某医药业营销策略的实施流程课件

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,医药行业,0,会议议程,汇报项目进程,市场和内部评估的总结,营销策略,营销策略实施的组织保证（部门职责）,营销实施的流程,附录：,分销商管理模型,终端拉动管理模型,营销部门的岗位职责,1,XX,药业为自己设定了一个雄心勃勃的目标,力争早日成为一个上市的公司,XX,经过了,30,余年的发展，已经成为国内产销量最大，效益最好的中成药企业之一,1996,年即开始推行药品生产质量管理,GMP,，在,GMP,改造上投入已超过,2,亿元，换来的经济效益也是可观的，,2000,年,XX,药业产值比,1995,年增长,5,倍，利税增长,8,倍，并且用高品质换来巨大市场前景和品牌声誉,率先在同行业通过了,GSP,认证，率先在各郊县建立一些连锁店，现在已建成近,40,家连锁店，从而实现了品牌延伸和多元化发展，更拓展产业链的需求，利用现有的品牌优势占领终端市场，建立完善的销售网络；实现跨区域连锁，确立了,200,多家区域总经销、总代理商。最近又成立,XX,经营公司,同时将生产的重点移到燕郊新厂，营销的重点移到北京的营销中心，考虑最终将公司的管理总部移至北京，完成经营管理重心的转移,XX,药业希望在几年内达到,15,亿元人民币的销售额，成为国内最有强的中成药企业之一,2,毕马威管理咨询正与,XX,药业一起紧密合作制定一个长期战略计划以协助企业达到这个目标,XX,药业的策略抉择,中成药的核心业务,制药相关业务及其它,扩大市场份额,地域扩张,河北地区,北京地区,随市场而成长,与自身能力相关扩张,多元化,自立更生,合并收购,战略联盟/合资企业,“,加盟强者,”,垂直一体化,市场和增长的策略,各项业务的排序和策略定位,组织化的建设,信息化的建议,在哪里竞争？,如何竞争？,3,在充分理解,XX,药业的需求基础上，毕马威咨询有针对性地制定了协助,XX,药业的方法框架,3. 制定,XX,集团的业务目标和战略,2. 评估,XX,集团的业务能力,1. 评估行业发展趋势:,中成药行业,药品零售,II. XX,集团的运营模式设计,(,流程，组织，信息技术/电子商务,),寻找和实施,“,速赢,”,机会点,I. XX,集团的发展战略,6. IT/,电子,商务,5. 人力资源,管理,4. 运营模式,目的,确定,XX,集团的远景目标,确定,XX,集团的发展途径以及近期、中期目标,目标客户选择和市场定位,选择业务能力的建立方式,业务、管理流程的设计,组织的设计,人力资源管理,探寻,IT,技术如何支持业务的发展,4,我们项目小组目前共走访了五个省份，进行了,72,次实地访谈，并对所有其他大区的经理进行了访谈,新疆,青海,西藏,云南,四川,甘肃,宁夏,陕西,山西,河南,湖北,贵州,广西,海南,广东,江西,福建,浙江,江苏,山东,河北,内蒙古,辽宁,吉林,黑龙江,湖南,天津,上海,北京,安徽,重庆,对发展中市场长春、吉林等地区进行了14次访谈,对发展较稳固的郑州、开封地区进行了13次访谈,对不成熟的湖北市场武汉、黄石、襄樊等地区进行了17次访谈,对发展停滞市场四川、重庆地区进行了16次访谈,对不成熟市场的广东普宁市场及广州、深圳等地区进行了12次访谈,项目小组走访了发展稳固市场、发展中市场、不成熟市场及发展停滞市场的代表河南、吉林、广东、四川及湖北五个省份，并对安徽、山东、浙江、山西、陕西、上海、江苏、福建等其他地区的八个的大区经理进行了地区销售情况访谈，对,XX,所有十三个大区的经理进行了管理情况的访谈,5,毕马威管理咨询项目小组对,XX,药业的内部的中高层管理人员也进行了访谈,总经理 李振江,机动部,郭超,基建部,张连才,品质部,王钦礼,生产技术部,赵伯友、刘吉坤,开发部,卢树杰,机修车间,供应部,张国四,认证部,姚五云,外贸部,杨吉东,销售部,张学毅、檀书华、刘成城、韩敏彩,、陈月梅,XX,大药房,杨迎春,XX,经营公司,李振雨,中药饮片,安立光,包装公司,尹增利,燕郊公司,总经办,刘继鹏,信息中心,高铁心,人力资源部,王红军、杨伟霞,监察部,吴德文,财务部,王卉珍,财务副总 王志花,行政副总 信云霞,生产副总 