解决问题与决策分析教材

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,解决问题与决策分析,一组图打开你已经生锈的思维,“,7-2-1”,学习原则：,70%,的学习来自于工作历练，,20%,的学习来自于人际互动，只有,10%,的学习来自正式的课堂培训,创新领导中心,(CCL),观点分享,目 录,第一部分：问题的概念、分类、现象,第二部分：导致问题产生的几个主要根源,第三部分： 解决问题的知识与工具,第四部分： 解决问题的经典步骤,第五部分： 解决问题与决策分析的逻辑思维,第六部分：相关软件与资料介绍,第一部分,问题的概念、分类、现象,常见的现象,案例一,有人经过餐厅摔倒，主管赶到现场，发现地上有水。请问应如何处理？,案例二,下级向你反映，近期工作很忙，希望增加人员。请问应如何处理？,为什么？,每天可能面对的,面对错综复杂的各类状况，不知如何理出头绪，采取对策,平时运作良好的制度，机器等突然发生异常状况造成重大影响，如何迅速、正确找出原因,如何在众多方案或人选中，选出最适合的一个，而不致产生负面影响,面对未来，有哪些潜在的危机，必须事先考虑预防，以免措手不及,已经发生的,非技术性,技术性(产品相关),管理方面,训练出席率太低,操作人员不遵守,SOP,做,早会迟到,为何会缺料,个人方面,某某人工作效率低,某操作员常请病假,环境方面,常常突然停水停电,自来水含,CL,量太高,其它方面,物价上涨,品保方面,为何,IQC,通过材料会有很多,不良品在生产线发生,为何生产线文件版本不对,工程方面,为何同种不良反复发生,生产方面,为何客户发现混料,为何,会少片,检测方面,为何,100%,线性,测试不良,为何测试,ok,之产品,还会有不良,Problem,(,问题),(困难),可能发生的,消防设施配备不及时，可能引起的火灾隐患,食品卫生不能保障，可能引起传染病,生产设备没有保养，可能导致停机，引发事故,银行加息了，如工资不加，不能及时还货款，可能导致房屋被银行强行拍卖,品保部门不依据标准要求严格执行检验，可能导致品质管制失控，最终可能会导致顾客抱怨，造成损失,对问题的定义,:,期望与结果之间的差异,矛盾,对解决问题的定义,:,减少或消除期望和结果之间的差距,减少或解决矛盾,什么是问题？,*应有的情况,*希望的状态,*期待的结果,想要达到的程度,已经做到的程度,*实际的情况,*目前的状态,*未料到的结果,差距,问题,目标,现状,问题目标与现状的差距,问题的分类,我们有哪些问题,?,群落间的问题,(,部门,小组,团体之间,),个人的问题,工作的问题,(8,小时以内,),生活的问题,(8,小时以外,),技能的问题,理念的问题,如,:,工作相关的问题,技术问题,时间管理,过量的工作,(,文字信息处理和体力活动,),沟通,和同事相处,利益冲突,已经形成的问题：,发生型,追究,“为何变成如此？,”问题,所在通常很明确；是“看得见的问题”,；又,分为“,逸脱,”与“,未达,”两种。,问题的分类（一）,谋求进步的问题：,探索型、改进型,问“如何可以更好？”找出具有改善或加强的可能性之处；凭意识性及主观性创造出的差距；包括“,改善,”问题及“,强化,”问题,预先设想的问题,：,设定型,问,“,如果则如何？