,质化（定性）：,被决策层批准接受；,被部门采纳执行；,被市场、客户接受；,按时得到反馈；,能够观察的结果；,无形资产价值；,潜在附加价值。,业绩目标的可衡量性,量化（定量）：质化（定性）：业绩目标的可衡量性,33,目标的分类(1),必须要求目标：,对决策成功具有强制性作用的目标；,如达不到这些目标，决策就会失败。,关键词：,必须确定满足这些目标的选择方案。,目标的分类(1)必须要求目标：,34,目标的分类(2),愿望要求目标：,不很关键，却是愿望所要达到的目标;,在决策中，需要另外的分类方法分出。,目标的分类(2) 愿望要求目标：,35,工作目标的沟通,沟通前的准备,估量员工的绩效能力,明确沟通的目的,通过沟通达到共识,面谈的技巧,工作目标的沟通沟通前的准备估量员工的绩效能力明确沟通的目的通,36,与员工达成一致（1）,概述讨论的目的和有关信息：,概述部门和自己的主要目标；,明确提出对员工的工作期望。,鼓励员工参与并提出建议：,倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；,通过提问，摸清员工的问题所在；,对于员工的抱怨要进行正面引导；,站在员工的角度了解对方的感受。,讨论每项目标并达成一致：,鼓励员工参与，以争取他的承诺；,对每项目标设定考核标准和期限。,与员工达成一致（1）概述讨论的目的和有关信息：,37,与员工达成一致（2）,就行动所需的资源达成共识：,帮助员工去克服主观障碍；,直面目标相关的客观问题；,讨论完成任务的具体计划；,提供必要的支持以及资源。,总结讨论的结果和跟进日期：,确保员工已充分理解目标与任务；,与员工确定何时跟进和检查进度。,与员工达成一致（2）就行动所需的资源达成共识：,38,3、过程管理,3、过程管理,39,谁在管理企业,很少人关注企业中的具体问题；,很少人关注计划的过程及跟进；,许多企业是由会计人员在管理。,关键词：,管理就是协调人员、战略、运营三个流程，领导必须参与到流程中去。,谁在管理企业很少人关注企业中的具体问题；,40,为什么执行被忽视,执行如此重要，为什么被忽视？问题在于执行这个词听起来不那么“高级”。,领导者总是喜欢制定“战略”，然后把执行交给手下。,只有适当的人在适当的时间关注适当的细节，才能真正落实一项计划。,为什么执行被忽视执行如此重要，为什么被忽视？问题在于执行这个,41,必须明白：除非能使计划变为现实，否则你的工作没有任何意义！,一家公司制定了新的战略，,CEO,将数字指标传达给各级下属。一旦有情况，他马上要求执行者改进。,根据传统管理标准，他没错，根据执行型企业标准，他一无是处！,执行文化带来的区别,必须明白：除非能使计划变为现实，否则你的工作没有任何意义！执,42,谁来制定计划,有效的计划应当由执行者制定。职能人员帮助收集数据和进行分析，但领导必须亲自制定战略计划的核心部分。,好的战略流程是培养执行文化的最好方式之一。它能使参与者更加敏锐地感受变化，而这是一页页文件无法做到的。,谁来制定计划有效的计划应当由执行者制定。职能人员帮助收集数据,43,误区1：“一地鸡毛”,事无巨细，平铺直述臭又长；,不分重点，飞流直下三千尺；,华而不实，革命豪情冲九天；,答非所需，东拼西凑大杂烩。,误区1：“一地鸡毛”事无巨细，平铺直述臭又长；,44,误区2：“八仙过海”,无规范格式；,无基本程序；,无标准用语；,无量化指标。,误区2：“八仙过海”无规范格式；,45,公司文件禁忌用语,可能、也许、大概、差不多；,尽量、争取、全力、尽可能；,万一、看情况、试试看；,我代表个人意见.,公司文件禁忌用语可能、也许、大概、差不多；,46,实例1：工作计划书的构成,对工作目标的描述；,对工作进程的描述；,对使用资源的描述；,对人员需求的描述；,对问题与困难的评估；,对上级支援需求的描述；,对相关部门支援的要求；,对完成工作目标的保证。,实例1：工作计划书的构成对工作目标的描述；,47,实例2：工作总结书的构成,对工作目标的复述；,对工作推进的描述；,对工作状况的评估；,对问题与方案的描述；,对下一步工作的描述；,对上级支援需求的评估；,对相关部门支援的评估；,对团队成员评估及奖惩建议。