陈钟,安保部,林清斌,我们已进行了针对19个部门的29个访谈,6,XX,药业战略和组织项目第一阶段进程汇报会,营销战略,此报告属项目进展汇报，还不设计任何企业战略发展建设,会议目的,7,市场调查和内部访谈的总结,市场和渠道的挑战,组织结构的挑战,流程方面的挑战,目录,8,从重大病症的角度看，脑血管和心脏病也是目前最主要的病症之一,感冒和心脑血管病是我国发病率最高的几种病症之一,2001年重大病症构成,感冒和心脑血管病症是较为普通的病症，发病率较高,资料来源：2001中国卫生年鉴,2000年居民两周患病率,感冒药和心脑血管药正是,XX,药业最主要的产品,急性鼻咽炎,流行性感冒,急慢性肠胃炎,高血压,扁桃体气管炎,风湿性关节炎,慢性支气管炎,脑血管病,发病率（千分之一）,9,来源：,中国经济年鉴，国家经贸委，中国卫生年鉴,GDP,增长,医疗消费增长,人均,9.9,11.9,15.7,18.0,年平均增长率,18.4%,1994,95,96,97,医疗消费支出,药品,7.9,5.1,7.0,9.8,11.7,9.5,13.1,11.3,13.0,16.8,21.2,24.4,474,554,674,735,年平均增长率 17.0%,565,707,825,904,1994,95,96,97,单位：十亿美元,近几年来，人们在医药方面的消费不断增长，其增长水平高于,GDP,的增长,10,尽管近年来，政府推出了从公费医疗向自费医疗的医疗改革以削减医疗开支,但医药消费的增长依然保持了相对良好的势头,资料来源：中国医药年鉴,注,:*,代表预测数据,单位：亿元,驱动因素,医药消费的增长,由于人口老龄化趋势，到本世纪中期老龄人口将占全国总人口的25.2。老年人药品消费占药品消费的50以上，而中成药是其理想的服用药物,随着中国城市化程度增加以及人口基数的不断增长，以及生物制药使药物成本上升，未来中国人的医疗开销将大大增加,外资企业通过市场终端活动和医疗讲座等终端推动模式，刺激市场的发展,限制因素,政府部门逐步取消了公费医疗制度，医疗改革的全面推进使参加医保人数从目前1.6亿增长到3亿人。生产昂贵进口药品的企业将会在市场销售过程中感到不小的压力，人们的医疗消费持审慎态度,消费习惯的不断转变，人们开始根据普药的品牌进行选择消费，进口药品越来越多的进入中国市场,预计“十五”期间医药行业的年增长率将达到12%,年增长率17%(94-2000),年增长率12%(2000-2005),11,评述,医院仍是主导医药消费的主要渠道,医药批发商在医药消费中，仍扮演了关键的角色，是制药企业药品赖以销往终端市场的重要渠道,制药企业将药品直接售入医院已成了普遍的趋势，药品流通渠道趋于扁平化,零售药店的销售量和利润空间远低于医院药房,目前，八成的药品是通过医院进行消费的，医院的医护人员是促使药品消费的关键驱动者,资料来源：国家经贸委,制药企业,分销商,医院药房,零售药店,3,6%,6,4%,消费者,药品消费渠道,80%,20%,药品消费渠道分布,医药公司,12,制药企业通过回扣和交易提成等方式刺激终端的药品消费，分销商和制药企业的利润空间越来越薄,评述,外资企业和国内公司，采用了不同的销售模式。典型的外资企业的物流费用和应收帐款由其医药代表管理和承担，而国内公司通常由公司总部统一管理,国内的制药企业不注重对市场调研、市场预测、市场推广进行投入，而注重用回扣和交易提成（如对医生开方提成）来刺激药品的销售,总体而言，产品的产品推广费和市场费用，远低于销售人员交际费用和回扣提成,15%医院毛利,10-15%医药公司毛利,净利润,销售费用与市场费用,100 (批发价格,),115 (零售价格,),85 (医药代理,),管理费用,生产成本,70,45,30,正常情况,资料来源：国家经贸委,15%+10%医院毛利,12%医药公司毛利,净利润,其他销售及市场费用交易费（医生的开方提成）,100,115 (零售价格）,78 (医药代理,),管理费用,生产成本,现状,90 (批发价,),65,55,30,40,药品销售的价格示意图,13,面临国家“医药分家”以及医药零售行业整合的压力，医院和药房的终端在选择厂家产品时所考虑的因素也较以前更为复杂，单有价格优势但缺乏质量认证及产品优势的厂家和产品市场会越来越小,医院面临“医药分家”，必然促使逐步转向通过招标来采购药品，以期大幅度降低进药成本；同时也更为关注医院服务的声誉与经营业绩，要求：,厂家的品牌声誉高,厂家的产品质量良好,产品有独特的疗效,产品相对价格有竞争力,售后服务有保证,药房正在面临行业性的整合，众多连锁药店成本越来越低，为医药终端中不可忽视的力量。连锁药店成功的关键在于品牌与成本优势,这两方面都会对厂家如何更好地服务他们有很大的影响。