企业战略管理-理念与方法(1)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,企业战略管理,浙江大学管理学院 教授,魏 江,博士,理念与方法,1,课程总体要求及说明,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,2,0.1 课程简介,企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上，从管,理学层面分析和揭示“企业为什么能够获得回报”和,“如何获得持续回报”的基本经济学命题。,核心问题,企业“能做什么”、“拟做什么”、“如何做”,核心内容,外部环境分析识别机会挑战,内部条件分析确定目标使命,业务选择发展培育竞争优势,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,3,小处着手,能认知、体会到战略与每一员工行为是融合在一,起的，战略贯穿在企业生产经营活动的全过程。,0.2 课程目标,大处着眼,管理学知识系统整合起来考虑战略问题，能把,市场营销、人力资源、生产运作和研究开发等,职能战略与企业总体战略结合起来系统分析。,结合企业内外部环境，从长远发展高度概括、,总结，提出可操作性思路；,系统规划持续竞争优势和核心竞争能力。,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,4,（1）能够融会贯通管理学基本理论，系统思考职能战略，,领会“资源有效配置，企业整体优化和持续发展”,（2）能结合企业实际分析“企业为什么能够获得回报和,如何获得回报”,（3）结合三个核心问题，运用战略管理理论，分析并制,定具体战略思路和手段：识别机会挑战、确定目标,使命、培育竞争优势。其中竞争优势培育关键在于,构筑核心能力、实现竞合互动、完善管理体系。,（4）认识到战略制定和实施过程中，不能让战略成为装,饰品，而是一个能够实实在在指导具体行为的思路。,0.3 总体学习要求,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,5,0.4 具体学习要求（1）,课程基础,管理基本理论、微观经济学、生产运作管理、财务,管理、市场营销、人力资源管理、技术创新与管理,成绩考核,- 课程结业考试（40）,- 案例分析（30）,- 小组大作业：为现实企业设计战略（20）,- 平时课堂讨论（10）,课前准备,教材内容预习、团队案例讨论与准备、案例分析,报告、案例分析的POWERPOINT.,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,6,案例讨论要求,本课程3次较系统案例讨论，由教师提供案例，,学生课前准备，课堂案例讨论，小组必须有准备好,的POWERPOINT，由专人演讲，随后，教师和同学,提问，由分析小组的非演讲者回答问题。,由教师和同学共同对案例分析结果打分。,小组大作业,课程学完后，实地调查一家企业，为该企业设计,发展战略，完成总体报告。,课堂纪律,缺课1/3以上，取消考试资格。,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,0.4 具体学习要求（2）,7,0.5 主要参考书,魏江 主编 企业战略管理：理念、方法和案例，浙江,大学出版社，2003年9月。,（该书是本课件备课的第一参考书）,项保华 著 战略管理：艺术与实务，华夏出版社，,2003年6月。（该书同样是本课件重要参考书）,Arthur A. Thompson, Jr. A. J. Strickland III , 1998. Strategic,Management: Concepts and Cases. 10th Ed., McGraw-Hill.,Johnson G. and Scholes K. 1999. Exploring Corporate,Strategy: Text and Cases. 5,th,edition. Prentice Hall.,Johnson, G., K., Scholes,金占明，贾秀梅译，1998.,公司战略教程，华夏出版社。,科利斯，蒙哥马利著 王永贵 杨永恒译，公司战略：,企业的资源与范围，东北财经大学出版社，2000年。,8,第一部分 绪论,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,9,什么是战略?,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,10,战略是组织长期发展的方向和范围，它根据组织环,境的变化合理配置资源，并通过满足市场和利益相,关者的期望，构筑组织的竞争优势。,(Johnson G. and Scholes K., (1999) Exploring,Corporate Strategy, 5th, Prentice Hall),1.1 企业战略的概念,战略特征,-长期发展方向,-关注竞争优势,-组织活动范围,-活动环境匹配,-稀缺资源培育,-各方价值期望,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,11,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,1.2 企业战略层次,层次一,层次二,层次三,经营单元战略,公司战略,职能战略,一组织为满足股东和利益相关,者的期望，创造整个组织价值,而确定的总体意图和活动范围。,在某一特定市场或特定领域如,何使竞争取得成功的设计,组织内各部门根据公司战略和,SBU战略要求，合理组织资源、,过程、人员及其技能的操作性,策略。,12,1.3 有关战略的一些基本概念,企业存在的理由,使命,企业未来期待的状态和战略意图,愿景,企业意图的总体描述,战略目标,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,战略控制,对行为步骤的控制:,对战略和行为的效率评价,对战略和行为的必要修正,战略建构,资源、过程和技能的组合保证战略目标实现,战略,长期的发展方向和范围,核心能力,能为组织提供竞争优势的资源和技能,具体目标,总体目标的细化和衡量,13,战略如何来到实践?,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,14,大企业和小企业战略差异,跨区域发展中的文化陷阱,企业资源与范围动态平衡,多元扩张与风险控制程度,家族企业治理结构的重构,总公司与子公司控制体系,企业发展国际化边界设置,.,1.4 实践中的战略管理问题,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,15,讨论题,根据战略计划学派和设计学派的观点，企业可,以而且应该制定长期发展规划。