资源描述
单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,中高阶主管训练课程（MTP）,嘉彰科技(苏州)有限公司,中高阶主管训练课程（MTP） 嘉彰科技(苏州)有限公司,1,董事长对经理的评价（一）,非常满意 0,大概满意 32%,大致满意 24%,不能满意或不满意 40%,完全不满意 1%,未回答 3%,注：资料来自日本能率协会对1842家股票上市公司董事长的调查,董事长对经理的评价（一）非常满意,2,董事长对经理的评价（二）,不满意的理由（重复回答）,1,投入在日常的管理业务中，改革部门意愿低 86.2%,2,仅注意自己的部门，对其他部门较不关心 83.1%,3,经营的感性低 61.5%,4,对部属的指导力弱 50.8%,5,不具备广阔的视野 49.2%,6,作风缺乏弹性 15.4%,7,专业知识薄弱 12.4%,8,满足于现在的职位，再晋升的意愿低 3.1%,9,其他 1.5%,董事长对经理的评价（二）不满意的理由（重复回答）,3,MTP,的构成,MTP的构成,4,课 程 大 纲,第一章 管理的基础,第二章 问题的解决与创造,第三章 如何制定工作计划,第四章 部属的培育与启发,第五章 管理者如何发挥领导力,课 程 大 纲第一章 管理的基础,5,第一章 管理的基础,一、管理的基础,二、组织经营的原则,三、组织的检讨与重新设计,四、管理的两个轮子,第一章 管理的基础 一、管理的基础,6,管理的定义,定义：,运用企业资源，结合下属及众人的智慧,与努力，来达成企业（部门）目标,做法：,对,人,的管理,管：干预、要求,理：支援、协助,让你的部属产生“能力”、产生“干劲,”,对,事,的管理,不断的创新、不断的改善（PDCA）,管理的定义定义：运用企业资源，结合下属及众人的智慧,7,生产资源、目标及管理,生产资源、目标及管理,8,管 理 的 四 个 层 面,问题的解决与创造,人与团队的理解,培育与启发,管理的功能与目标,管 理 的 四 个 层 面问题的解决与创造人与团队的理解培育,9,管理者的基本心态,1,达成的意愿,2,打破现状,3,理念使命感,4,效率意识,5,原理及原则,6,科学的方法,7,健全的判断,意识性的管理,经常做全面的管理,于意识性的前提下,管理者的基本心态1 达成的意愿意识性的管理经常做全面的管理,10,理 念,原理原则,经 验,感 觉,理 念原理原则经 验感,11,组 织 的 基 本 原 则,命令系统统一原则,管理幅度适中原则,组织协调原则,授权原则,职务分配原则,组织扁平原则,组 织 的 基 本 原 则 命令系统统一原则,12,命令系统不得不越级的时机,状况紧急负责人不在时,紧急的重大事项,相关人员彼此已有适当了解,需要弹性运用资讯路径时,须事前交涉及协调，且已获得同意时,对方规避责任时,动态性的组织经营已定型时,命令系统不得不越级的时机 状况紧急负责人不在时,13,管理幅度适中原则,部门业务范围,工作场所远近,员工经验素质,管理制度状况,技术标准规范,主管工作份量,主管工作能力,部属层级人数,管理幅度适中原则 部门业务范围,14,协 调 注 意 事 项,站在对方的立场考虑问题；,从公司利益的大局出发；,应用沟通技巧，善用沟通渠道；,用事实说话，避免感情用事。,协 调 注 意 事 项 站在对方的立场考虑问题；,15,如何减少协调或协调障碍,组织内成员应建立职务意识；,制定工作程序与工作方法规范；,制定工作计划与程序；,建立沟通渠道，学习沟通技巧。,如何减少协调或协调障碍 组织内成员应建立职务意识；,16,具有能力品格,明确的工作项目及范围,执行工作的规章制度，作业基准明确,明确的目标,可得到控制,授 权 的 要 件,授 权 的 要 件,17,能力,工作条件,A B C,能力工作条件A B,18,职 务 分 配 原 则,集中同性质工作,责任指定负责人,明确工作内容,均衡工作任务,调整适时适才,职 务 分 配 原 则集中同性质工作,19,企业如何建立优秀的组织环境,精简及现代化的架构及成员,明确的工作职掌,明确的职位规范,严谨的人事管理制度,具有竞争力的薪资水平,公平竞争的考核及升迁制度,全员增能的教育训练制度,畅通无阻的沟通制度,企业如何建立优秀的组织环境 精简及现代化的架构及成员,20,管 理 循 