,实例2：工作总结书的构成对工作目标的复述；,48,优秀公司文件的特征,简明扼要、纲举目张；,立论清晰、段落分明；,格式规范、流程严谨；,数据准确、结论量化；,承前启后、逻辑清晰；,活力充沛、适当幽默；,封面目录、小处着眼。,优秀公司文件的特征简明扼要、纲举目张；,49,“附件”的使用,当需要一份相对独立的文件时；,对工作报告能形成支持的资料；,相关调研、统计、数据、图表；,相关计划、申请、建议、方案。,“附件”的使用当需要一份相对独立的文件时；,50,目标过程管理,根据日常观察做记录；,分析成功和失败原因；,要及时的鼓励和反馈；,提醒具体目标对总目标的关系与权重。,目标过程管理根据日常观察做记录；,51,目标管理督导,步骤：,（1）讲授；,（2）演示；,（3）让对方尝试；,（4）观察对方表现；,（5）称赞及指导；,（6）跨部门工作会议。,目标管理督导步骤：,52,（1）讲 授,使员工明确公司、部门及个人目标；,正规培训无法满足日常的行为纠正；,讲授是工作岗位上最好的培训机会；,通过讲授让部属立即明白操作要素。,（1）讲 授使员工明确公司、部门及个人目标；,53,（2）演 示,明白地告诉对方演示的目的性；,“我是这样做的，要不要试试”？,随时停下观察对方是否在聆听；,一次只针对一个目的进行演示；,确认对方已经对问题清楚明白；,和对方同处于一个位置和方向。,（2）演 示明白地告诉对方演示的目的性；,54,（3）让对方尝试,邀请对方用新的行为尝试一次；,对方的尝试应有明确的时效性；,尝试的过程不回答对方的提问；,不轻易支援并鼓励对方的自信。,（3）让对方尝试邀请对方用新的行为尝试一次；,55,（4）观察对方的表现,要重点观察对方的反应速度；,判断是模仿还是掌握了精髓；,判断尝试行为的旧行为痕迹；,不要突出对方被观察的状态；,观察时保持耐心不越俎代疱；,用笔记录观察到的行为方式。,（4）观察对方的表现要重点观察对方的反应速度；,56,（5）称赞及指导,注意不轻易给予下属肯定或赞扬；,对下属主动的努力应当给予肯定；,对于明显的行为转变，给予赞扬；,不是赞扬对方的人，而是新行为；,如果对方失败，忽略责任和压力；,分析失败原因，再次演示，指导；,没有谁可以一次性掌握新的行为。,（5）称赞及指导注意不轻易给予下属肯定或赞扬；,57,（6）跨部门工作会议,用流程主导各职能部门的工作；,降低各职能部门间的沟通成本；,从而降低各部门间的管理成本；,定期召开跨部门的工作协调会；,通过协调会达成一致协同作战；,绩效管理必须要考虑团队绩效；,同时设计相应的薪酬激励机制。,（6）跨部门工作会议用流程主导各职能部门的工作；,58,4、考核管理,4、考核管理,59,“德能勤绩”考核模型,考核模型：,目前中国多数企业考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式；,考核问题：,考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、无考核重点，不能真正反映员工实际业绩，人情分严重；,考核效果：,往往“老好人”、“庸人”的考核分数反而最高。考核结果与企业实际情况脱离。,“德能勤绩”考核模型考核模型：,60,“目标标准”考核模型,在绩效目标计划过程中：,经理和员工就目标和标准达成一致；,经理和员工对目标和标准进行检查；,确定员工是否已达到了预期的目标。,在目标和标准评价法中：,绩效评价会议不仅仅是为了评价；,要讨论哪些绩效还没有达到目标；,诊断存在的问题、提出解决建议。,关键词：,最好的评价绩效法：目标标准考核法！,“目标标准”考核模型在绩效目标计划过程中：,61,“目标标准”考核模型优点,容易将个人和团队的目标联系起来；,减少绩效评价双方意见分歧的可能；,能够使员工和经理站在同一条船上；,对考核结果具更好的法律保护作用。