他们更关心：,厂家的品牌声誉高,厂家的产品质量良好,产品包装质量好，吸引人,品牌的知名度高,厂家要有市场投入和终端拉动,供货及时,售后服务有保证,14,优质的产品、中等偏低的产品价格、针对品种的市场营销和充分利用渠道的辐射能力，是,XX,过往核心产品成功的主要因素,广告投入颇有成效，如99年开始进入市场的藿香正气丸由于广告主推产品，目前已占销售收入的5%。特别在华北地区的广告投入力度较大，在华北地区的销量和增长速度很快,利用流通市场和规模较大的商务客户对分销网络和终端网络的控制能力进行销售,利用竞争对手同类产品已铺设的渠道和开发的市场，进行借力销售，如参麦注射液在华东华南地区销量较大,过,往,业,务,发,展,的,成,功,因,素,渠道,市场营销,产品价格,产品质量,XX,的产品质量在同类产品中颇具竞争力，生产能力强,包装精美,以中等偏低的价格进入市场，易打开农村市场和乡镇卫生院市场。如小儿系列冲剂产品在某些农村市场的市场占有率达到30%,以低于竞争对手的价格进入流通市场，使部分新产品较快进入市场,15,目前的产能利用率较高，销售扩大需要进一步扩大生产能力,问世新品种的发展速度很慢，需要加大对新产品的终端拉动,、,开发具有独特性的系列新产品推动市场增长,XX,的业务在经历了,90,年代末的飞速扩展阶段后，销售收入的增长明显放缓,生产能力的不断提高,新产品的不断开发,国内产销量最大的中药软胶囊生产基地，年产能力达到25亿粒,国内产销量最大的中药注射液生产基地，年产中药注射液8亿支以上,颗粒剂的年产能力达到10-12亿袋，产销能力是国内最大的生产厂家之一,华北地区最大的中药提取车间，拥有22条中药提取生产线，年处理能力4000吨,90年代以来，公司通过自我研发，数种产品获得了国家级四类新药证书；利咽解毒冲剂、藿香正气软胶囊、清开灵注射液还获得获国家中药保护品种证书,新产品不断问世，并逐渐成为,XX,的核心产品，如清开灵注射液、藿香正气软胶囊、参麦注射液,目前,XX,的发展速度已经趋于稳定,清开灵注射液,心脑康软胶囊,利咽解毒胶囊,藿香正气软胶囊参麦注射液,销售收入单位：万元,年销售率（%）,16,对投放地区的选择目的性不强，投放较不合理。2002年广告宣传主要集中在进入时间久、知名度较高的地区，而放弃了对一些知名度较弱、新开发地区的投入，也暂停了部分去年已进行广告投放的地区的广告投放,加大了对北京和中央媒体的投放力度，通过电视媒体、公交车身广告等猛然加大对北京的宣传力度，其中非处方药藿香正气丸在北京的销售由于广告刺激，处于全国领先地位；然而由于北京地区公费医疗人口比例高，对广告的敏感度很低，投入产出比较其他地区不高,广告投入缺乏统一规划，应兼顾不同的市场和产品,对投放广告地区集中在,XX,原本已经发展较好的地区，同时兼顾了新开发的地区,2001,年主要投入广告的品种集中在五福心脑康、藿香正气丸、水针剂及贝思系列产品。投入金额达到2900万,广告效果明显，应该加强广告力度。99年问世的藿香正气丸的广告投放效果明显，在北方由于投放力度大，增长率和销量处于全国领先地位，而在南方等产品的天然市场由于没有广告投入，销量和增长率较低,对产品要有选择性。贝思产品的广告效果甚微,2001年广告投放带来了一定的效果,五福心脑康,藿香正气丸,水针剂,贝思,五福心脑康,藿香正气丸,2002年广告投放忽略了全面的平衡,17,XX,药业的销售,*,主要集中在河北、河南、安徽、山东和陕西等地，但是在广东和浙江等医疗消费支出最高的地区业务开展并不顺畅,注,”,*,”,：此处的销售量为当地的回款，不一定等于当地的消费量，因部分的销售会流向周边的区域,1,销量大于3000万,2,销量在750万与3000万之间,3,销量在500万与750万之间,4,销量在500万以下,5,暂无办事处,产品销售情况图,1,地区医疗消费在150亿以上,2,地区医疗消费在100亿至150亿之间,3,地区医疗消费在50亿至100亿之间,4,地区医疗消费在30亿至50亿之间,5,地区医疗消费在30亿以下,地区医疗消费分布图,18,XX,药业终端拉动现状表明该项业务急需规范化的业务指导，包括明确具体的管理模型、理清汇报关系、设定具体的目标与行为规范等,现象,原因,结论,过去几年累计投入不少，但是回报不理想,各地人员配置不少，但是并没有很好地对于投入和产出进行分析,发展不平衡,OTC,和医院业务人员普遍反映没有明确的工作指南，业务随意性强；新员工对于从事终端拉动工作有畏难情绪,对于,OTC,终端的促销缺乏计划性，做了以后的效果并不明显,OTC,药店销售的品种来源复杂，价格混乱,企业对于与客户一起进行招标不多；医院的进入非常困难,缺乏明确的,OTC,和处方药