环,（PDCA）,A,P,C,D,A,P,C,D,新的水平,原有水平,管 理 循 环（PDCA）APCDAPCD新的水平原有水平,21,主管必须记忆的基本,经营,数字（一）,1,销售额,2,生产额,3,产品（服务）大分类销售额结构比（金额）,4,产品（服务）大分类销售额结构比（%）,5,损益平衡点销售额,6,边际利益,主管必须记忆的基本经营数字（一）1销售额,22,主管必须记忆的基本经营数字（二）,7,边际利益率,8,附加价值额,9,附加价值率,10,经常利益,11,员工人数（男女别）,12,每一员工的销售额,13,每一员工的附加价值额,14,工作分配率,主管必须记忆的基本经营数字（二）7边际利益率,23,主管必须记忆的基本经营数字（三）,15,负责部门的销售额（生产额、费用额）,16,负责部门的每一个人的销售额（生产额、费用额）,17,自己的时间报酬,18,课长的平均收入（年收、月收）,19,组长的平均收入（年收、月收）,20,一般员工的平均收入（年收、月收、男女别）,主管必须记忆的基本经营数字（三）15负责部门的销售额（生产,24,第二章 问题的解决和创造,一、问题与问题意识,二、解决问题的步骤,三、工作改善的方法技巧,第二章 问题的解决和创造一、问题与问题意识,25,问 题 的 要 素,现状与目标产生差距,不知道原因,需要知道原因,需要解决,问 题 的 要 素 现状与目标产生差距,26,企 业 中 缺 乏 问 题 意 识 的 现 象,1.,同样问题重复发生,2.,不良率持续偏高,3.,5S工作表面化、不彻底,4.,缺乏作业指导书或标准书久未修订,5.,潜在浪费多,6.,人员被动，等待命令或工作,7.,提案件数少,8.,发现异常不反应、不处理,9.,推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多,企 业 中 缺 乏 问 题 意 识 的 现 象 1.同样问,27,改 善 的 十 大 抵 抗,那种东西没有用,确实是这样，但我们这里则不同,虽然是个好方案，但是,成本不可能再降低了,我们也一直这样地努力着,改 善 的 十 大 抵 抗 那种东西没有用,28,不喜欢接受别人的建议而做,要降低成本，品质一定会随着降低,目前不同很理想吗，为何要改,这种方法行不通，我们早在几年前就 已尝试过了,我们对这件事情最清楚了, 不喜欢接受别人的建议而做,29,改 善 的 十 种 基 本 精 神,舍去原有观念，凡事求新创变,不要找理由，而是找方法,不能满足于现状,改善对策愈多愈好，要因分析越细越佳,错误立即改正,改善就是赚钱,问题未改善前不休息,保持怀疑的态度，连续追问五次为什么会这样,一个人的创意可供十个人共享,改善永无止境,改 善 的 十 种 基 本 精 神 舍去原有观念，凡事求新,30,解 决 问 题 的 步 骤,问题的发现与把握,收集事实、决定目标,分析事实、检讨改善的方法,批定改善计划,改 善 的 实 施,效果的检查与标准化,管理的制度化,解 决 问 题 的 步 骤问题的发现与把握收集事实、决定目标,31,创 造 性 思 考 法,5W1H法,4M1E法,三多原则（勉强、余欠、浪费）,ECRS法,改善12要点,创 造 性 思 考 法 5W1H法,32,动作经济原则,缺点列举法,希望列举法,逆向思考法,脑力激荡法,愚巧法, 动作经济原则,33,剔除 Elimination,合并 Combination,重排 Rearrange,简化 Simplifocation,剔 合 排 简 法,剔除 Elimination剔 合 排 简 法,34,排除,正与反,正常与例外,定数与变数,扩大与缩小,结合与分离,改 善 12 要 点,排除改 善 12 要 点,35,集中与分散,附加与分散,变换顺序,共同与差异,补充与代替,并列与直列,集中与分散,36,禁止批评,自由奔放,点子多多益善,欢迎搭便车,全员发言,脑力激荡法(Brain Storming),禁止批评脑力激荡法(Brain Storming),37,创新与改善的比较,创新与改善的比较,38,企业内各级人员的工作观念,企业内各级人员的工作观念,39,第三章 如何制定工作计划,一、管理的功能与目标,二、如何设定目标,三、计划的步骤,四、如何制定年度工作计划,五、如何制定月、周工作计划,六、如何制定日工作计划,第三章 如何制定工作计划一、管理的功能与目标,40,管 理 的 五 大 功 能,计划,组织,训练,控制,调整,管 理 的 五 大 功 能 计划,41,缺乏计划的管理工作,不是人在推动工作，而是工作在推动人。 