,”,以找出达到所设定的全新目标，或避免可能面对的未来危险；以未来的某种环境变化为条件，来进行设想考虑的问题；为纯目标意向型问题；可分为“,开发,”问题及“,回避,”问题,开发问题,回避问题,强化问题,改善问题,未达问题,逸脱问题,发生型问题,探索型问题,设定型问题,创造问题,（经营者）,探求问题,（管理者）,看得见的问题,（监督者）,目,标,导,向,原,因,导,向,实绩曲线,实绩曲线,预定曲线,逸脱问题,未达问题,问题的分类（二）,一般性的问题,(,General Problem),某个业务代表业绩突然下降,生产线输送机不运转了,重复性的问题,(,Recurring Problem),每三星期，产品不良率上升，持续一星期又恢复正常,计算机设备时好时坏,启始的问题,(,Start Up Problem),新买的设备，无法达到规格之功能,General Problem,Performance,Time,Should (,预期),T,Actual (,实际),=,Problem,What happened at T?,Recurring Problem,Performance,T,Should (,预期),Actual (,实际),Problem = f (t),-第,类:问题绝大部分来自内部, 且具有高度控制特性,-第,类:问题来自内外两部分, 若要解决必须与另外组织配合,-第,类:问题来自外部, 几乎无内部因素存在,问题的分类（三）,为什么要培训解决问题的能力,?,个人生活和工作技能的必要部分,驾驭生活与工作的能力的体现,个人在社会竞争能力的体现,公司竞争能力的总和,个人,(,竞争和胜任,),能力包括哪些内容,?,团队合作,人际关系,评估力,主动性,/,责任心,时效能力,技术技能,沟通力,激励,授权,解决问题的能力,示范能力,亲和力,我们如何来看这些问题,?,分析问题和解决问题的能力是其它能力的根本,分析问题和解决问题的能力也是其它能力的综合,处理危机及试验的本领,鸵鸟,赌徒,试验者,办事员,高,低,低,高,真实危险,情感上/主观危险,处理危机及试验的本领,赌徒们：,冒的是真实的危险,办事员：,每天按部就班做常规事务，得出的是常规的、已知的结果,鸵鸟：,做事通常要把头埋在土里。这是很危险的。他们感到安全，但危险可能就在眼前,实验者,有能力创新、冒险、犯错、失败，并继续努力。,企 业 中 缺 乏 问 题 意 识 的 现 象,同样问题重复发生,不良率持续偏高,6,S,工作表面化、不彻底,缺乏作业指导书或标准书久未修订,潜在浪费多,人员被动，等待命令或工作,提案件数少,发现异常不反应、不处理,推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多,认为问题就是麻烦,“,NOT ME”,心态,推诿和扯皮,先找责任人、想方设法将责任人推到除了我之外的任何人！,EITHER HIDE OR KICK,！,要么藏起来，要么踢皮球,常见的对待问题的态度,救火式,被动的、事后的！,纠正和纠正行动的混淆,问题的重复出现！,常见的对待问题的解决方式,问 题改 善 的 十 大 抵 抗,那种东西没有用,确实是这样，但我们这里则不同,虽然是个好方案，但是,成本不可能再降低了,我们也一直这样地努力着,问 题,改 善 的 十 大 抵 抗,不喜欢接受别人的建议而做,要降低成本，品质一定会随着降低,目前不是很理想吗，为何要改,这种方法行不通，我们早在几年前就已尝 试过了,我们对这件事情最清楚了,提倡积极的思维,问题,=,珍珠,=,机会,主动寻找问题,=,寻求改进,相信任何问题都事出有因,相信任何问题都有解决的办法,相信任何问题都有预防的对策,相信任何事情都有改善的空间（可以做得更好）,何 为 改 善,（1） 改善基本思想, 抛弃固定观念；, 不说不行的理由，寻找可行的方法；, 能做的先做，不要等到万事俱备；, 发现错误，立即纠正；, 改善，不花钱也可以做到；, 多问几个为什么，寻找真正原因；, 发挥众人智慧，团队作战；, 实际去做，而非夸夸其谈；, 没有“想法”就是没有“能力”；, 改善永无止境。,（2）,现场改善的内容,改善策略的产生有一个过程，即,“,看法,想法,方法,“,。