渠道发展的策略，不明确适合该渠道的核心药品种类，渠道中品种和价格比较混乱,同时，没有系统的培训和指导如何进行终端拉动工作,OTC,和处方药领导层变化频繁，影响计划的连续性,汇报关系比较复杂，不利于统一管理和协调,缺乏统一的促销计划，各地的业务重点不一致，广告投入的效果没能完全发挥,公司没有专人帮助客户进行招标活动,应该明确渠道的策略，分清不同渠道的主打品种，理顺价格,设计并进行终端拉动的规范培训，提供业务操作手册并严格要求执行,调整汇报关系，取消多头管理，保证管理的相对稳定性,开始设计全国统一的促销计划，根据市场与品种的促销政策进行有选择地投放，并要求各地区的全力配合,加强总部对于医院招标的支持,19,客户主要关心,XX,如何进一步改进客户服务、加强对于价格的控制以及提高所经营的产品的利润空间,XX,现状,拜访频率,业务人员的拜访次数不够高，而且业务员更换频繁，影响业务的衔接性和同客户良好业务关系的建立,XX,的销售政策不够稳定，在变化的过程中，业务员的工作处于停滞状态，拜访的有效性不高,分销商:,XX,根据客户的定货量，地理位置的远近和回款的情况给予不同的价格和返利，这就造成了实际价格的差异性，引发了冲货的现象,分销商建议全国采用统一批发价格,终端,：,终端进货的渠道不同，所以产品的价格也不同，,XX,对药品的终端价格没有足够的控制,促销服务,产品定价,基本上没有组织过行业研讨会，对处方药的开展力度不够,市场推广力度不够，对终端拉动和品牌的宣传投入力度同同类竞争对手比不高,订货反应速度较快,订单流程,收款发票,现款现货政策对客户的现金要求比较高，会引起一些断货现象,由于付款后给发票，客户收到发票的时间较慢,客户需求,20,客户主要关心,XX,如何进一步改进客户服务、加强对于价格的控制以及提高所经营的产品的利润空间（续）,XX,现状,货运,仓储,产品可得性,利润,客户服务,离石家庄较近的地方，按时送达率较高，但较远的地方按时送达率较低,-,XX,的各地办事处的小库可解决一些小批量的发货，退换货；但是量大时仓储能力不够，补货时间长,现款现货政策在经销商资金周转有问题时，会引起缺货，断货,换货不及时时，药店中货架上会没有,XX,的药品，引起销售损失,产品特性决定了基本上经销商经营,XX,的药品利润很低，主要是依靠拿返利,经销商希望提高返利，或通过本地区独家代理改善价格的恶性竞争，提高利润,对客户提供的产品培训和对公司文化策略的沟通不够,售后跟踪较少,退换货处理不够好,对经销商投标的工作支持不够,客户需求,21,在组织内部营销组织的内部评估表明现有管理能力的差距主要集中在缺乏明确的管理流程、岗位职责和必要的专业技能方面,一线销售组织,销售人员销售技巧/技能有待提高，缺少市场终端拉动经验,销售人员调动频繁，影响业务的持续发展，难以同客户建立良好的关系,激励与风险承担不均衡影响业务员拓展业务的积极性,促销费用支付不够及时，一定程度上要业务员垫付，影响了业务的开展,缺少对客户的产品培训及售后跟踪,销售支持部门,营销中心,订单处理较快,送货根据远近有所不同，近的客户相对较及时，缺乏标准的送货时间标准,客户服务工作有待完善，需要建立明确的客户服务水平考核标准,支持部门的流程和职能划分还有待完善,销售政策不稳定,全年的市场营销计划不够明细，与销售活动没有很好的联系,全年的销售预测及预算的制定不准确,缺少有经验的专业人才帮助指导,OTC,和处方药的销售,总体市场分析不够，市场信息反应不快,必须建立良好的制度，提高专业技能，明确管理流程和岗位职责,22,现有的矩阵制组织结构，使得汇报关系存在着双重领导，造成内部相互扯皮，效率低,总经理,董事会,销售总监,商务部,市场部,OTC,处方药,客户服务,储运,大区经理,各地办事处,O,T,C,处方药,商务代表,内勤,监察部,财务副总,产品,媒介,信息,医学,组织问题:,各地办事处的,OTC,接受大区经理与股份公司,OTC,的双重领导,各地办事处的处方药接受大区经理与股份公司处方药的双重领导,可能产生的影响:,汇报关系与管理关系暖昧不明，,降低了制度的权威，增加了管理和决策过程中的人为因素和随意性，影响了员工积极性,缺少统一的指导原则，增加了协调的难度和工作的有效性,可能带来人力资源，时间与管理成本的浪费,建议改进的方法:,统一将各地办事处的,OTC,与处方药归入各相应大区经理的领导,公司现有组织问题,23,缺乏专业化的管理和制约机制,总经理,董事会,销售总监,商务部,市场部,OTC,处方药,客户服务,储运,大区经理,各地办事处,OTC,处方药,商务代表,内勤,监察部,财务副总,产品,媒介,信息,医学,组织问题:,各地办事处的内勤同时承担着执行和监察的两项职责,计划的职能分散在各业务部门内，缺乏统一的市场和销售计划,客户服务作为一个职能部门，同时履行着订单处理(销售行政)的职责。