,“目标标准”考核模型优点容易将个人和团队的目标联系起来；,62,“目标标准”考核模型缺点,需要比其他考核的方法花费更多的时间；,经理和员工需具备制定目标和标准的技,能，以保证目标和标准有意义且可度量；,同其他考核法相比要做更多的文字工作。,“目标标准”考核模型缺点 需要比其他考核的方法花费更多的时间,63,绩效考核评级法,优点：,简单方便，短时间内轻松完成评价工作；,完成典型的表格一般只要十到十五分钟；,然后就交上去满足人力资源部门的要求。,缺点：,评级方法最大的弱点来源于它的优点；,因为太容易而忘记为什么要这样做了；,注重表格，填完表后就以为万事大吉。,绩效考核评级法优点：,64,绩效考核排名法,评级法（标准）同排名法（比较）的差别；,如果你的员工都很出色：,评级：你可能会给他们都评为好；,排名：你不得不排出最好和最差。,如果你的员工都比较差：,评级：你可能会给他们都评为差；,排名：必有一人第一，不管他绩效多差。,关键词：,谨慎和不轻易使用这种方法！,绩效考核排名法评级法（标准）同排名法（比较）的差别；,65,排名法使用问题实例,业务员只干能助其排名第一的事情；,他们为争取每一个新的客户而竞争；,他们总是躲在电话旁伺机猛扑电话；,他们停止了合作，道德观念消失了；,矛盾和争论变得越来越频繁和激烈；,短期看，某些业务员的销售增加了；,长远看公司团队精神和凝聚力下降。,排名法使用问题实例业务员只干能助其排名第一的事情；,66,平衡计分法,顾客服务,学习及成长,内部运作,财务状况,愿景,战略,目的,评估目标做法,目的,评估目标做法,目的,评估目标做法,目的,评估目标做法,平衡计分法顾客服务学习及成长内部运作财务状况愿景目的目的目的,67,平衡计分法的逻辑关系,股东满意财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；,顾客满意要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会；,内部过程要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意；,学习与成长要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。,平衡计分法的逻辑关系股东满意财务指标，满足股东的需求，务,68,关键业绩指标,Key Performance Indicator,KPI,是向经营层提供重点管理讯息的体制；,KPI,反映公司财务及运作的关键业绩指标；,KPI,能够反映和衡量各部门的关键性指标；,KPI,可以对各岗位的职责目标作明确说明；,KPI,能评估企业、部门、员工的经营绩效；,平衡计分卡每项指标应该包含3-8项,KPI。,关键业绩指标Key Performance Indicat,69,平衡计分法的权重,绩效管理指标,指标内容,说明,权重,财务绩效指标,（33）,1,）营业额达到22.8亿元，国际国内市场各50%；,2）毛利率达到12.5%；,3）新的辅助产业投资回报率大于5.5%.,1,）按旺淡季分为4个季度指标。,2）每个季度指标不变。,3）每个季度指标不变。,1,）15%,2）8%,3）10%,客户绩效指标,（29）,1,）大客户满意度大于80分/83分（两次测评）；,2）客户投诉及抱怨率低于2%，重大投诉为0；,1,）每次分数用于两个季度。,2）每个季度指标不变。,1,）15%,2）15%,内部改善绩效,（25）,1,）,员工满意度大于85分/87分（两次测评）；,2 ）部门满意度大于80分/83分（两次测评） ；,3 ）员工流动率低于10%、人才流失低于5%；,4 ）生产力水平达到30,Hrs/Kps。,1,）每次分数用于两个季度。,2）每次分数用于两个季度。,3）每个季度指标不变。,4）4个季度各25%递增达成。,1,） 5%,2） 5%,3） 5%,4） 10%,员工学习及成长,（13）,1,）员工素质测评达到中/优良（两次测评）；,2）员工内/外受训时间不低于20小时/30小时。,1,）每次分数用于两个季度。