但由于环境不,确定性和决策有限理性，有观点认为企业要制,定长期战略(如5年发展战略）是不可能的。你,认为企业制定5年或更长时间的发展战略可能,吗？如果企业希望制定1年、5年或10年战略，,可以确定的是什么？,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,16,战略管理的本质是什么?,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,17,1.5 战略管理本质和基本问题,战略管理是“以不变应万变”的艺术,“经”与“权”的统一,“学习”和“学习如何学习”的统一,以核心能力构筑应对外部环境变迁,战略是确定性和不确定性之间的权衡,确定的什么？,不确定的是什么？,战略演变是系统进化的过程,长期、中期和短期战略的统一,动态性和灵活性的统一,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,18,三个基本问题：,“能做什么”？,“拟做什么”？,“如何做好”？,1.5 战略管理本质和基本问题,战略管理的本质在于回答企业存在的理由，,也即：企业为什么能够得到(持续）回报？,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,19,第二章 战略管理架构,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,20,总体要求,战略管理课程体系总体认识；,建立解决问题整体思路框架;,明确战略思路框架分析前提.,具体要求,战略管理体系前提,战略管理整体框架,战略管理过程分析,战略管理根本任务,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,21,核心能力,竞争优势培育,竞争合作互动,特殊使命,使命目标确定,业务选择组合,环境分析,外部环境分析,内部条件分析,可做什么,拟做什么,如何做好,企,业,为,什,么,能,得,到,回,报,2.1 战略管理体系构建前提,企,业,独,特,使,命,和,业,务,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,22,Environment analysis,(,环境分析,),(SWOT),Strength（,内部优势）,Weak（,内部弱点）；,Opportunity（,外部机会）,Threat,（外部威胁）,-业务环境分析,2.1 战略管理体系构建前提,Organizational special mission,(,特殊使命,),-业务选择战略,Core competency,(,核心能力,),-,竞争优势和互动战略,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,23,2.2 战略管理课程体系架构,第二部分：业务选择与发展,业务选择环境 目标与使命,业务发展战略选择,第三部分：竞争优势战略,竞争优势源泉 竞争优势获取,竞争优势持续 竞争合作互动,第四部分：战略实施措施,战略方案评选、资源组织优化、实施过程控制,第一部分 战略管理总论,SM性质与发展,SM体系架构,SM本质与基本问题,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,24,战略管理过程如何?,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,25,制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学,（Fred R. David, 1996),战略评价,战略实施,战略制定,认清现状：符合实际、相互协同 采取行动：上下同欲、积极投入 确认结果：动态调整、灵活适用,2.3 战略管理过程,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,26,战略制定,战略实施,战略选择,资源与能力,目标愿景,环境分析,战略选择,战略选择,基础,战略评价,和控制,组织结构,设计,资源配置,与控制,战略变革,2.3 三阶段内容,27,愿景,使命,价值观,目标与衡量指标,主要战略的选择与组合,战略实施计划,企业未来境界,业务定义范围,企业经营理念,战略实施绩效,战略决策纲要,具体行动安排,战,略,制,定,战略 实施,2.3 过程描述,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,28,第三章 使命与愿景,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,29,outline,总体要求,以“为顾客/用户创造独特的价值”为根本，确立,企业愿景、使命和目标，建立具有企业自身特征,的目标、使命表述，作为企业指导思想。,具体内容,业务选择根本,价值导向理念,战略目标表述,企业使命表述,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,30,愿景,使命,价值观,目标与衡量指标,主要战略的选择与组合,战略实施计划,企业未来境界,业务定义范围,企业经营理念,战略实施绩效,战略决策纲要,具体行动安排,战,略,制,定,战略 实施,战略过程,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,31,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,企业战略使命愿景表述,两实例：,电信设备制造商,航空服务承运商,32,优化,业务,投资,组合,健全销,售网络,加强市,场渗透,增强员,工技能,加强团,队精神,建立客户关,系管理系统,、知识管理,和电子商务,加强,政府,关系,管理,加强,产品,研发,能力,降低营,运成本,与费用,提升与,XX公,司之间,的关系,投资,收益,率,营运收入,利润,市场份额,品牌知晓率,销售费用,应收帐款,周转率,员工,流动,率,员工,满意,度,客户满,意度,内容贡,献,电子商,务收入,组织,及协,办政,府活,动的,次数,产品,上市,时间,研发,投入,强度,新品,产值率,制造,成本,管理,费用,占总,收入,比例,制造,成本,管理,费用占,总收入,的比例,愿景 