目前被设置在商务部的组织架构内,可能产生的影响:,监察的职责没有得到有效的发挥，对企业的内部控制带来潜在的分险,人力与管理资源分散， 难以实现资源的合理应用与有效的分配,各级管理人员忙於具体事务， 部门核心能力缺乏专业领导与发展，部门整体业务成效很难提升,建议改进的方法:,将仓储内勤与财务内勤的职责分开,整合销售内部资源，建立计划职能部门，制定统一的市场与销售计划,将客户服务与销售行政设置为两各职能部门,公司现有组织问题,24,储运置于商务部之下，不利于对储运的考核，造成存在成本过高,总经理,董事会,销售总监,商务部,市场部,OTC,处方药,客户服务,储运,大区经理,各地办事处,OTC,处方药,商务代表,内勤,监察部,财务副总,产品,媒介,信息,医学,组织问题:,作为供应链中的重要一环,储运目前属于商务部的职能范围，原辅材料的仓储职能目前归属于供应部,可能产生的影响:,供应链各环节缺乏统一的计划及对计划的承诺,销售部门精力分散，既不利于销售部门人员专心地制定计划和进行销售管理和预测，也影响配流、运输计划等工作的细致性,可能造成供应链各个环节以及各销售大区以本身的利益为重，缺乏对供应链整体成本、运作效率的监控和指导,供应链各环节之间的信息共享不充分，不利于及时发现问题、解决问题,建议改进的方法:,将储运功能从营销部门分离出去,并与,XX,药业的其它供应链环节(如原材料仓储)进行整合。,用这样一支专业化的队伍对供应链整体的运作进行协调、监控，承担全局性的物流策略的制定、调整和日常管理,公司现有组织问题,25,部门之间的工作流程职责划分不够清楚, 对於每个关键步骤必要的信息输入,产出以及任务接口均缺乏明确的规范,造成流程执行品质难以提升,缺乏明确的流程规划与执行标准, 以致员工缺乏遵循的依据,多以个人经验为标准, 事後也难以评估绩效,缺乏明确的流程的负责人的规划,以致流程结果无人负责或发生推诿的现象,员工必须透过非正式的沟通来推动工作,除了浪费管理成本外,也容易造成员工,“,多一事不如少一事,”,的心态,以部门或个人的角度来考虑工作分配或流程的实施,忽略整体资源的共用的概念,以致造成流程重覆或工作重覆的现象,无法快速而精确的配合内外环境之变化而调整流程,沟通程序紊乱,时有,越级现象发生,无法透过标准化,量化的流程管理来累绩经验,精益求精,决策权力过於集中高层,影响流程成效,同时也无法对市场作最快速的反应,流程的标准化不足，加上没有书面的、成文的流程,导致各个部门在执行工作时随意性很大,流程的概念普遍缺乏，造成工作常以自我为出发点，而忽略整体流程效益,流程的负责人并未界定，无法推动流程的发展，其中包括跨部门流程的发展,决策权力过于集中在高层,部分重要的关键流程缺乏明确的规范,流程的标准化不足，多数的流程没有书面和成文，导致执行时随意性很大,现有营销业务流程在标准化上的问题,对公司发展带来的影响,26,难以透过流程的整合来聚合企业核心能力, 进而提升整体生产力,流程着重于日常操作, 员工忙碌却难有高的工作满足感。 此外,各专业部门无法作出高附加价值的贡献,企业的竞争力难以提升,外在环境一日千里, 如果管理流程缺乏市场信息的输入与连结，会有与市场/消费者脱节的隐忧,专业技能无法配合流程要求, 造成流程执行的质量不高,流程自动化程度不高, 造成重复的手工作业及错误发生的可能性，致使管理成本相对提高,缺乏整合性的职能管理, 部门之间各行其事, 对内造成管理资源浪费；对外没有统一代表,XX,药业的标准,流程执行前,未做好必要的评估与准备，没有真正起到快速综合协调各项计划的作用,现有的规章制度没有形成完整的流程，使规章制度的功能不能发挥,流程以事务性执行或汇总为主，属操作层面的日常作业， 较少考虑外部竞争环境和内部专业能力的发展, 附加价值有限,关键流程缺乏与市场动态密切连结的机制,关键流程专业化的能力尚未建立，使得流程无法实现应有的功能,流程自动化的程度不高，导致流程效,率不高,集中管理程度不高，尚未体现资源共享的优势,问题,对公司发展带来的影响,27,由于每个工作流程都未制定一个流程负责人,不利于流程绩效管理的实施。特别是一些跨部门的流程，涉及的部门人员较广，没有流程负责人将使流程工作运作时部门间的协调功能无法充分实现。