,2） 4个季度各25%递增达成。,1,）8%,2）5%,平衡计分法的权重绩效管理指标指标内容说明权重财务绩效指标1）,70,企业年度目标考核常模,考核指标,2001年指标,2002年指标,备 注,公司总人数(人）,5000,6000,本科以上学历者,部门数量（人）,工人：管理：销售,总产值 （亿元）,人均产值（万元）,30%,12,8：1：1,12,24,35%,10,8：0.5:1.5,20,33,深圳,98,年优秀企业标准,70,万,生产销售能比,毛利率,30%,10: 8,10: 9,35%,纯利率,生产成本总费用比,工资总费用比,企业培训,管理费用比,10%,15%,40%,30%,56小时/人,70小时/人,25%,35%,5%,4%,广告费用比,5%,4%,科研总费用比,10%,15%,员工满意度,80%,85%,以专业顾问公司的调查为依据,人员流失率,10%,8%,其中计划内占流失率的25%,同类产品信誉排名,全国第五位,全国第三位,以行业协会公布的排名为依据,客户忠诚度,20：50：30,30：60：10,以培训获益调查为依据,企业年度目标考核常模考核指标2001年指标2002年指标备,71,绩效管理整体流程,董事会,系统1/副总1,系统2/副总2,系统3/副总3,系统5/副总5,部,门,1,部,门,2,部,门,3,部,门,4,部,门,5,部,门,6,部,门,7,部,门,8,部,门,1,部,门,2,部,门,3,部,门,4,部,门,5,部,门,6,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,3,岗,位,4,岗,位,5,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,3,岗,位,4,岗,位,5,战略,（EVA）,BSC,KPI,1,个人考核表,KPI,2,公司/总经理,约束,（,TOC）,绩效管理整体流程董事会系统1/副总1系统2/副总2系统3/副,72,业绩导向指标,辅助指标管理措施：,要求不断进步，不能垫底；,要求指标,惩罚,奖励,不奖,不惩,区域,辅助指标及管理规则变化范围,辅助指标处罚区,辅助指标奖励区,基本要求线,特别优秀线,业绩指标评价模型,业绩导向指标辅助指标管理措施：要求指标惩罚奖励不奖辅助指标及,73,目标体系,第一级,第二级,第三级,目标：提高市场占有率3%,措施：重点提高,A,产品,目标：,A,产品,市场占有率提升5%,措施：1）开拓北方地区的营业额,2）提高销售员的销售力,目标：在北方区发展8家代理商,措施：1、周拜访次数增加5次，主管随下属拜访2次。2、,销售员销售专业培训32小时,3、每月增加1家新代理,具体化,具体化,目标体系第一级第二级第三级目标：提高市场占有率3%措施：重点,74,目标体系,总经理,降低费用6%（节省3亿元）,生产部,降低制造成本5%（节省2.5亿元）,业务部,降低销售费用1%（节省0.5亿元）,业务部,维持管理费用1.5亿元,厂长,A,降低可控制的制造费用1亿元,降低直接原料费0.5亿元,厂长,B,降低可控制的制造费用0.8亿元,节省直接人工费用0.5亿元,经理,A,节省电力费用0.5亿元，采用自动化机器节省加工费用0.1亿元,经理,B,改善锅炉，节省燃料费用0.1亿元,目标体系总经理降低费用6%（节省3亿元）生产部降低制造成本5,75,财务指标的构成,第二层指标,第三层指标,财,务,指,标,盈利指标,净资产收益率,总资产报酬率,资本保值增值率,成本费用利润率,资产营运,总资产周转率,流动资产周转率存货周转率,应收账款周转率,不良资产比率,偿债能力,资产负债率,流动比率,速动比率,现金流动负债比率,增长能力,销售增长率,资本积累率,总资产增长率,三年利润平均增长率,三年资本平均增长率,固定资产更新率,财务指标的构成第二层指标第三层指标财盈利指标净资产收益率总资,76,客户指标的构成,第二层指标,第三层指标,顾,客,指,标,成本,顾客购买成本,顾客销售成本,顾客安装成本,