使命 价值观,建立世界级通信产品研发和,生产基地，致力于向中国移,动通信运营商和消费者提供,富有竞争力的产品和网络解,决方案，并成为中国移动通,信运营商优选业务合作伙伴,提升在中国提,供移动通信产,品和网络解决,方案领航地位,务实创新,团队合作,以人为本,追求卓越,战略,目标,关键,绩效,指标,33,使命,目标,指标,战略,行动,所有者价值观和期望,一致的前提,对目的和结果的一般,说法,目标的量化（若可能）,或更精确的描述,根据目标和环境变化配,置好关键战略性资源,战略实施的各个步骤,努力成为航空业最佳、,最成功的企业,全球领导者、保证全球最,大份额，重要地位重要份额,保持增长率、更好的快速,反应、利润每年20亿英镑,控制成本的能力，营销联盟，,扩张核心业务，质量革新服务,与联合航空结成行销联盟;,投资3.5亿收购世界航空70%,航空服务承运商的使命、目标和愿景,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,34,3.1 业务选择根本,讨论题,1 决定企业生产什么的最终因素是什么?,2 企业生产产品取得竞争优势的根本保证是什么?,3 用户为什么要购买你的产品?,4 生产同样产品的两家企业, 为什么1家能成功,另一家则可能走向失败?,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,35,用户导向的基本理念,“人所欲，施于人”,“人所欲，已所为”+“已所欲，施于人”,3.1 业务选择根本:顾客导向理念,企业与用户关系的界定,顾客是上帝； 顾客总是对的,帮顾客排忧解难（急顾客之所急，忧顾客之所忧）,顾客是衣食父母； 尽量让顾客满意。,问题检核,：,（1）用户需要什么？,（2）我能为用户提供什么？,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,36,价值定位：,质量、服务、成本、速度、创新,服务顾客：,目前和潜在,留住顾客：,回头率和推荐率,顾客价值导向理念,满足顾客价值：,-随时站在对方立场, 把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福。,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,37,企业立身之本,四满意,导向,顾客满意,社会满意,员工满意,股东满意,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,38,作 用,-明确业务发展方向和主题,-协调组织内部和外部关系,-建立顾客导向理念,3.2 企业使命,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,39,3.2 企业使命,使命表述: 对组织最重要意图的总体陈述。,愿景,主要意图和追求,主要活动和期望获取的地位,顾客、股东、员工和社会价值定位,能力和资源,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,40,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,技术,经营理念,自我意识,企业形象,员工职业发展,企业内部,市场,顾客,企业外部,产品/服务,连接点,生存、发展和盈利,目标,41,第一条,追求,华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦,想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为,世界级领先企业。,为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入,信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永,远处于激活状态。,第二条,员工,认真负责和管理有效的员工是华为最大的财,富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事,业可持续成长的内在要求。,第三条,技术,广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成,果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，,开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产,品自立于世界通信列强之林。,第四条,精神,爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝,聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神是我们,企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。,企业使命表述例证：华为公司核心价值观,42,第五条,利益,华为主张在顾客、员工与合作者之间结成,利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。,我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。,第六条,文化,资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切,工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自,然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大,煤矿。