整天忙忙碌碌，却不知所得；,没有目标、没有步骤、舍本逐末；,墨守成规、没有进步、更谈不上改善；,工作配合差，造成时间、金钱浪费。,42,目标的分解,目标的分解,43,目 标 的,SMART,原 则,Specific明确的,Measurable可计量的,Achievable可完成的,Relevant相关性的,Timed时间性的,目 标 的 SMART 原 则 Specific明确的,44,目 标 设 定 要 点,1.重要性,2.数量化,3.追求结果,4.独立性,5.一致性,6.简单化,目 标 设 定 要 点1.重要性,45,目 标 数 量 化 举 例,预算达成率,销货量、生产量、利润、外销量,实绩成长率,销货量、生产量、订货量、利润、外,销、占有率、货款回收率、新顾客人数,节约率,人事费用、差旅费、材料费、搬运费、发包,加工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、,文具用品费,提高率,成本、收益率、服务、交货期间,目 标 数 量 化 举 例预算达成率销货量、生产量、利润,46,周转率,总资产、库存,工时效率,开工率、上班率、加班、标准时间、,工时、闲置时间,安全卫生指标,灾害次数、强度、患病率,改进成绩,机器设备、制造技术、新产品开发、,专利、事务管理、电脑化,周转率总资产、库存,47,目 标 设 定 的 方 式,1.由上而下,2.由下而上,3.上下沟通,目 标 设 定 的 方 式1.由上而下,48,目 标 设 定 的 依 据,1.上级主要指示事项；,2.依自己的工作说明书；,3.针对特定问题之改善；,4.平行部门要求协助事项。,目 标 设 定 的 依 据1.上级主要指示事项；,49,计 划 的 步 骤,明 确 目 标,掌 握 事 实,考 虑 事 实,草 拟 方 案,确 认,计 划 的 步 骤明 确 目 标掌 握 事 实考 虑 事 实,50,5W1H,何故,Why,目的、目标,何事,What,做什么事,何处,Where,场所、部门,何人,Who,责任人,何时,When,时间、期限,如何,How,方法、怎么做,5W1H何故Why 目的、目标,51,0220,周工作计划表,单位：,车间,2,No.,工作事项,周,一,周二,周三,周四,周五,周六,周日,说 明,困难或建议,结果追踪,6/10,6/11,6/12,6/13,6/14,6/15,6/16,5S活动继续推行,经前期推行，环境已有较大改变，本周重点定置管理,A产品物耗降低2%,人员教育与作业方法改进,2工装夹具的调整,3上批不良8%，本批目标6%,需设备科、工艺科协助,质量意识培训,针对近期质量事故频发，组织员工培训2H，讲解近期质量问题,B.C.订单进度控制,BC两订单交货期紧张，争取保质保量完成,需补充或借调5名操作工,填,表,审,核,批,准,结,果,确,认,审,批,附表五,0220周工作计划表单位：车间2No.工作事项周二周三周,52,日 工 作 计 划,附件六,单位：,车间班组,2002年6月14日星期五,时间,工作计划与说明,结果追踪,7:30-8:30,早会（检讨昨日不良、宣导5S事项，传达赶货讯息）,昨日新进4名员工工作教导,8:30-9:30,9:30-10:30,场作业与督导，重点管制A产品的生产进度，并准备B产品生产物料、工治具,10:30-11:30,午 休,13:30-14:30,切换生产B产品的现场调度,现场作业与督导,14:30-15:30,15:30-17:00,参加车间调度会，安排员工保养2#机,加 班,填,表,审,核,批,准,结,果,确,认,日 工 作 计 划附件六单位：车间班组,53,第四章 部属的培育与启发,一、试用之管理,二、新进员工之训练,三、新进干部的教育,四、部属的工作教育,五、实施OJT的着眼点,六、管理能力的培育方法,七、没有不好的团队，只有无能的主管,第四章 部属的培育与启发一、试用之管理,54,工 厂 实 习 期,体认公司文化,体验公司作业环境,了解产品特点与工艺流程,掌握简单之操作技能,认识产品的不良类型,了解员工的心声,思考公司的不足与改善建议,拟任职位或部门需了解的知识与技能,其他必要之事项,工 