顾客售后服务成本,质量,质量控制体系,废品率,退货率,及时性,准时交货率,产品生产周期,顾客忠诚度,顾客回头率,流失顾客人数,挽留顾客成本,吸引新顾客能力,新顾客人数,新顾客比率,吸引顾客成本,市场份额,占销售总额的百分比,占该类总产品百分比,客户指标的构成第二层指标第三层指标顾成本顾客购买成本顾客销售,77,企业内部运行指标,第二层指标,第三层指标,内,部,运,作,流,程,指,标,创新过程,RD,占总销售额的比例,RD,投入回报率,新产品销售收入百分比,研发设计周期,运作过程,单位成本水平,管理组织成本水平,生产线成本,顾客服务差错率,业务流程顺畅,售后服务过程,服务成本/次,技术更新成本,顾客投诉响应时间,订货交货时间,上门服务速度,企业内部运行指标第二层指标第三层指标内创新过程RD占总销售,78,学习与成长指标,第二层指标,第三层指标,学,习,创,新,与,成,长,指,标,员工素质,员工的知识结构,人均脱产培训费用,人均在岗培训费用,年培训时数,员工平均年龄,员工生产力,人均产出,人均专利,员工忠诚度,员工被顾客认知度,员工流动率,高级管理、技术人才流失率,员工满意度,员工满意度,员工提升比率,组织结构能力,管理者的内部提升比率,评价和建立沟通机制费用,协调各部门行动目标费用,有效沟通评估,团队工作有效性评估,信息系统,传达信息或接受反馈的平均时间,软硬件系统的投入成本,拥有,PC,的员工比例,软硬件系统更新周期,学习与成长指标第二层指标第三层指标学员工素质员工的知识结构人,79,公司绩效评估,EVA-,经济价值增加值。,EVA=NOPATIC*(D/(D+E)*K d+E/(D+E)*Rf),NOPAT,是税后营业利润，,IC,是投资成本，,D,是长期负债，,E,是所有者权益，,K d,是长期负债成本，,Rf,是无风险收益；,EVA,从投资者的角度着眼，衡量公司利润是高于还是低于投资者所期望的最低报酬。,公司绩效评估EVA-经济价值增加值。,80,约束（,TOC),企业应该以系统的观点思考考核;,有效的产出对企业才是最可取的；,而有效产出取决于公司的“短板”;,加强对“短板”的管理是最有效的；,“长板”产出的 增加未必会有意义。,约束（TOC)企业应该以系统的观点思考考核;,81,“平衡计分法”目标分解维度,业绩指标,客户指标,内部指标,成长指标,企业,战略目标,财务指标,客户满意,内部运作,核心竞争力,学习成长,部门,公司指标分解,内部流程优化重组,核心能力,部门职能,部门整改计划,员工,部门指标分解,流程职责,职务分析,员工职能,员工培训,生涯规划,“平衡计分法”目标分解维度业绩指标客户指标内部指标成长指标企,82,“德能勤绩法”目标分解维度,“德”,“能”,“勤”,“绩”,企业,无法涉及,无法涉及,无法涉及,无法涉及,部门,无法涉及,无法涉及,无法涉及,无法涉及,员工,什么是德？,什么能？,效率？效益？,什么标准？,“德能勤绩法”目标分解维度“德”“能”“勤”“绩”企业无法涉,83,二级企业的等级分类,基本形式一：,1、一等一级；一等二级；一等三级；,2、二等一级；二等二级；二等三级；,3、三等一级；三等二级；三等三级。,基本形式二：,甲,A,甲,B；,基本形式三：,黄牌红牌制。,二级企业的等级分类基本形式一：,84,等级确认的标准,等的标准：,经济性指标；,级的标准：,成长性指标；,等级调节标准：,排名及调节系数。,等级确认的标准等的标准：,85,集 团 公 司,公司1,公司2,公司3,公司4,公司5,公司6,主营业务公司,成长发展型公司,辅助型公司,公司类别划分,G-1,G-2,G-3,子公司层级,子公司类别划分和层级定位,集 团 公 司公司1公司2公司3公司4公司5公司6主,86,绩效管理系统的实现过程,公司级,KPI,部门,KPI,管理指标或制度,管理实施,定期监控,季/年度评价,考核,形成员工绩效考核成绩,季/年度评价,职能组,KPI,成绩利用,薪酬,晋升,末位淘汰,工作评价,激励/培训等,员工,KPI,总经理的管理思想和公司经营目标,360度评价,绩效管理系统的实现过程公司级KPI部门KPI管理指标或制度管,87,5、员工管理,5、员工管理,88,权、责、利的均衡。