首先对现场具备一定的认识，有自己的见解，这就是,“,看法,”,；然后因为有了自己的见解，所以就会去思考现场的合理性，寻求更好的方法，这就是,“,想法,”,；有了想法就希望把它付诸实践，充分调动利用现有资源，创造出有价值的新手法和策略，这就是,“,方法,”:,名称,定义,例子,看法（意识）,对现场的认识,现场意识、时间意识、问题意识、全局意识,想法（理念）,自己的见解、基本的理念,成本理念、管理与改善的理念,方法（手法）,具体的手法和策略,价值分析、,QC,手法、,IE,手法,（3）,改善的十二个方法,序号,方法,具体解释,1,排除,抓住重点。如果它是无足轻重的，那么，就不必做它。,2,正与反,任何事物都有正反两面，要正确对待。,3,正常与例外,管理无所不至是不现实的。我们应当寻找异常和例外去管理它们，这样可以减少很多管理成本。,4,定数与变数,我们可以用不同的方法来对待稳定和变化，降底管理难度。,5,转化和适应,转化指功能或目的转移应有；达应指通过改善或修正，使其符合预期使用效果或作为它用。,6,集中和分散,用一个特定的标准或角度将事物分类成某些项目或单元，把相同的放在一起处理，不同的分别处理。,7,增加和删减,有必要的，如果没有就要加上去；没必要的，如果有就要将其删除。,8,扩大和缩小,将事物扩大或缩小，使工作更方便。,9,并列和串列,可根据时序并列或串列工作，缩短滞留时间。,10,改变顺序,通过变更工作顺序来解决或减少我们相应发生的问题。,11,互补和代替,将停、等待的时间用其他工作来互补和替代，可以提高利用率。,12,差异和共性,分析事物的差异和共性，根据其物质特性解决问题。,接上页,何謂,标准化,标准化的基本意义,:,以科学的方法，有系统的制定材料、品质、设备、制品的程序书、作业方法、作业守则等之标准、规格或规定。且有组织、灵活有效运用这些标准，以达到经营管理目的一切活动，称之为标准化。,因此，所谓,标准,应该是一种,:,1.,作业的准则,2.,衡量成效的准绳,所以没有标准，就没有管理,1.,是质量管理的的首要工作,标准化没做好，则各项作业程序及方法将乱无章,法，教育训练、作业亦无所依据，导致品质管理功,能无,法发挥。,2.,达到分工合作的目的,实施标准化以后，则企业内每一个部门人员之权限,及责任均已划分清楚，每个人或部门均在权责范围,内遵照规定做事，日常管理作业即能自行处理及做,决定，如此各部门及人员均可克尽职守，达到分工,合作的,目的。,因此,标准化,的重要性如下,:,3.,将公司的技术加以储蓄,标准化实施以后每一项作业都制定有,相关的标,准,，使个人技术转变为公司的技术，每一个新进,人员开始就能学习到最好的技术，而不须从头摸,索，学习时间，而使公司技术能不断改进，技术,的累积也就能促成公司不断的成长。,标准的种类与实施方法,1.,人的标准,:,a.,权责标准,:,订定相人员的作业标准，使不致造成权责混淆，如推,行,ISO9000,活动时，常见之程序书展开表,(,如附件,),。,b.,作业方法标准,:,规范各级人员在作业过程中的标准，使其能熟悉工,作，减少出错，如,QC,工程表,(,如附件,),。,2.,事的标准,:,a.,操作标准,(SOP),b.,检验标准,(SIP),c.,进料检验说明书,3.,物的标准,:,企业制造的产品，必须达到的目标，,一为品质稳,定，一为简化制程,，因此研发人员于设计之初，对于零件或原料的选用，即应诉求渐建立原物料，零件及加工品等选用、共享的标准，以达简单、专门化。,a.,可予以系统化者。,b.,反复情形次数多者。,c.,相同的作业方式、步骤由多数人同时,(,或重复,),执行者。,d.,缺点、不良或诉怨等状况发生频繁者。,e.,需求量大,(,多,),者。,作业标准化施行时机,标准化的重要性,1.,是一切管理活动的基础，有标准才能营运,.,.,.,。,2.,责任与权限得以明确化。,3.,使全公司人员彻底了解上级经营方针。,4.,个人技术转换为公司技术。,5.,使公司各项业务有效营运，达到合理化、效率,化。