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于,巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方,针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操,，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。,第七条,社会责任,华为以产业报国和科教兴国为己任，,为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，,为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。,摘自：华为公司“基本法”,企业使命表述例证：华为公司核心价值观（续）,43,PARIOLD：不断完善和营销即时成像系统以满足,美国和西欧较富有家庭在亲情、友情、美好记忆,和幽默等方面的需要。,MCDONALDS,：,在洁净友好的餐馆里为世界,范围内广泛的快餐用户提供有限种类的、迅速可,口的、物有所值的热食。,使命表述实例,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,44,讨论,提高生产力是否是企业的目标？,提高市场占有率是否企业目标？,3.3 目标表述,企业的目标应该是什么？,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,45,最终目标是利润 (Finance terms).,如何评判企业获利水平大小？,三个关键指标:,-净利润,-ROI (投资回报),-现金流,3.3 目标表述,46,目标表述要素,期望实现的效果灵活性,可衡量性（操作性）长期和短期的一致,目标特征:,SMART原则,Specific（具体性）；,Measurable（可衡量性）；,Attainable（可实现性）；,Relevant（相关性）；,Time-bound（时间期限）,目标表述,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,47,第四章 环境分析,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,48,总体要求,掌握内外环境对企业战略制定的作用，以及内外,环境的交互匹配。重点在于理解环境分析思路和,内外环境作用价值，初步了解资源观、能力观、,制度观等理论背景和环境分析最新理论发展, 并,掌握运用环境分析工具SWOT分析、波特分析模,型、六力互动模型、内部资源定位等。,outline,具体目标,环境战略互动框架,内部条件决定论,外部环境影响论,环境分析工具,49,内部环境,组织结构,组织文化,战略资源,组织能力,外部环境,社会环境,特殊环境,（任务环境）,行业分析,优势与劣势,机会与威胁,业务和战略的确定,4.1 环境-战略互动框架,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,50,4.1 环境-战略互动框架,组织外部,主,观,解,释,客,观,资,源,组织外部,市场:,进入障碍、行业,集中、产品差异,资源:,有形资产,亚文化:,知识、信念、形象,庞文化:,信誉、认知、成败,行,业,范,围,响,应,企,业,战,略,构,思,资源分配,成败界定,资源分配,资源分配,51,机遇总是垂青有准备的人！,4.2 内部条件决定论,优势和劣势的相对性和可转化性,机遇与威胁的相对性和可转化性,内因是根本；外因是条件,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,52,内部分析: 对组织意图的影响,组织意图,使命,目标,企业运营,组织应该为谁服务？,意图应该如何决定？,业务伦理,哪些意图应该是优先的？,为什么？,利益相关者,组织为谁服务？,文化背景,哪些意图是优先的？,为什么？,资源和,战略资产,竞争力,和能力,53,4.3 外部环境影响论,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,54,外部环境分析的步骤,评估环境的性质,确认环境的影响,鉴别关键的竞争力量,鉴别竞争地位,鉴别主要的机会和威胁,战略,地位,55,简 单,静 态,动 态,复 杂,历史分析,预测,组织分权,组织分权,情景规划,环境分析,环境分析的方法,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,56,环境影响的PEST分析,什么环境因素正在影响着组织？,这些因素中哪些是当前最重要的因素？下一年呢？,政治/法律,垄断立法,环境保护法,税务政策,外贸管制,雇佣法,政府稳定性,社会文化因素,人口统计,收入分配,社会流动性,生活方式的改变,对工作和闲暇的态度,消费特征,教育水平,经济因素,商业周期,GDP 趋势,利率,货币供应,通货膨胀,失业率,可支配收入,能源供应的稳定性和费用,技术,政府对研究的支出,政府和产业的科技政策,新技术研究开发,技术转移的速度,淘汰率,57,风险且高收益 风险和低收益,稳定且高收益 稳定且低收益,高,进入障碍,低,高,退出,障碍,低,进入障碍：规模经济、产品差异性、资本需求、,转移成本、促销渠道、政府政策,退出障碍：资产专一性、内部战略关系、情感,障碍、政府和社会制约,行业环境分析与选择,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,58,全球化推动力,全球化,战略,贸易政策,技术标准,所在国政,府政策,规模经济,资源效率,所在国,特殊成本,高产品开发,费用,相互依赖性,全球性竞争者,高出口/进口,相似的消费者需求,全球性消费者,可转移的市场营销,全球化,竞争,全球市场,聚焦,政府,影响,费用,优势,59,4.4 外部环境分析常用工具,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,60,内外环境匹配分析：SWOT,程 序,鉴别组织环境的主要变化 (不多于 78点),鉴别资源概况和组织竞争力方面的关键变量 (8点),对关键变量的描述性分析（分析不要过于笼统）,提供一些有用的战略远景,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,61,主要优势,创新能力,+ + + + + 7 0,Good GP links,+ + + + + 5 0,员工忠诚度,+ + + 0 + 4 0,与社会服务机构,间良好合作,+ 0 + + - 3 1,主要劣势,缺乏产出量测度,- - - - - 0 5,信息测量体系,- - - - 0 6,受供应商支配度,0 + 2 6,无财务增长,+ - - - +,2 3,+ 5 3 5 3 7,- 2 5 5 5 4,关键环境变量,政治/ 新技术 日益增长 人口统 竞争性,立法 的公众期望 计趋势 的市场 + -,SWOT 分析例子,62,行业内企业,供应商,用户,潜在进入者,替代品,威胁,威胁,谈判,谈判,行业竞争环境分析：波特模型,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,63,第五章 业务发展战略选择,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,64,总体要求,不管维持原状、收缩，或扩张，企业都需在业务上作,战略性调整。本章重点要求分析企业如何根据内外环,境条件的变化，来选择相应的业务发展战略，以及在,选择相应战略时应考虑具备的条件。,outline,具体目标,业务展开途径选择,纵向整合拓展战略,横向多元发展战略,业务组合重构战略,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,65,5.1 业务展开途径选择,业,务,范,围,集约战略,整合战略,多元战略,点,线,网,横向整合,纵向整合,相关多元,无关多元,前向整合,后向整合,业,务,组,合,进入战略,退出战略,调整战略,购并、自创、联盟,出售、转让、关闭,整顿、紧缩、重构,66,难,整,合,难,度,易,快 慢,进入速度,合并或收购,并购、自创、联盟？,联合开发和,战略联盟,合资企业,联营,网络组织,特许/许可证,内部开发,5.1 业务展开途径选择,问题：并购、自创和联盟各自条件？,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,67,业务发展方向,市,场,当,前,新,退出,巩固,市场渗透,产品开发,市场开发,差别化,（B）（C）,产品,当前 新,(A) 相关发展,后向,前向,水平,(B)相关多元化,财务,技能,风险,其它,(C)无关多元化,5.2 纵向整合拓展战略,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,68,后向一体化,原材料生产,零部件生产,产品/工艺,研究/开发,机器生产,原材料供应,零部件供应,机器供应,财 务,运 输,水平一体化,互补产品,竞争产品,副产品,前向一体化,营销信息,运 输,分销分部,售后服务,制造商,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,69,讨论题,以下面情况为例,说明制定纵向整合决策需要,考虑哪些因素的作用?,-摩托车销售企业向摩托生产发展(后向整,合一体化),-洗衣机厂自行生产控制电路板(后向整合),-传呼机生产公司向传呼业务发展(前向整,合一体化),5.2 纵向整合拓展战略,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,70,5.2 纵向整合拓展战略,战略:,Make or,Buy?,横向市场结构,有多少买者？,有多少卖者？,交易频率,高频率？,低频率？,产业竞争,退出与障碍？,竞争互动状况？,更多的收入？,管理控制,直接或虚拟控制？,横向整合或撤退？,产业发展,竞争混乱程度？,市场成熟度？,产业情景？,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,71,涉及因素：,设置成本、交易费用,交易风险、协调可能,5.2 纵向整合拓展战略,必要性：,出现以下情况，由于交易不确定、,有限理性、投机性，可考虑纵向整合,买主与卖主数量很少；,对交易依赖性强(资产高度专用性),交易十分频繁,可能性：,市场进入障碍、现有企业反应、,跨地区文化冲突,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,72,讨论题,某生产医药中间体的化工企业兼并了水泥厂后，向水泥厂输出管理机制和模式，并由兼并前水泥厂厂长担任总经理，第一年(1999)赢利120万元；于是，2000年3月公司进一步兼并了当地的国有仪表厂，同样推行管理机制和模式，也由原副厂长担任总经理，但到6月被迫退出，损失200万元。像这些通过无关多元进入新产业可能有哪些风险？原因何在？,5.3 横向多元发展战略,某水泥厂搞工业园区，内有新型墙体材料、彩瓦厂、砖厂、水泥制品交易市场。公司希望通过多元化经营寻求新的经济增长点，并降低单元经营带来的风险。你认为公司的这两个目标是否能够实现？,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,73,经验,产业分析,产品差异性,市场差异性,管理人员和管理能力,公司文化,管理体系熟度与模式,核心竞争优势,5.3 横向多元发展战略,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,74,相关因素：技术、市场、原料、文化、运行,横向多元目标和思路,5.3 横向多元发展战略,追求增长：外部发展机会与内部资源的平,衡，使内部资源得到释放,分散风险：风险表面分散和内在集中的平,衡；风险负相关（反周期组合）,和资源、能力正相关的平衡,增强实力：强化核心能力与多元平衡发展,的权衡，基于多元化构筑核心,能力,范围经济：资源共享，降低成本，创造新,老业务的竞争能力,75,不宜多角化 不宜多角化,优先考虑 需权衡,多角化 多角化利弊,强,竞争地位,弱,企业,高,核心业,务潜在,市场增,长率,低,选择合适的机会,5.3 横向多元发展战略,76,进得去、能取胜、有发展,基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？,进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？,站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？,无冲突：多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？