,关键词：,管理不能违反原则！,自己的目标,公司的目标,团队的目标,关键词：,管理不能违反人性！,均 衡 管 理,权、责、利的均衡。自己的目标公司的目标团队的目标关键词：均,89,发展通路的设计：,科研技术通路；,生产操作通路；,市场销售通路；,企业管理通路。,通路设计的误区：,加薪、升官。,发展通路管理,发展通路管理,90,5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70,业绩,高,低,？,？,职业探索期,建立期,职业中期,职业晚期,退出期,年龄,职业生涯计划,5 10 15 20 25,91,人力资源,规划,招聘及选拔,新员工培训,培训和发展,职业发展,绩效评估,晋升和调配,培训待遇,报酬管理,人员激励,安全和保健,员工关系,选,育,用,留,人力资源流程的四个环节,人力资源新员工培训绩效评估培训待遇选育用留人力资源流程的四个,92,人力资源,规划,招聘及选拔,新员工培训,培训和发展,职业发展,绩效评估,晋升和调配,培训待遇,报酬管理,人员激励,安全保健,员工关系,选,育,用,留,四个环节的权重,人力资源新员工培训绩效评估培训待遇选育用留四个环节的权重,93,企业员工岗位确定,根据企业战略需要确定核心业务流程；,根据企业核心业务流程确定组织结构；,根据组织结构作出定岗、定编、定员；,根据定员需要作出员工任职资格标准；,根据任职资格标准作出员工能力模型；,根据员工能力模型作出岗位价值分析；,根据岗位价值分析设计员工薪酬体系。,企业员工岗位确定根据企业战略需要确定核心业务流程；,94,员工愿力的驱动模式,好奇心态驱动；,危机风险驱动；,经济利益驱动；,家庭感情驱动；,职业生涯驱动；,责任使命驱动；,理想愿景驱动；,宗教信仰驱动。,关键词：,切身需求驱动！,员工愿力的驱动模式好奇心态驱动；,95,员工愿力雷达图,.,好奇心态,危机风险,经济利益,家庭感情,职业生涯,责任使命,理想愿景,宗教信仰,员工愿力雷达图.好奇心态危机风险经济利益家庭感情职业生涯责任,96,6、强化管理,6、强化管理,97,考核之后的措施,奖励和激励措施,年度的奖金兑现,物质方面的奖励,职业发展的提升,业务性质的提升,参与管理和决策,处理与清退该员,解除其用工合同,PIP,谈话和签字,双方承诺的改善,PIP,执行后换岗,PIP,执行后降级,考核之后的措施奖励和激励措施处理与清退该员,98,业绩改善承诺书（,PIP）,以往违纪记录,以往工作态度，行为,以往业绩表现,以往技术技能水平,给予,PIP,的原因：,预期改善的目标，复查日期,如果不能达到的后果,宣言：在我的主管和我本人之间经过平等协商达成一致，我实现承诺的业绩,行为改善。,共同认同的未完成后果是：,自动辞职；合同解除；降职降薪纪律处分,员工本人签字：,日期：,业绩改善承诺书（PIP） 以往违纪记录以往工作态度，行为以往,99,目标绩效管理的持续性,绩效管理是企业沟通合作的有效方法；,绩效管理不是表格或强制员工的方法；,绩效考核是绩效管理的一个组成部分；,绩效管理是一个贯穿全年的持续过程；,绩效管理是为了预见和有效解决问题；,绩效管理不是简单的为了惩罚和责备；,绩效管理必须以员工“不惊讶”为目标。,目标绩效管理的持续性绩效管理是企业沟通合作的有效方法；,100,战略实施的障碍,只有5%的员工明白战略,只有25%的主管将激励与战略相结合,85%的执行小组每月花在讨论战略上的时间少于一小时,60%的组织未将预算与战略结合,90%的公司未能成功实施战略,远景障碍,人的障碍,学习障碍,实施障碍,关键词：,不能用战略体系实施策略！,战略实施的障碍只有5%的员工明白战略只有25%的主管将激励与,101,三、薪酬管理,三、薪酬管理,102,1,、薪酬管理概述,问题:,为什么需要绩效管理？,为什么需要绩效考核？,1、薪酬管理概述,103,薪酬的功能,保健功能；,优点：计算方便，管理容易；,缺点：埋没人才、遏制潜能。