,工作流程中各关键控制点的绩效考核指标未确定，无法对流程执行者和流程负责人进行工作流程的考核，最终会影响流程实施的效果。,现有各工作流程的周期无明确定义，使得流程绩效考核无标准的时间界限。,流程中部门与部门之间的接口部分职责划分不够清晰，导致绩效考核时的困难。,关键流程的负责人未界定，流程执行期间，缺乏全程管理人员。对於流程执行成果也没有明确的人员或部门负责,关键流程的绩效考核指标并未确认，缺乏流程执行的指导性与管理重点,工作流程的周期无统一标准，也缺乏优先次序的规划,部门与部门之间的工作流程定义不清楚，以致各部门在每个流程中所要扮演的角色与职责随意性高，同时也难以就流程结果评估各部门的绩效表现。,缺乏对现有流程的负责人的界定，造成在流程的执行过程中缺乏明确的负责人,问题,对公司发展带来的影响,28,主要管理流程相关部门的权责与角色不明确，导致工作流程中的有些部分不同的部门或角色重复操作，造成资源浪费，又或者工作流程中的有些部分由于权责不明确导致无人实施,裁决程序不明确，造成管理上的不规范行为，诸如越级汇报、越级信息沟通等。,流程具体执行岗位的授权不足，导致行使权利时困难重重。,管制与稽核的授权层次过高, 决策权力过于集中在高层,权利的下放力度不够，既过多增加了高层管理层的负担，又不利于下层具体工作的高效率实施,决策层次一旦集中高层,就很难要求员工就其职责负责执行成败的责任,当然在绩效评估时也难以论断责任归属,关键管理流程部门的权责与角色不明确，造成管理层的授权不足,问题,对公司发展带来的影响,关键管理流程相关部门的权责与角色不明确,部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范,管理层次的授权不足,事事请示上层,容易造成延误,裁决流程不透明，裁决程序未严格执行,裁决周期也难以控制,员工专长与能力未必能配合流程职责的要求,以致影响执行成效,部份工作交派以方便为考量,并未就整体作业流程的合理性为规划的出发点,29,营销策略,目录,30,尽管成熟的产品保持着较高的市场占有率，但是新产品的种类和销量较小，制约了中成药业的发展,脉通胶囊,清开灵注射液,克感敏颗粒,参麦注射液,五福心脑康软胶囊,无糖利咽解毒颗粒,藿香正气软胶囊,小儿速效感冒颗粒,小儿化痰止咳颗粒,2.5,g,头孢氨苄颗粒,产品增长率,产品渗透指数,成熟产品,新产品,31,A,类地区的特点是属于区域性的商业流通市场，是,XX,药业的主要特点，因此，,XX,药业应积极地巩固在该地区的销售，避免销售的滑坡,河北、安徽、陕西,A,类地区范围,巩固,A,类地区现有商业渠道，保持渠道充足的产品量；以巩固销量、稳定回款、管理本地区面对终端的分销商为目标,业务发展战略,渠道：拥有大规模的区域商业流通市场，有很强的地区辐射能力，向周边地区冲货，价格不稳定，难以控制货品流向,销售情况：,A,类地区的销售量占销售总量的四成，属于销量明星,消费能力：本地区的消费能力可以，,XX,产品在本地区渠道有一定的广度，目前的消化量较大,知名度：最早进入的地区，产品在,A,类地区有较高的知名度,市场与销售特点,纯商务渠道、,OTC,渠道,29154,万,OTC,渠道,10,万,处方药渠道,200,万,2002,年度任务分解,32,A,类地区渠道发展策略,与,A,类地区商业流通市场中实力雄厚、操作规范的经销商建立好的业务联系，把握和管理一级经销商的货品流向，以降低市场的不稳定因素可能对,XX,造成的影响,跟踪现有一级商业渠道的货品流向，掌握其下级渠道网络情况，选择当地有一定终端覆盖能力的二级经销商建立业务联系,商务,管理好与商业流通市场的大型经销商，把握其下级分销商的情况，以便今后直接与本地及他地区的分销商发展业务联系,跟踪并管理二级分销商流向，并逐步与二级分销商签订分销协议，扶植一级经销商的渠道网络，稳定地区的销量并管理好回款,不进行额外的人员投入,OTC,产品已有一定知名度，利用现有,OTC,渠道人员发展本地的药店终端销售网络，促进实际消费的增加,不进行额外的人员投入,处方药,产品已有一定知名度，利用现有处方药代表发展本地的医院终端销售网络，促进实际消费的增加,不进行额外的人员投入,33,商务渠道业务指标、人员安排、管理指标和分销商评估指标,纯商务渠道,29154,万,销售指标,河北,7,人,安徽,1,人,西安,1,人,业务人员数目与安排,维持原有的,32,个年销售,100,万人民币以上的主要客户，对于其他小客户逐步进行归并,建议重点扶植的分销商,一级客户访问频率（次,/,周）,1,二级终端分销商数目（个）,320,二