,能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？,有发展：多角化是否能为公司进一步发展打下基础？,多角化战略思考,5.3 横向多元发展战略,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,77,第六章 竞争优势来源,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,78,总体要求,竞争优势的来源在于企业自身独特的、能为顾客创造,价值的资源和能力，而且能较竞争对手更快、更好地,满足顾客的价值需要。从这一基本思路出发，探讨如,何分析企业自身独特的资源和能力；如何运用价值创,新理念和工具创造独特价值地位,。,outline,具体目标,竞争优势涵义,资源能力培育,顾客价值实现,79,竞争优势,：以资源与组织能力（活动）为基础，以制度认同为约束，通过提供用户认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造用户所需的价值来实现。,6.1 竞争优势涵义,竞争优势源泉：战略性资产知识和独特资源,竞争优势约束：制度和社会认同；使命、理念、,社会责任的兼顾；,竞争优势根本：用户导向的价值创新和能力激活,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,80,6.2 资源/知识、竞争力 与战略能力,资源/知识、能力及其关系,分析战略能力,81,战略资源与能力分析,资源与能力关系,当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人,就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶；,当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，,人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体,当人是资源的附庸时，资源是持续发展之源；,当人独立于资源成为生命主体时，留住人成为,企业长期发展之本。,讨论：以个体为载体的缄默知识是资源还是能力？,资源与能力概念,资源：外显、静态、有形的客观役使对象,能力：潜在、动态、无形的主观能动条件,82,独特资源-战略性资产,稀缺性/不可流动性,不可模仿性,缄默性/潜移默化性,顾客价值性,延展性/渗透性,无法学,：,稀缺与专用资源及能力（不可流动：,无形、环境、组合）,学不全：,不可言传的经验、知识和技能、不,可模仿的活动能力,不敢学：,战略性恐吓和威胁,不愿学：,先发优势、情理相告、思维惰性,难替代：,品牌优势、技术优势、成本领先,83,资源审查,评估平衡,资源,竞争力,业务单元,辨别关键问题,SWOT 分析,重要的成功指标,理解战略能力,竞争力,独立的活动中,通过连接的活动,核心竞争力,在竞争中胜过竞争对手,创造新机会,刚性,阻碍,变化,比较,历史,产业标准,高标定位,战略能力分析,84,内部条件分析：高标定位(Benchmarking),学习目标,最佳状况,思考,实践,竞争者,合作者,协调者,现行状况,资源,能力,路径 2,路径 1,路径 3,路径 3: 跃迁,路径 2: 整合,路径 1: 模仿,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,85,资源和能力定位三层次,高标定位要素 分析方式 测量指标举例,资源 资源审计 资源数量, 如：, 收入/员工, 资本密集度,资源质量, 如：, 员工水平, 设备使用年龄, 独特性(如专利),单个活动 行动,每位销售员的销售访问,的竞争力 分析,每个员工的产出, 材料的浪费,通过管理联结 总体表现,市场份额,活动获得的 分析,赢利能力,竞争力, 生产力,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,86,圣人不积，既以为人已愈有；,既以与人己愈多。,道德经（81章）,补充：独特知识资源,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,87,知识管理哲学,知识流过程支持现金流和材料流实现；,知识流促进信息流效益和效率提高；,企业活动：输入 知识活动 输出。,独特知识资源,知识管理体系结构,知识管理环（KM Circle),知识管理平台,硬件和软件支持系统,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,88,在最适合时间和地点,将最适合的知识,传给最适合的人,知识管理环 (KMC),人力资本,结构资产,发现知识,知识积累,知识维护,知识应用,知识创造,知识学习,知识存量,知识共享网络,激励体系,组织结构,组织文化,组织,支撑体系,数据库,挖掘,数据库,存量,内部网,技术,支撑体系,知识管理框架,89,知识资源管理平台,硬件平台,- 技术支撑体系,- 获取知识的工具,- 知识管理的桌面,组织平台,- 组织激励体系和结构,- 制度背景和文化,知识网络,- 有形和无形共享网络,知识存量,- 隐性知识仓库: 如大脑（HRM）,- 显性知识仓库: 如数据库等,服务平台,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,90,知识创造过程,隐性,知识,显性,知识,From,隐性知识,显性知识,To,Source: Nonaka & Takeuchi, The Knowledge Creating,Company, Oxford University Press, 1995.,潜移默化,(感受性知识),明示,(概念性知识),内化,(操作性知识),综合,(系统性知识),浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,91,第七章 竞争优势获取,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,92,总体要求,获取竞争优势的关键在于把源泉的力量充分发挥出,来，通过向顾客提供的产品和服务中所包含的特色,来完成。重点掌握企业如何创造特色，如何选择相,应的战略思路来实现特色，并能运用价值链/网、高,标定位、流程再造等工具来培育特色。