,6.,使作业统一化、品质稳定化、管理安定化、问,题显在化。,第二部分,导致问题产生的几个主要根源,标准化,缺失,引起的问题,企业出现的各种问题,，,85,%,以上是,系统导致的，只有不到,10%,的问题出在,“,员工,”,身上,。,如果给予工人的培训不足够，他们每个人就会用不同的方法去完成同样的任务,从而增加变异,。,管理者得监督活动重点应放在详细检查和及时纠偏上，如同生产过程得监控一样，要确保预期目标的实现,。,质量管理大师爱德华,.,戴明,十四法,沟通引起的问题,有效的沟通,沟通渠道是畅通的,准确性是有保证的,语言学引起的障碍,立场引起的障碍,沟通的障碍,增强沟通的技巧,双向沟通,愿意聆听,寻求确认和澄清,想两次再说！,“如果我是他”,部门冲突引起的问题,部门间的扯皮,为什么部门间的扯皮和推诿成为管理的主要问题？,问题的根源,一个程序通常要由多个人员或跨部门经手,很少有人知道整个程序是怎么样工作的,每个部门都会尽可能完善程序中自己那一部分工作,人们通常以不适当或不完整的方式来衡量程序业绩,由于看不到大局，他们为解决问题所做的努力往往是局限的，对最终效果不一定是最佳的,我们自己引起的问题,自身的问题,1,、技术能力,2,、没有目标,3,、观念,4,、太注重人的关系,5,、太注重感情,阻礙問題意識的大敵,做一天和尚撞一天钟,世上和尚何其多 修成正道或习得一身本领者又有几人,天塌下来有别人顶着,天塌不下来 倒是地有可能,陷,下去,领多少钱做多少事,老板的观念可是你做多少事才给你多少钱,船到桥头自然直 事到临头再处理,这种人大部份怎么死的都,不知道,此地不留爷自有留爷处,最后你会慨叹天下之大 竟,无容身之处,我又不是老板那么努力,干么,真正需要努力的其实是,员工,，,老板,有努力的必要吗,企业和个人文化的反思,问题关注的焦点是人还是事,我们对于任何一种问题的本能性反映时“这是谁的错误？”追究的是人员的责任，并要作出相应的处罚。因此 “事情做错时心中会燃烧起恐惧之火”，恐惧成了事件的必然产物，人们会掩盖或回避事实真相，为解决问题设置了障碍；其实这种思想方法不能彻底解决问题的根源。消除恐惧有利于问题的有效解决。,如果有些事不幸地发生，并因差错造成了损失，因此就会对事件发生的原因作理智的调查、研究和分析，以防止这类事件的再次发生。我们所提倡追究和抨击的应该是事情的本身，而决不是人的过失。,四不放过？,企业和个人文化的反思,部门间的壁垒也源于责备文化的流行。因为管理人员得到提升，往往要依据他们表面上的能力体现。在许多场所，也是他们在发生差错时要把自己得问题掩盖掉得根本原因，因为采用这种手段，他们就有可能同其他有业绩的管理人员一样，有机会晋升到较高的职位上去。,同样各部门为努力提高自己在公司中的地位，会无视其他部门的需要，强调种种理由加以拒绝或采取不合作的态度。,常见的多功能小组（如成立项目小组）能够有助于部门间的合作，其解决了组织上的各部门持有各自利益的偏见问题，也不会威胁到人员的职位变迁，打破了作业流程中的边界划分；在实现项目目标中，所有部门和员工像一个团体一样去工作，各自了解彼此间的工作并面对同一问题权利攻克难关，以及分享成功的喜悦。,第一和第二部分的总结,所谓问题是期望值与实际之间的,差距,解决问题的能力是,个人胜任能力,的基本要素,问题的产生主要是,沟通缺、团队的错配,和,过程接口,的出错引起的,问题的产生另一主要原因是我们,文化和认知,上的惯性,对待解决问题的正确理念应是,对事不对人,，将关注点转向,问题的限制因素,及,持续改进,中的问题分析和解决。,第三部分 解决问题的知识与工具,解决问题的基础条件,知识技能,(,Knowledge),经验,(,Experience),(通过提问获取的)信息,(,Information (By Asking Question),逻辑过程,(,Rational Process),现场主义的四项原则,你知道问题是什么了吗？