厂 实 习 期 体认公司文化,55,岗 位 试 用 期,直接试用,师徒制,循序渐进式,助手式,岗 位 试 用 期直接试用,56,基层员工的试用管理,教导期,适应期,稳定期,基层员工的试用管理 教导期,57,新进员工教育的PDS,新进员工教育的PDS,58,TWI,JI(job Instruction),工作教导法,JM(Job Method), 工作改善法,JR(Job Relations), 人际处理法,JS(Job Safety), 安全作业法,TWIJI(job Instruction)工作教导,59,实施OJT的着眼点,发掘和指出部属的成长可能性,协助部属增进工作能力,提供机会让部属发挥自己的能力,让部属尝到完成工作的喜悦感,实施OJT的着眼点 发掘和指出部属的成长可能性,60,发掘和指出部属的成长可能性,透过部属的自我分析、自我评估及自我申告等方式，以掌握他们的意愿和需求；,透过性向测验和勤务态度，以发现部属的优点及才能；,给予挑战性的课题及工作，以掌握部属潜在能力；,透过直接领导，接触和沟通，以掌握部属个性与才能；,唤起部属，使之具有迈向自我成长的自觉意识。,发掘和指出部属的成长可能性 透过部属的自我分析、自我评估及,61,协助部属增进工作能力,派给需要自我启发的工作,管理者应以身作则,针对前程规划及自我启发计划，透过日常接触及个别指导，和部属相互沟通、研究,让部属参与业务会议，小组活动，并授与主持(领导)的任务,派给挑战性课题及工作,赋予工作改善的任务,让部属自我评估，并要告诉他管理者评估的结果。,协助部属增进工作能力 派给需要自我启发的工作,62,提供机会让部属发挥自己的能力,为使部属能有效运用其优点，可赋予特别课题，使他们能成为专案小组的领导人；,进行职务轮调及组织的修正；,为加重其任务，尽可能授与其自由裁量权限；,透过职务充实，以执行职务分配；,想办法派给能发挥独立性及创造性之工作,提供机会让部属发挥自己的能力 为使部属能有效运用其优点，可,63,让部属尝到完成工作的喜悦感,明示部属的能力对业绩和工作成果有极佳的影响；,对执行成果，要给予适切评估；,对部属要鼓励、信任和期待,让部属尝到完成工作的喜悦感 明示部属的能力对业绩和工作成果,64,OJT的种类一览表,OJT的种类一览表,65,问部属“你认为怎样”,可养成正确判断事物与决策的习惯,让部属掌握事实,训练部属处理及解决麻烦问题的才能,把部属派到上级那里去,提供独立行事与自我判断的机会，以培养部属的自信,让部属去监督别人,培养部属的指导才能,要让部属负起责任,培养管理才能的目的，乃在于体验使命感与责任感,管理能力的培育方法,问部属“你认为怎样”管理能力的培育方法,66,问部属“你认为怎么样”,给予鼓励,让他们深入思索，并学到发掘问题的能力,给他们将创意具体实现的良好机会,问部属“你认为怎么样” 给予鼓励,67,让部属掌握事实,提高他们的分析能力，学到对问题的预测以及归纳的能力,使他们养成慎重从事的良好习惯,使之了解处理事情前须先掌握事实,使他们养成行动前能先行深入思考的习惯,让部属掌握事实 提高他们的分析能力，学到对问题的预测以及,68,把部属派到上级那里去,让上级了解部属的存在，且也让部属了解上级；,让上级了解你信任部属,提示授权的证据,把部属派到上级那里去 让上级了解部属的存在，且也让部属了,69,让部属监督别人,使之了解监督的实务；,使之领悟“人性”的特质；,锻炼在紧急及复杂的情况下，如何有效运用人的潜能；,让他们学到对别人工作效果所应负的责任；,能对组织内部的纠纷处理有实际体验。,让部属监督别人 使之了解监督的实务；,70,要让部属负起责任,使之了解组织体系内的一切工作；,使之了解任何事务均须自行判断，无法依靠他人；,多给予须自行思考、掌握事实及处理问题等体验的机会，培养责任心及使命感。,要让部属负起责任 使之了解组织体系内的一切工作；,71,没有不好的团队,只有无能的主管！,没有不好的团队只有无能的主管！,72,第五章 管理者如何发挥领导力,一、管理者的反省,二、部属的沟通与激励,三、主管的角色认识,四、善用领导魅力,第五章 管理者如何发挥领导力一、管理者的反省,73,管 理 者 的 反 省,1.对部属的指示,2.对部属的要求,3.培育部属的能力,4.