,outline,具体目标,竞争优势定位,特色创造途径,优势获取战略,创造优势工具,93,特色：以特别的活动和能力，创造独特,的有价值的地位.通过做与对手不,同的事或以不同于对手的方式完,成类似的事，以独特性赢得顾客。,提供特殊产品或服务(Variety),满足特殊顾客的需要(Needs),以特殊途径满足顾客(Access),7.1 竞争优势定位：创造特色,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,94,有所为有所不为：,管理者及企业的资源、,能力、时间、信息的有限性，途径依,赖性，必须权衡得失，结合特色作出,选择,7.2 特色创造途径：取舍,鱼和熊掌不可得兼：,使竞争对手欲学不能，,有所得必有所失，（如形象和商誉、,活动、内部管理与协调等的不相容）,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,95,整合：在实现取舍比较困难时，可以采取使,各个没有明显优势的局部有机组合来,创造整体战略优势,7.2 特色创造途径：整合,竞争优势、业务发展、市场互动、内部管理活,动有机整合,企业能力、内外环境、使命目标三位一体,技术创新、制度创新、组织创新、管理创新系,统集成,市场网络协同和资源协同效应,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,96,低成本优势：,低成本战略,-规模经济,-范围经济,特色化经营：歧异化战略,专门化经营：目标集中战略,聚焦/利基战略,7.3 竞争优势获取:三种最一般经营战略,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,97,客户觉察到独特性 低成本地位,全行业,战略目,标范围,特定,市场面,三种最一般战略界定,全面产品差异,全面成本领先,以特色为基础目标集中,以特色及低成本为基础目标集中,低成本为基础目标集中,98,7.4 竞争优势创造,讨论,创造竞争优势最常用的策略是什么？,低价格能带来竞争优势吗？,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,99,活动成本分析：,Activities-Cost Chain,进货生产作业发货营销售后服务, JIT, MRPI，MRPII，ERP，CIMS,供应链管理：,Supply-Chain Management,例子：成本倒逼法邯钢“成本倒求法”: 2多活动指标,成本优势战略,7.4.1 优势创造方式,100,分析题,在企业采购策略上，日本和美国的企业有其不同的思路：,日本企业主张区域合理成本采购,美国企业主张全球最低成本采购,试分析这两种不同采购策略的结果。,成本优势战略,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,101,成本优势战略：价值链,利,润,利,润,内部后勤,生产经营,外部后勤,市场销售,服务,辅,助,活,动,企 业 基 础 结 构,人 力 资 源 管 理,技 术 研 究 开 发,采 购,基本活动,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,102,企业,供应商,竞争者,替代者,互补者,顾客,潜在,进入者,价值网：内外整合系统,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,103,7.4.2 顾客价值导向的创新,顾客价值导向的定位,顾客价值导向的动态创新,顾客价值导向的竞争规则,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,104,顾客价值导向定位：例证,杭州五丰冷食：,五个首要的竞争要素,1990,一致性质量,及时交货,产品可靠性,工作质量,低价格,1992,一致性质量,产品可靠性,及时交货,工作质量,低价格,1994,一致性质量,及时交货,产品可靠性,低价格,快速交货,新品开发速度,1996,一致性质量,产品可靠性,及时交货,低价格,工作质量,新品开发速度,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,105,问题：什么因素滋养客户的忠诚？,内在价值。,提供更大、更真实的价值,交易成本。,顾客能轻易识别你的价值,沉没成本。,客户因更换品牌，受到沉没成本,和延迟利益的限制。如航空公司给旅客里程,累积奖励。,社会或感情承诺。,投客户所好激发忠诚；,情感银行帐户,顾客价值导向定位,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,106,动态价值定位：顾客价值特性要素分析,质量,服务,创新,速度,价格,主,观,评,分,值,企业自我认识,关键顾客评价,107,顾客价值导向的创新,质量,服务,创新,速度,价格,顾,客,认,知,顾客认识利益,顾客认知价格,V,1,、V,2,：顾客价值,V,1,V,2,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,108,顾客导向动态价值创新,顾客认知的利益,价值图: 变动的市场份额,顾,客,认,知,价,格,A,B,C,等价值线,价,值,劣,势,区,域,价值优势区域,B,市场份额获得者,A,市场份额失去者,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,109,创新思维,看人家看不到的（视而不见）-,观察顾客,想人家想不到的（思而不深）-,思考顾客,听人家听不到的（听而不闻）-,倾听顾客,做人家做不到的（为而不果）-,服务顾客,创新重点,自我超越；突破沉没成本、思维定势,顾客导向创新观,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,110,第八章 竞争优势持续,111,总体要求,了解从资源观、制度观和创新观探讨企业如何实现竞争,优势持续。重点探讨如何基于能力观和资源观等理论，,构筑和培育企业核心能力，如何运用持续创新的基本法,则，以及如何实现建立动态组织学习等可操作性策略,。,outline,具体目标,核心能力涵义,培育核心能力,持续创新法则,动态组织学习,112,核心能力：是价值导向的、稀缺的、潜移默化的、难以模仿的、围绕企业战略形成的一系列互补技能和知识的组合。