,现场主义的四项原则,(,三现主义,),1.,马上前往发生不良的现场,2.,亲自确认不良品,3.,仔细观察发生不良的状况,4.,认真听取作业员的描述、意见,现,场,现,物,现,状,问题分析的方向,人（,Man)-,人事管理,机器,(Machine)-,设备管理,材料,(Material)-,物料管理,技术,(Method)-,技术管理,环境,(Environment)-6S,活动,问题分析的方向,人,-,不了解作业标准和作业流程,人,-,执行力,机,-,品质问题,机,-,保养问题,物,-,品质问题,物,-,数量问题,法,-,没有作业指导书,法,-,作业指导书错误,定义与确认问题,(5W2H),Who,（对象）,定义,When,（期间、时间）,What,Where,（地方、部位）,（问题描述）,How,（如何发生）,How much,（程度、多少数量,),Why,（确认问题）,何谓5,W2H,何人 ：识别那一个客户在抱怨,何事 ：适当以及精确的识别问题,何时 ：从什么时候问题开始发生,何地 ：什么地方发生问题,为什么 ：识别已知的解释,如何 ：在什么的模式或状态这问题会发生,多少：量化问题的程度,目标管理的,SMART,法则,5,WHY,寻找根本原因,必须记住的是当你能够,“,产生又消除,”,时，也就是说能够随意地重现一个问题，然后又能使其解决时，你就能确定已经找到了这个问题的根本原因,首要原则：,在真空中不可能有风暴,，所以在开始之前要有充分的准备工作。,头脑风暴法,了解组织文化,建立信誉和信任,找到前进中的障碍,优化下一步骤,收集信息,/,收集数据,对议题，领域具体了解,访谈,/,沟通法,提问的方式,分类,开放式问题,封闭式问题,定义,可以让讲话者提供充分的信息和细节,可以用一个词来回答,优势,信息全面气氛友好,节省时间控制谈话方向,风险,浪费时间容易偏离方向,信息有限气氛紧张,细节,广义认识,普遍的知识,具体的知识,开放性问题,封闭性问题,漏斗式,开放性问题,封闭性问题,倒漏斗式,结论,具体数据,具体细节,普遍的知识,访谈的方式,思维逻辑,垂直思考,=,石头逻辑,水平思考,=,流水逻辑,适合应用,原因分析,亡羊补牢对策,创意思考,未雨绸缪对策,适合应用,矫正,措施,时间性问题及对策整理表,期（区）间事件,v.s.,目标值,实际,问题,已发生,发生中,未发生,問題,（亡羊补牢）,问题描述,原因分析,（针对,个别事件的原因）,对策拟定,预防,再发,潜在问题,预防措施,（未雨绸缪）,共同原因,（就此区间,事件的共同原因）,对策拟定,有效性,收集资料的定性型工具,设想卡法：用于记录思考内容的方法,笔记收集法 ：,设想卡用来记录的信息,突然涌现的想法,由会话、读书、观察、听觉产生的设想以及注意到的要点,从闲谈中得到的信息,从脑力激荡法等会议中得到的灵感,有关行动计划的基本设想,用于分析问题的各种课题,从“大脑的闪念”中产生的设想,发现数据存在的场所,意想不到的偶然事件,各种类的数据,警句,笔记记录的内容,解决问题所需的设想,与问题有关的设想,与问题没有直接关系，但可能有关的设想,有意义的事实和资料,新的类推,对新的质询作出新的答案等等,收集资料的检核表,问题是什么？,要解决问题需要什么样的资料？,资料是否可以获得？,若有，是谁拥有资料？,要如何才能得到资料？,是否要自己去收集资料？,若是，会用什么方法？,为什么用这方法？,由谁去进行？,时间及金钱上是否有制约？,所要获得的资料是否与问题有关并且有价值？,会如何去分析所获得的资料？,会用此资料做什么？,何时会应用此资料？,会如何把此资料呈交给有关决策者？