级客户访问频率（次,/,月）,2,分销商,管理指标,权重,销售回款完成率,50%,市场渠道覆盖完成度,10%,下游客户满意度,10%,市场稳定性,25%,人员综合营销能力,5%,分销商业绩评估指标,34,OTC,渠道业务指标、人员安排、管理指标和分销商评估指标,OTC,渠道,10,万,销售指标,业务人员数目与安排,覆盖,240,家零售药店,OTC,覆盖指标,对,OTC,药店进行每月,1,次的终端拜访,原则上每一个终端由一名业务人员提供终端拜访,当门店过多，可以通过客户经理拜访其总店，通过业务人员拜访其分店,;1,名客户经理可以负责拜访多家大型连锁药店的总店,240,240,240,1,名,OTC,药店,门店数,每月拜访次数,一名销售人员每月拜访次数,所需人员,拜访机制,35,处方药渠道业务指标、人员安排、管理指标和分销商评估指标,处方药渠道,200,万,销售指标,业务人员数目与安排,覆盖,288,家医院终端,OTC,覆盖指标,对医院进行每月,1,次的终端拜访,原则上每一个终端由一名业务人员提供终端拜访,288,288,72,4,名,终端医院,医院数,每月拜访次数,一名销售人员每月拜访次数,所需人员,拜访机制,36,A,类地区产品发展策略,在巩固现有地区销量保证渠道货源充足的前提下，控制并保护已经发展较成熟的产品，以防阻碍成熟品种在其他地区的发展,选择一些小品种以及利润率较高的产品以及新品种投入渠道向外辐射，以推动新产品的市场覆盖，防止对与成熟品种的过分依赖,河北地区,五福心脑康在河北市场有很大的销量，维持渠道中的销量并保证稳定的回款,注重推动小产品如藿香正气软胶囊、无糖利咽解毒颗粒、小儿速效感冒颗粒以及一些利润率较大的针剂等在渠道中的销售,安徽地区,以稳定参麦注射液、清开灵注射液、五福心脑康的供应量、价格及控制回款为目标,藿香正气胶囊、小儿系列等冲剂产品在安徽的增长率很大，有一定的增长空间，应加大其在本地区的铺货率,陕西地区,在商业调拨市场主要稳定清开灵、参麦等针剂产品的销售量，同时稳定现有的冲剂市场的销量,在本地消费市场主要稳定冲剂的市场，并在终端推动五福心脑康、藿香正气胶囊、参麦注射液等产品的销售量,37,山东、河南、山西、广东、湖北、四川、重庆、辽宁、黑龙江、吉林、福建、湖南,B,类地区范围,B,类地区将建立分销渠道作为工作重点，在,B,类地区搭建覆盖广度深度的分销网络和终端网络，减少冲货在本地销量中的比例，挖掘本地区的消费潜力,业务发展战略,渠道：本地区以本地终端纯销渠道为主，也有部分地区拥有区域性的商业流通市场；受到周边地区冲货影响,销售情况：地区销售量平均偏上，属于销量的第二梯队,消费能力：,B,类地区的医疗消费能力较强，同类竞争产品多，表明产品有市场需求。,XX,的产品如参麦和清开灵借力销售，业绩不错。由于受冲货和竞争产品渠道消费市场，但覆盖深度有带加强,知名度：进入,B,类地区已有一段时间，,2001,年对,B,类地区有一定的广告宣传，产品有一定的知名度,市场与销售特点,B,类地区的特点是对,XX,品牌有所了解，而且所受到的冲货影响较小，因此，,XX,应对这部分协议户扶持，增加对当地的终端和终端代理的支持和拉动,纯商务渠道,31308,万,OTC,渠道,110,万,处方药渠道,762,万,2002,年度任务分解,38,B,类地区渠道发展策略,与,B,类市场中掌握有深度的终端网络与有地域广度分销网络与的经销商，建立协作关系；掌握其货物流向，以便向更多的终端市场和二级城市渗透,开展业务推广会等服务于二级经销商，并拉动二级经销商的需求，促使其与,XX,协议户签订购销协议，以扶植大型的一级协议户,结合终端渠道铺货率的提高，加大,B,类市场的广告宣传和临床推动的力度,商务,重点加大渠道的管理力度，管理现有一级经销商的下游分销渠道，保持稳定的供应量，向外部辐射，管理和控制产品的货物流向,并对本地区的二级分销商进行业务推广会等拉动活动，逐步与其签订分销协议，帮助他们建立覆盖广度高的分销网络,加强人员投入,OTC,在部分人均消费高地区如广州、重庆、辽宁等发展终端药店，提高终端药店的铺货率,配合终端拉动人员与广告投入,处方药,在部分人均消费高地区如广州、重庆、辽宁、湖北等发展终端，重点进行终端拉动活动如医院临床、广告宣传，提高,XX,产品的知名度和本地的消费能力,与有医院网络的经销商发展业务联系，逐步进入东三省地区的医院,医院处方药代表投入,39,商务渠道业务指标、人员安排、管理指标和分销商评估指标,纯商务渠道,31308,万,销售指标,黑龙江,1,人、长春,1,人、辽宁