,激励功能：,优点：发掘人才、提高潜能；,缺点：计算复杂，管理困难。,关键词：,高保健、低激励或低保健、高激励，企业的薪酬改革方向二者必须和只能选其一！,薪酬的功能保健功能；,104,新旧薪酬体系的对比,原有体系的优点：,在中国多年形成，熟悉、方便、简单；,原有体系的缺点：,高保健、低激励，难以支持企业发展；,新体系的优点：,低保健、高激励，能够支持企业发展；,新体系的缺点：,在中国刚刚形成，陌生、麻烦、复杂。,新旧薪酬体系的对比原有体系的优点：,105,薪酬体系与绩效管理的关系,旧的工资体系：,多劳多得、按劳分配；,员工所得与企业效益无关。,新的薪酬体系：,贡献多的多得、按绩效分配；,员工所得与企业效益挂钩。,关键词：,不作薪酬改革，就不必作绩效管理！,薪酬体系与绩效管理的关系旧的工资体系：,106,企业不同发展时期的价值取向,开办期：,最需要“老黄牛”式的员工，因而勤奋,的人所得最高。,成长期：,对技术和市场需求急迫，有开拓和创,新能力的人所得最高。,成熟期：,因规模壮大，管理问题越来越制约企,业发展，管理类人才所得最高。,转型期：,多元化发展需要，对复合型人才需求,增高，智囊型复合人才所得最高。,企业不同发展时期的价值取向开办期：最需要“老黄牛”式的,107,按劳分配，多劳多得？,不是劳动多的多得，,而是劳动产生价值高的多得。,按劳分配，多劳多得？不是劳动多的多得，,108,薪酬要素的不同功能,工资：,是保证“吃得饱的”；,奖金：,是保证“干得好的”；,福利：,是保证“跑不了的”。,薪酬要素的不同功能工资：是保证“吃得饱的”；,109,薪酬要素与绩效,工资：,与岗位挂钩；,奖金：,与绩效挂钩；,福利：,与综合考评挂钩，反应公司发展,的阶段性需要。,薪酬要素与绩效工资：与岗位挂钩；,110,奖金该如何发放,“红包”是“包”起来的，而奖金是透明的，否则，起不到激励作用。,奖金是目标鼓励，价值取向。全发，人 人一样，等于都没有发！,奖金该如何发放,111,2、薪酬体系设计,薪酬管理的流程:,制定薪酬政策明确企业总体战略意图；,职位分析确定薪资因素、评价法；,职务说明各个职务的常规工作；,设定薪资结构给出薪资结构线；,外部市场薪资调查地区、行业的现状；,确定薪资水平薪资范畴、数值确定；,薪资的评估机制评估及成本控制。,2、薪酬体系设计薪酬管理的流程:制定,112,薪资主管（,C&B）,如何思考,符合公司特色的薪酬政策应当如何“切饼”？,这种薪酬政策，管理过程中将出现哪些问题？,如何采取措施预防、解决它们？,有没有可供参照的比较合理的现成设计模式,本企业处于什么样的市场成长阶段，需要谁？,最适合企业的薪酬政策应具备哪些特点？,目前政策中哪些明显不合企业实际需要？,目前企业的总成本中人力成本控制如何？,薪资主管（C&B）如何思考符合公司特色的薪酬政策应当如何“切,113,薪酬管理系统设计,薪酬管理概述,薪酬策略与目标,薪酬架构与福利系统设计,薪酬管理的运作机制设计,薪酬管理系统设计 薪酬管理概述薪酬策略与目标薪酬架构与,114,薪酬-概念释义,狭义：薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各,种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和,。,广义：狭义的薪酬+赞扬与地位、学习机会、雇佣安全,性与挑战性工作的机会等。,广义薪酬,狭义薪酬,服务与福利,劳动保护,休息时间,服务与津贴,货币收入,固定工资,奖金,其它激励,其它薪酬形式,赞扬,与,地位,学习,机会,雇佣,安全性,挑战性,工作的,机会,薪酬-概念释义 狭义：薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方,115,薪酬结构工具组合策略矩阵,最重要,次重要,无关,薪酬福利组成部分,报酬 现金部分,基本工资,个人绩效工资,团队效益工资,长期性奖励,报酬-非现金部分,自选式的,医疗,购房,养老金,非报酬性的奖励,职业发展,认同计划,绩效考评,子女看护设施,娱乐设施,进修学习的休假,主要目标,吸引,员工,保留,优秀员工,提高,工作效率,认同,个人贡献,提高,公司业绩,提高整体,技能水平,薪酬结构工具组合策略矩阵最重要次重要无关薪酬福利组成部,116,职位评估是一种确定各个职位内部相对重要性的技巧。