,老,QC 7,工具的使用,QC,方法,形 态,内 容,PARETO,（柏拉图）,从很多问题中,找出最大的问题点,.,找出影响度达,80%,的问题,CHECK LIST,（检查表）,事前做好表,用简单的方法对,Data,Check,防止遗漏,.,HISTOGRAM,（直方图）,所有的要因全部调查,整理出来,把要因 和结果的关系明确地列出,.,散 布 图,分析偏离平均值的,Data,有多少,以及偏离了多远,Data,又是怎样,分布,(,散布,),的,用图表化的方式把相关关系 表现出来,.,控 制 图,观察工程是否在安定的状态,观察有无异常发生的可能性,.,特 性 要 因 图,把要因一个不漏的整理出来,原因和结果的相关关系明确 找出,.,层 别 法,将要因按一定的相关性进行分类，以便结合其他的方法进行分析。,你知道问题的严重程度吗？,(,量化问题,),案例分析,解决问题常用的工具,(,新,QC,工具,),其它常见解决问题方法,常见的方法,防错法,Process Model,DOE,PDCA,模式,相关知识,统计技术,QCC,品管圈,经验法,常见方法 运用目的 应用时机,QCC,品管圈,PDCA,模式,Process Model,DOE,统计技术,经验法,防错法,相关知识,以小组的形式灵活运用,QC,手法，,实施现场解决问题的一种方法,通过,PDCA,循环改进，持续改进,目的在预防问题的发生,根据一些有系统的,思维模式,制定出制程的最理想标准,.,利用一些统计手法去设定实验之目的,条件,收集相关数据,作分析以便键别主要因子.,处理数据,分析数据的一些技巧,使能预测,正确找出问题解决之方向.,根据经验简单分析数据很快能掌握问题原,因,并已知某些对策.,是预防错误的发生,根据经验再加了相关知识了解问题源因.,日常工作过程中,日常工作过程中,用跨功能小组,脑力激荡法有,系统的制定预防不良品发生.,当因子对问题的影影程不明确.,问题的分析,比较不明显的问题.,比较明显的问题,有前例.,在问题解决的对策中加以考虑.,在失效分析及问题原因有关,某些物理现象.,其它常见解决问题方法,戴明品质管理,品质管理：戴明环,-PDCA,的八个步骤,阶段,步,骤,主要方法,P,1.,分析现状，找出问题。,排列图，直方图，控制图,2.,分析各种影响因素与原因。,因果图,3.,找出主要影响因素。,排列图，相关图,4.,针对主要原因，制订措施计划。,回答：,5W1H,Why,，,为什么制订该措施？,What,，,要达到什么目标？,Where,，从何处执行？,Who,，,由谁来负责？,When,，,何时完成？,How,，,如何完成？,D,5.,执行、实施计划。,Project 2000or200,3,C,6.,检查计划执行结果。,排列图，直方图，控制图,A,7.,总结成功经验，制订相应标准。,相关规章制度,8.,将未解决、新问题，,转入下一个,PDCA,循环。,第四部分 解决问题的经典步骤,“DONT JUST SOLVE PROBLEMS,，,MAKE IMPROVEMENTS”,不要只是解决问题，是要改善问题！,确认并定义问题,阶段一,分析可能原因,阶段二,设定目标,阶段三,解决方法及实行,阶段四,衡量，检讨追溯，控制,阶段五,问题在哪里？,对企业而言，这问题有何意义？,我们的远景是什么？,原因是什麼,什么是我们想达成的目标？,我们如何达成目标？,如何知道我们已经改善？,如何避免问题再次发生？,下一步该做什么？