,独特的技能和知识；,知识积累和企业成长的途径依赖性,难以用语言或文字表达的知识技能；,核心能力要从战略眼光来构筑；,核心能力可以是某一特定的知识技能，,也可以是知识和技能的组合。,8.1 企业核心能力涵义,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,113,核心能力表现形式:组织洞察力和一线执行能力。组织的洞察力是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事实或模式；一线执行能力指能创造并提出业界最好的产品或服务。,企业持续变革能力：佳能,企业技术创新能力：微软,、,INTEL,企业市场营销能力：P&G、HAIER,企业成本管理能力：邯钢,企业文化和凝聚力：海尔、华为等。,8.1 企业核心能力涵义,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,114,如果核心能力是一个树的根部系统，一个小树和长成参天大树，需要内在种子条件和营养元素。,核心能力增长过程,-基础态核心能力,-亚状态核心能力,-成熟态核心能力,企业核心能力成长过程,8.2 企业核心能力培育,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,115,基础态,亚状态,成熟态,生存,阶段性,竞争优势,持续竞争优势,竞,争,优,势,企业发展过程,核,心,能,力,刚,性,核心能力延展性,8.2 企业核心能力培育,企业核心能力成长过程,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,116,核心能力必须能统率组织的权力结构,核心能力必须由总裁而不是由独立行动,的部门负责人来选择提出,在一定时间内总裁只能选择1-2个核心,能力加以培植,以长远的战略眼光加以资源投入构筑、,培育和强化核心能力。,企业核心能力管理,8.2 企业核心能力培育,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,117,8.3 持续竞争优势法则,持,续,竞,争,优,势,基,础,无法学：稀缺专用,学不全：积累整合,自胜,不愿学：低调处事,学不全：先发优势,不敢学：不战而胜,互动,难替代：超前突破,创新,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,118,法则一：人无我有特色,法则二：人强我优优势,法则三：人优我变超前,顾客价值导向的竞争法则,差异需求,优质需求,引导需求,8.3 持续竞争优势法则,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,119,8.4 动态组织学习,组织动态能力三要素(3P),过程(Process)：组织和管理过程,四个关键过程：整合、学习、重组、变革,定位(Position)：技术和智力资产禀赋，与顾客与供应,商关系,四类战略资产：技术资产、互补资产、财务资产、,区位资产,路径(Pathway)：动态能力的获取途径选择,两类关键路径：途径依赖、技术机会,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,120,有效信息及管理,财务规范与控制,学习导向型激励,个体跨边际学习,企业间学习机制,学习导向战略,灵活组织结构,战略基础,制度内审,外向审计,学习氛围,学习,型组织,持续竞,争优势,内部顾客化,沟通,学习型组织文化,全员自我发展,组织动态学习操作策略分析鱼刺图,121,1,6,7,5,4,2,3,婴儿期公司,先行公司,理性的公司,已确立,的公司,迷惘的公司,正在转型,的公司,垂死的,公司,成功或复杂度,时间或成就,图 公司的生命阶段,122,诊断: 我们希望,如何变化?,事件,状态,主题,远景和,意图,战略和选项,第一步,过去：,分析,现在：,诊断,未来：,方向,图 The U curve of company biography,123,第九章 竞争互动战略,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,124,总体要求,企业要获取持续竞争优势，必须处理好竞争与合作关,系。战略联盟（虚拟企业、战略性外包）等竞合策略,成为现在，以及将来企业战略选择的重要内容。本,章重点领会企业间既竞争又合作的可能性和必要性，,以及实现竞合共存的条件，了解典型的竞合策略。,outline,具体目标,现实竞合模式,竞争合作思维,典型竞合策略,125,9.1 现实竞合模式,“天之道，利而不害；圣人之道，为而不争” （道德经，81章）,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,126,浙江经济发展过程中有一个显著的特点是小企业集群的发展。不同地区形成了各具特色的小企业集群，集群内部企业的产品具有显著的互补性和竞争性。据统计4000多万人口的浙江省有110个有明显特色的地区产业群，由此带动了几十万个小企业的发展。这些小企业集群的产值达到几亿、几十亿，有的达到200亿。这些产业集群还有一个特点是与地区专业市场的互动发展，全省有4347个市场，交易额3606亿元，超10亿元以上的有近70个。浙江经济由此带来了很大的活力。,试分析：,这种小企业集群发展模式的优点；,小企业集群壮大的条件；,如何看待集群内部成员企业之间的关系,。,讨论分析,127,航空母舰与联合舰队,产业生态系统：,产业链互动和价值链互动；,相互依存系统。,资源整合优势,：技术、信息、资金、市场、,人才、品牌等共享效应,产业规模和企业规模兼容,：集群规模效应和,集群范围经济。,灵活性和抗风浪性兼容,：,同时克服小企业病和大企业病。,条件：,政府支持；文化认同；专业市场发展；,市场制约；其他有形资源。, 生态系统的进化结果,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,128,集群成员竞合关系,互动效应：处于价值链上的企业之间纵向互动；,同一节点上企业之间的横向互动,森林效应：不是抢夺资源，却是肥沃共同的土壤；,（如无形资产、技术基础设施）,竞合效应：创造顾客及其需求上的合作；,瓜分市场份额上的竞争,知识溢出效应：以信息交流和人员流动等为机制,的知识共享,社会效应：区域文化优化、就业机会创造、社区,文明建设,浙江大学管理学院 魏江博士,企业组织与发展战略研究中心,129,9.2 竞争合作思维,