与部属的沟通,管 理 者 的 反 省1.对部属的指示,74,对 部 属 的 指 示,部属应完成的事情，有无做正确指示？,有无具体指导部属，应该怎么做，不应该怎么做，以及会产生什么样的结果？,身为主管跟部属之间对上面几点，有无误会？,对 部 属 的 指 示 部属应完成的事情，有无做正确指示？,75,对 部 属 的 要 求,对部属的要求，在质、量、时间以及方法等有无具体的标准？,要求的标准是不是与其本人的能力相当？,要求的标准有没有与部属取得相互了解？,对 部 属 的 要 求 对部属的要求，在质、量、时间以及方,76,培 育 部 属 的 能 力,有无发现部属成长的可能性，并加以指点？,有无协助部属提升能力？,有无提供部属发挥能力的环境？,有无考虑要求部属加强责任的方法？,有无授予权限使部属充分发挥才能并得到成就的喜悦？,培 育 部 属 的 能 力 有无发现部属成长的可能性，并加,77,与 部 属 的 沟 通,是否正确传达组织的目标、情况、任务等？,有否与部属商量其前程发展计划？,有无要求部属对绩效做自我评估，并告之主管对其之评鉴？,对部属谈话有无配合其本人的自主性，独立性？,是否给予激励、信赖以及期待？,与 部 属 的 沟 通 是否正确传达组织的目标、情况、任务,78,命令与部属的行为,案例1,汽车修理厂管理者王达先生向管理电池的林裕田先生说：请准备一个上次从卡车上拆下来的电池。约两小时后，王达再度催促林裕田说：我刚才提到的电池呢？林裕田回答说：我量过比重，发现电量偏低些，正在充电。王达惊异地说：咦！在充电？我只是要你准备一个电池而已，想用来做为新进作业员在职训练的教具而已，并不需要去充电！,命令与部属的行为 案例1,79,命令与部属的行为,案例2,有个管理者正在等候一通重要电话，突然访客到来，不得不亲自接待；于是吩咐今年刚进公司服务的一女职员说：有位辜先生打电话来，我人在会客室。后，就匆匆离开了办公室。,一小时后，这位主管担心电话的事，于是返回办公室问女职员说：有没有辜先生的电话？她随即回答：有啊！我说你正在会客室，他就说，晚一点再打来好了。,命令与部属的行为 案例2,80,命令与部属的行为,案例2,于是，主管表示说：我的意思是，如果辜先生打电话来就接到会客室去，下次再打来一定要叫我！,当这位主管会客完毕回到座位上时，那位女职员因家中有事提早下班，另一位新来的职员向他报告说：有位辜先生来过电话，虽然留下他的电话号码，不过他说要到外面去了，。,命令与部属的行为案例2,81,纠纷的案例,这家工厂内，一切器材的整备、保养、维修等工作，皆由保全课全权负责。制造课股长的责任范围，则为填写修理故障部位的发包申请书，获课长批准后，向保全课提出申请。,制造课陈股长向课长建议，在自己工作现场的处理槽直接安装管路，以便作业，于是填写申请书，递交保全课。,保全课长收到申请表格后，命令部属刘股长作业。刘股长随即带领蔡总领班及技术员二人到现场勘察，并向蔡领班指示作业方式。,陈股长此时因公不在；一小时后返回时，亲自观察作业方式，发现与其想法不同，于是使作业暂停，开始说明原本的构想，同时指责蔡领班未能采取其构想的正确作法。,蔡总领班反驳几句，见陈股长走开后，即收拾工具，并催促部属离去。然后向刘股长报告状况：您所指示的作法，制造课陈股长并不满意，还是另请高明吧！,保全课刘股长除将情形向课长报告外，同时命令蔡总领班暂时待命，另行差遣。,纠纷的案例 这家工厂内，一切器材的整备、保养、维修等工作，皆,82,马斯洛需求理论 MASLOWS HIERARCHY OF NEEDS,自我 Self-,实现需求 Actualization,被尊重的需求 Esteem,被认同的需求 Social or Affiliation,安全与安定的需求 Security,生 理 需 求 Physiological,马斯洛需求理论 MASLOWS HIERARCHY OF N,83,案 例,主管对某员工部署一项新任务时说：这项工,作交给你，如果做好了，我给你加发奖金。,该员工心想，这个家伙从来不履行诺言，这,次看来也是说说而己。不过不做也不行，得,罪了主管可要吃不了兜着走，还是去做吧！,事情的结局会是怎样？