,提高,目标,下个问题,PSP,（,Problem Solution Process,）,五个階段,6步系统问题解决流程和持续改进模式（计划实施检查行动）是统一一致的,内容,原因,计划,实施,检查,行动,方法,定义问题,分析问题,制定计划,实施,确认效果,标准化,1,4,5,6,发现问题，确定目标,分析问题,提出潜在的解决方法,选择并规划解决方法,实施解决方法,评估解决方法,P,D,C,A,1,2,3,6,5,4,6步系统问题解决流程,例,A：,标签贴不到上油部件上,例,B：,机器故障问题,Step 1,Step 2,Step 5,Step 4,Step 3,Step 7,Step 6,?,陈述问题,分解问题,（树图）,消除非关键问题,制定详细的工作计划,进行关键分析,综合结果并建立有结构的结论,总结归纳并进行沟通,七步成诗法,. .,. .,.,.,案例分析,8D,的方法论,D1:,使用团队,D2:,描述问题,D3:,即时采取行动,D4:,界定和验证根本原因,D5:,选择和验证最终的行动方案,D6:,实施最终的行动方案,D7:,防止问题的再现,D8:,祝贺您的团队,分析和解决问题的方法,PDCA,法,第五部分,解决问题,与,决策分析的逻辑思维,情景分析范例,问题分析,不正确的问题陈述,用疑问句方式表达,:,这样好吗,?,隐含解决方案,:,唯有增加人员，才足以,主观性陈述,:,你就是不听我的话,抽象模糊,:,这问题牵涉层面很复杂,否定的叙述,:,我们是做不到的,1.,主题不明,(,目标不够具体,),安全,(,不好,),品质,(,不好,),设备,(,不好,),2.,理所当然,(,大家都知道的,),工作辛苦,(,困难,),竞争公司很多,优秀人才很少,3.,别人的错,(,永远与自己无关,),部属的水准低,上司方针模糊,产品设计不良,4.,只讲原因,(,缺乏有效对话,),设备老旧,作业标准不完备,新进人员失误多,5.,假如是真,(,期望性毫无现有水准依据,),提高生产力,30,就可摊平,全体员工均能善尽本份,经营管理体制的落实性,认知问题常犯常犯错误,有关问题的情报收集,事实？看法？想法？感觉？谣言？,真相、真正的真相、推定出来的真相,事实、真正的事实（瞎子摸象的故事）,直接性情报、间接性情报,您的资料是哪一种？是如何得来的？,问题分析逻辑思维案例,问题对策计划表,目标,问题点,助力因素,对 策,担当者,日期,场 所,结果与评价,阻力因素,对 策,担当者,日期,场 所,结果与评价,序号,无效的对策,有效的对策,1,加强教育，提高员工责任心,新人教育时，主要方面教育内容进行重点教育,2,加强员工品质意识,重点工程处揭示实物，追加确认，打点标识。,3,罚款50元，通报批评,制作工装夹具，防止放反,4,螺丝松脱，上紧螺丝,使用紧固力矩调整为100,N,5,教育员工，认真摆放，限制乱摆放,高度（限高1.5,M）,6,知会下工序注意保持清洁,调整作业顺序（清洁工序从调至）,7,挪取小心，发现异常马上报告,制定一口标准图示悬挂，人员重新培训拿取方法,有效的对策与无效的对策:,决策分析单,例子,问题,/,目标：,找男朋友,选择方案：,1,、,富翁,2,、,同班同学（英俊潇洒，将去美国留学）,3,、,邻居（英俊潇洒，出租车司机）,选择方案,必须达到的目标：,1# 2# 3#,1,、,有前途,Y,Y,N,2,、,能过上好生活,Y,Y,N,3,、,有共同语言,Y,Y,Y,4,、,体贴人,Y,Y,Y,希望达到的目标： 选择方案,1,、,英俊潇洒,N,Y,N,2,、,女方家长必须同意,N,Y,N,3,、,身体健康,N,Y,N,最佳方案的风险 可能性 严重性 预防性措施 应急性措施 启动征兆,出国后断交 大 大 马上结婚 脚踏,3,只船 久不联系,1#,、,2#,2#,解决问题的陷阱,问题定义问题太广泛，或是问题没定义清楚,问题分析跳过问题分析直接找答案,原因分析直接认定原因没有脑力激荡共同检讨,对策拟定与问题有关的人员没有参与讨论,预先设定解决方案而忽略创意方案,决策分析选择的决策方案却无法由自己掌控,决策时只考虑单一方向不具多样性,实施追踪只有计划却没有人追踪进度,效果确认没有鉴别每一对策的有效性,再发防止没有三化（标准化、模式化、防呆化）处理导致问题重复发生,第六部分 相关软件与资料介绍,XMind 2013,（思维导图）,Minitab16,质量专业（基础）理论与实务,戴明管理思想全书,谢谢！,