着眼于从事各岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。职位评估需要建立在对职位的性质与设立目的充分了解基础之上,。,职位分析,Job Analysis,职位说明书,Job Description,职位评估,Job Evaluation,等级架构,Grade Structure,薪酬架构,Salary Structure,职位评估与职位分析、,薪酬设计的关系,职位评估是一种确定各个职位内部相对重要性的技巧。着眼于从事,117,知识,经验,工作范围,决策责任,失误后果,内部联系,外部联系,督导职责,督导人数,研究分析,因素评分法,TM,基于职位或职位族评估,因素权重已经确定,每个因素权重都不同,基于计算机平台操作,职位评估的工具示例,职位评估的方法、工具,因素评分法TM职位评估的工具示例职位评估的方法、工具,118,职位评估的方法、工具（续前）,产出,决策责任,失误后果,投入,知识,工作经验,过程管理,工作活动范围,业务联系,内部,外部,督导,人数,复杂度,研究与分析,因素评分法理论原理,职位评估的方法、工具（续前）产出投入 过程管理因素,119,因素分析法,因素分析法,120,到底谁来决定薪酬？,市场经济体制下,问题分析,到底谁来决定薪酬？市场经济体制下问题分析,121,薪资回归分析与福利外部对比,高层沟通,薪资数据调查,福利问卷调查,薪资数据回归分析,福利调查问卷,薪资数据统计表,市场数据对比,薪资定位,薪酬策略设计,福利对比与定位,人力资源管制度,资料收集,企业发展战略,薪资回归分析与福利外部对比高层沟通薪资数据调查福利问卷调,122,XX,研究所有限公司现金总收入市场竞争力分析,2,4,6,8,10,12,14,16,18,职 等,税前现金总收入,XX,研究所有限公司固定薪资市场竞争力分析,固定薪资,2,4,6,8,10,12,14,16,18,职 等,回归分析-市场薪资对比（中位值）,案例,XX研究所有限公司现金总收入市场竞争力分析246810121,123,福利系统市场对比,福利系统,基本福利,补充福利,国家法律的规定,市场通行的做法,福利系统市场对比福利系统基本福利补充福利国家法律的规定市场通,124,X,公司固定薪资市场定位,（,中位值）,0,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,RMB,高,RMB,低,案例,X公司固定薪资市场定位（中位值）00123456789101,125,2003年（第一次）薪资架构调整,0,5,10,15,20,2004年（第二次）薪资架构调整,0,5,10,15,20,2005年（第三次）薪资架构调整,0,5,10,15,20,薪资计划平衡两大要点：,1、薪资总额的预算控制,2、薪资架构的调整,案例,X,公司薪资架构调整计划,（中位值）,2003年（第一次）薪资架构调整051015202004年（,126,福利,规划,表,年度计划表,问卷调查,组织沟通,福利会议,长期规划,年度计划,与预算,计划实施,福利计划管理流程,任何成功的福利计划，其结果的成功与否都依赖于正确的沟通渠道。为了使员工完全理解并感受到公司所提供的福利计划，企业应该加强与员工在福利方面的沟通，征求员工意见。,福利规划表年度计划表问卷调查组织沟通福利会议长期规划年度计划,127,解决问题示例,如何确定同一职位不同员工的工资？,员工职位变动如何调整薪资？,1、平级调动；,2、晋升；,3、降级；,4、异地调迁。,薪资例外情况的处理,1、护角的需要；,2、挖人。,解决问题示例 如何确定同一职位不同员工的工资？,128,