,案 例 主管对某员工部署一项新任务时说,84,沟通三要、三不要,1、三 要,赞美与鼓励的话要说,感激与幽默的话要说,与人格有关的话要说,2、三不要,没有准备的话不要说,没有依据与数据的话不要说,情绪欠佳的时候不要说,沟通三要、三不要1、三 要,85,主管,部属,背对着墙壁彼此面对面,严肃的气氛,严肃的气氛,86,主管,部属,两人斜对面,理性的气氛,理性的气氛,87,主管,部属,两人成90度,理性缓和的气氛,理性缓和的气氛,88,主管 部属,两人并排而坐,缓和的气氛,缓和的气氛,89,案例：,部属张三，请病假或因家事请事假，假期满后返岗上班，您是他的主管，见到他会怎么说？,张三，几天没上班，工作积了一大堆，今天赶快处,理，否则,不闻不问，心里却在嘀咕，张三是不是装病（事）,偷懒。,张三，身体好一点没有，工作那么忙，身体要多保,重哦,或，张三，家里事办好了没有？有什么可以帮忙的？,案例：,90,91,激励与操纵,操纵： 就是让某人依照你的意思去做事。,激励： 就是让某人依照他的意思去做事。,激励与操纵操纵： 就是让某人依照你的,92,激励因素（员工满意度）,物质方面（生理）,1、好的薪资 2、好的福利,精神方面,1、保障性 6、好的工作环境,2、好的公司 7、升迁的将来性,3、好的管理制度 8、有兴趣的工作,4、好的上司 9、经常的教育训练,5、好的同事 10、成就感,激励因素（员工满意度） 物质方面（生理）,93,保健因子,薪资,工作环境,人际关系,公司政策,工作安全感,激励因子,业绩,成就感,工作挑战,责任,未来发展,赫兹伯的双因子理论,保健因子激励因子赫兹伯的双因子理论,94,员 工 期 望 调 查 表,员 工 期 望 调 查 表,95,激 励 的 定 律,我们自己必须先被激励，才能激励他人,激励需要有明确的目标,激励奏效后并不会持久,激励需要认同,参与式的激励效果更佳,看到自己的进步可以激励自己,当你有赢的可能，挑战和竞争才具有激励性,每个人都有激励的引线,团队归属感的激励作用,激 励 的 定 律我们自己必须先被激励，才能激励他人,96,要建立未来的愿景（Vision,）,要建立正面的情绪,要建立感恩的心,要觉得自己有价值,要摆脱藉口,要不怕失败,自 我 激 励 六 要, 要建立未来的愿景（Vision）自 我 激 励,97,建立自信的五步骤,摆脱籍口,利用勾勒蓝图的力量,不要害怕失败,想想你的外表,保存过去成功的记录,建立自信的五步骤摆脱籍口,98,激励力产生的案例,激励力 = 某项活动的吸引力 * 期望机率,案例：,人力资源主管对会计小张说：如果你去上夜校得到工商管理硕士学位，你很可能成为财务部经理。,那么这件事对小张的激励力如何评估？,小张认为提升的可能性很大，但他并不想当财务经理,小张很想当财务经理，但他认为不可能获得提升,小张很想当经理，也认为获得提升机会很大,激励力产生的案例激励力 = 某项活动的吸引力 * 期望机率案,99,行 为 演 变,心变则态度变,态度变行为随之变,行为变习惯跟着变,习惯变人格就会变,人格变人生也就变了,行 为 演 变心变则态度变,100,主 管 的 人 性 特 征,主管是劳心而非劳力者；,主管是人才而非人手,主管不是主官,主管是既管又理的人,主管是负责单位绩效成败的人（9010原则）,主管是综合各方关系的人。,主 管 的 人 性 特 征 主管是劳心而非劳力者；,101,主 管 的 类 别,唯命是从型主管,干预部属型主管,专权独断型主管,鸭子干部型主管,外科医生型主管,主 管 的 类 别唯命是从型主管,102,主 管 工 作 的 内 涵,工作进度异常紧凑,工作特点为简短、片断和多变；,主管都是行动导向者，且特别偏爱口语沟通,主管工作最大的危险是不能深入,主管的工作仍以艺术成份居多,主 管 工 作 的 内 涵 工作进度异常紧凑,103,领 导,用能力、不是用力气,透过别人的努力完成工作,做对事，不只是把事情做对,象教练、也象推销员,领 导 用能力、不是用力气,104,处乱世宜圆、处治世宜方,个人的信誉与格调，是在平常就应该建立起来的；,组织的气候，是决定主管处理事情的态度,处乱世宜圆、处治世宜方 个人的信誉与格调，是在平常就应该,105,“球” 的 哲 理,最圆滑的,全方位的,具弹性的,可驻足任一方,可再打气的,最彻底、坚持一致,“球” 的 哲 理最圆滑的,106,主 管 的 角 色,人际关系角色（inter-personal role）,头面人物(figurehead)、领导者、联系者；,资讯角色（informational role）,侦测者、传播者、发言人,决策角色(decision making role),创新者、解决纷争者、资源分配者、谈判者,主 管 的 角 色 人际关系角色（inter-person,107,和自己本身战斗,客观重估自己的特性,努力截长补短,设法活用特性,和自己本身战斗 客观重估自己的特性,108,向保守的想法挑战,1,重新评估“自己的想法、做法正确”的想法,2,怀疑“采用以往的做法处事，将来也会平安无事”的想法,3,排除“向新工作挑战风险大”的顾虑,向保守的想法挑战1重新评估“自己的想法、做法正确”的想法,109,1,要有“真正的惰性化是想法的惰性化”的认识,2,怀疑常识,3,认为“只有今天来接受挑战”,排除想法的惰性化,1要有“真正的惰性化是想法的惰性化”的认识排除想法的惰性化,110,和自己懒惰的心战斗,1,要有“任何工作，最后才是最关键”的认识,2,战胜“麻烦”的想法,3,重新认识“超过别人，只有比别人加倍努力这个方法而已”,和自己懒惰的心战斗1要有“任何工作，最后才是最关键”的认识,111,和自我意识战斗,1,怀疑“我是这种程度的人”的认识,2,抛弃“成熟的人”的想法,3,向生涯工作挑战,和自我意识战斗1怀疑“我是这种程度的人”的认识,112,主管应具备的管理技巧,1.技术性技巧（technical skill),2.人际性技巧（human skill）,3.观念性技巧（conceptual skill）,4.诊断性技巧(diagnostic skill),主管应具备的管理技巧1.技术性技巧（technical sk,113,不同层次所属的管理技巧,诊断性,观念性,人际性,技术性,诊断性,观念性,人际性,技术性,诊断性,观念性,人际性,技术性,基层主管,中层主管,高层主管,不同层次所属的管理技巧 诊断性 观念性 诊断性 观念性 人,114,有效领导的要件,1.正确的方向感及拟定方向,2.领导者的心理准备,3.对部属应有的基本心态,有效领导的要件1.正确的方向感及拟定方向,115,领导统御管理成熟度,P：Performance 目标达成机能工作能力,M：Maintenance 维持机能人际能力,pM,PM,pm,Pm,P,M,领导统御管理成熟度P：Performance 目标,116,领导统御管理成熟度,协谈型,（温情型）,相互交涉型,（整合型）,委任型,（放任型）,指示型,（专制型）,P,M,领导统御管理成熟度协谈型相互交涉型委任型指示型PM,117,部属的成熟度,不稳定的工作意愿,较高工作能力,低工作意愿,有些工作能力,高工作意愿,高工作能力,高工作意愿,低工作能力,工作能力,工作意愿,高,低,低,高,部属的成熟度不稳定的工作意愿低工作意愿工作能力工作意愿高,118,主管类型自我诊断（一）,1,您认为部属都应该对您忠实吗？,2,您相信和部属越接近，越能领导他们吗？,3,在监督中和部属共同工作，或单独做企划、立案的管理工作，您比较喜欢后者吗？,4,您认为与部属过分亲近的话，会得不到部属的尊重，因此宁可和他们疏远吗？,5,您是否在下命令前，与部属商讨其方法和目标？,6,您认为将不守命令的属下调职是理所当然的吗？,7,您认为在改变一种决定或政策时，必须向属下说明理由吗？,主管类型自我诊断（一）1 您认为部属都应该对您忠实吗？,119,主管类型自我诊断（二）,8,在发生问题时，您是否会集合大家的意见，谋求解决之道？,9,对于不守纪律的部属，您认为惩治他们的最好方法是严罚吗？,10,您想成为受欢迎的政治型“人物”吗？,11,和团体意见相左时，您赞成多数人同意即为正确的说法吗？,12,部属心中想说或想问时，不管何时，您都允许他们自由到您那儿吗？,13,在工作中，您的想法常和属下相违吗？,14,部属常擅离座位，您看了也不会在意吗？,主管类型自我诊断（二）8 在发生问题时，您是否会集合大家的,120,主管类型自我诊断（三）,15,您认为在人事异动前先听听部属的希望，是很重要的吗？,16,您可以经营“服务业”吗？,17,您的周遭有某些事物流行时，您对此几乎不关心，无动于衷？,18,您花很多时间寻求一个解决方案，但您的部属却还挑您毛病，这时您是否认为与其对部属发脾气或留下问题未解决，不如努力与部属沟通，共同关心问题所在？,19,对新进成员，您是先询问对方名字，再介绍自己的吗？,20,大家在决定休闲旅游时，大多数赞成第一个星期天，您却希望第二个星期天，这时您会尊重大多数人的决定吗？,21,即使是芝麻小事，您也要率众当头吗？,主管类型自我诊断（三）15 您认为在人事异动前先听听部属的,121,主管类型自我诊断,1,1，4，6，9，10，16，19,2,2，5，7，8，15，20，21,3,3，11，12，13，14，17，18,主管类型自我诊断1,122,主管类型自我诊断,1 放任型,1，4，6，9，10，16，19,2 民主型,2，5，7，8，15，20，21,3 独裁型,3，11，12，13，14，17，18,主管类型自我诊断1 放任型,123,部属类型自我诊断（一）,1,您只喜欢上司指示您工作的目的，不喜欢上司指导您工作的方法？,2,您比较喜欢和同事共同工作，而不喜欢和同事分开工作？,3,您喜欢有一位什么都知道，能对您工作有所帮助的上司？,4,您无法忍受上司不知道您拼命地在为他工作？,5,您认为所谓上司，就是爱摆架子，高高在上的人？,6,您有袒护新人的倾向吗？,部属类型自我诊断（一）1 您只喜欢上司指示您工作的目的，不喜,124,部属类型自我诊断（二）,7,您感觉对您的上司恋恋不舍吗？,8,您对工作有独创力吗？,9,您认为对部属发牢骚的上司是不庄重的吗？,10,您无法忍受只和某些人亲近的上司吗？,11,您比较喜欢全权负责的工作，而不喜欢只是做协助上司的工作？,12,您若知道您的上司做了违背道德的事，您从此无法尊敬他吗？,部属类型自我诊断（二）7 您感觉对您的上司恋恋不舍吗？,125,部属类型自我诊断（三）,13,您喜欢独自一人悠闲于山间温泉中，或静静地听音乐吗？,14,您喜欢别人能详细地指导工作细节吗？,15,您觉得“监督者”这个名词有压迫感吗？,16,主管和部属有暧昧关系时，您会觉得其人格低下吗？,17,公司有头痛的人物时，您常会觉得苦恼吗？,18,公司人事问题纷乱时，您的意见被接纳，您会认为这是当然的吗？,部属类型自我诊断（三）13 您喜欢独自一人悠闲于山间温泉中，,126,部属类型自我诊断,1,3，4，7，9，14，16,2,2，5，6，10，11，17,3,1，8，12，13，15，18,部属类型自我诊断1 ,127,部属类型自我诊断,1 服从型部属,3，4，7，9，14，16,2 协助型部属,2，5，6，10，11，17,3 独立型部属,1，8，12，13，15，18,部属类型自我诊断1 服从型部属,128,安全生产日日好，员工生活步步高。,12月-24,12月-24,Sunday, December 1, 2024,文明施工，安全生产。,01:40:55,01:40:55,01:40,12/1/2024 1:40:55 AM,质量不光由生产者决定，更应由顾客决定。,12月-24,01:40:55,01:40,Dec-24,01-Dec-24,抓好安全生产促进经济发展。,01:40:55,01:40:55,01:40,Sunday, December 1, 2024,善待别人就是善待自已。,12月-24,12月-24,01:40:55,01:40:55,December 1, 2024,疏忽一时，痛苦一世。,2024年12月1日,1:40 上午,12月-24,12月-24,安全生产你管我管，大家管才平安，事故隐患你查我查，人人查方安全。,01 十二月 2024,1:40:55 上午,01:40:55,12月-24,持续的质量改进是企业永恒的目标。,十二月 24,1:40 上午,12月-24,01:40,December 1, 2024,精打细算降成本,千方百计提效益。,2024/12/1 1:40:55,01:40:55,01 December 2024,全力生产，注意安全。,1:40:55 上午,1:40 上午,01:40:55,12月-24,树立安全观念，坚持安全生产。,12月-24,12月-24,01:40,01:40:55,01:40:55,Dec-24,制造精良产品，培育优秀人才。,2024/12/1 1:40:55,Sunday, December 1, 2024,强化服务意识，倡导奉献精神。,12月-24,2024/12/1 1:40:55,12月-24,谢谢大家！,安全生产日日好，员工生活步步高。9月-239月-23Thur,129,
展开阅读全文