,1,人、郑州,5,人、山东,7,人、山西,3,人、广州,2,人、武汉,1,人、湖南,2,人、成都,2,人、重庆,2,人、福州,1,人,业务人员数目与安排,每个地区原则上扶持四个一级分销商，覆盖整体地区，所有,B,类地区共,48,个,100,万元销售额以上的客户,建议重点扶植的分销商,一级客户访问频率（次,/,周）,1,二级终端分销商数目（个）,720,二级客户访问频率（次,/,月）,2,分销商,管理指标,权重,销售回款完成率,30%,市场渠道覆盖完成度,30%,下游客户满意度,15%,市场稳定性,15%,人员综合营销能力,10%,分销商业绩评估指标,40,OTC,渠道业务指标、人员安排、管理指标和分销商评估指标,OTC,渠道,110,万,销售指标,业务人员数目与安排,覆盖,1320,家零售药店,OTC,覆盖指标,对,OTC,药店进行每月,2,次的终端拜访,原则上每一个终端由一名业务人员提供终端拜访,当门店过多，可以通过客户经理拜访其总店，通过业务人员拜访其分店,;1,名客户经理可以负责拜访多家大型连锁药店的总店,1320,2640,240,11,名,OTC,药店,门店数,每月拜访次数,一名销售人员每月拜访次数,所需人员,拜访机制,41,处方药渠道业务指标、人员安排、管理指标和分销商评估指标,处方药渠道,762,万,销售指标,业务人员数目与安排,覆盖,684,家医院终端,OTC,覆盖指标,对医院进行每月,2,次的终端拜访,原则上每一个终端由一名业务人员提供终端拜访,684,1368,72,19,名,终端医院,医院数,每月拜访次数,一名销售人员每月拜访次数,所需人员,拜访机制,42,B,类地区产品发展策略,根据当地的情况，推动销量较大增长速度较快产品在本地区的消费,山东、河南、山西地区,五福心脑康与清开灵注射液的市场渗透率较高，应保证并做好渠道供货,进一步通过覆盖终端的二级经销商推进参麦注射液、藿香正气丸,本地的人均消费水平较低，但人口基数大，应加大冲剂产品在本地消费市场上的铺货率,广东、湖北、四川、,重庆地区,在本地区渠道中，稳定受外区冲货影响的参麦注射液等产品的销售,在覆盖医院的商务渠道主要发展各类利润率较高的针剂产品，运用灵活的销售政策，通过扣率优惠、业务推广会等方式推动,XX,的销量,推动五福心脑康、脉通、克感敏、无糖利咽胶囊等有产品的销售量，在二级网络中提高铺货率,黑龙江、吉林、,辽宁地区,通过覆盖终端的二级经销商扩大五福心脑康、藿香正气丸在终端消费渠道销量；扩大参麦、清开灵产品在医院中的覆盖率,稳定脉通产品的销售量,在投放广告的地区提高终端的铺货率,福建、湖南地区,参麦注射液在湖南的销量相对较大，主要在本地区消费，需要保持供应量的稳定,发展速度较快的有清开灵注射液，应利用覆盖率较广的二级终端分销网络推动新药的销售，并进行临床等推动本地区的增长,脉通、小儿速效感冒颗粒产品有一定的增长空间,43,浙江、上海、北京、江苏,C,类地区范围,重点进行终端市场的推动，进行医院临床、终端促销、投放广告等刺激终端用户消费和认知。同时应用灵活的销售政策，开展业务推广会、给扣率优惠激励终端销售人员的销售；并充分利用现有渠道走货，提高终端的铺货率,业务发展战略,渠道：终端网络的市场为主，也是市场运作较规范的地区，同类产品竞争激烈，需要有较大的临床推动和广告宣传投入,知名度：除北京外，进入,C,类地区的时间不长，也没有广告投入，除北京对,XX,产品认知度较高外，在其他,C,类地区知名度不高,销售情况；由于进入的时间不长，也没有销售量较小，,消费能力：全国人均医疗消费水平最高的地区,北京地区开发时间早，销量也很高；但北京地区约,50%,的享受公费医疗，因而销量的提高必须靠医院临床推动，并依靠拥有医院网络的经销商，逐步打开医院市场,市场与销售特点,C,类地区的特点是经济比较发达，是药品高消费区，但是对,XX,产品了解甚少，因此,XX,应通过,OTC,和医院的终端拉动来进入市场,业务发展战略,纯商务渠道,5800,万,OTC,渠道,10,万,处方药渠道,108,万,2002,年度任务分解,44,C,类地区渠道发展策略,发展有深度的终端网络经销商，充分利用其渠道的能力向终端提供货源；并紧密合作，共同面对医院的采购招标,通过终端网络的经销商，了解终端医院和药店的业务情况,商务,运用灵活的销售政策，如适当放开现款现货与国营公司进行业务往来；并依靠一批的分销网络向当地渗透铺货，管理货品的流向，并根据流向有针对性的进行终端市场推动,控制人员投入,OTC,并依靠当地的终端覆盖代理的分销网络向当地渗透,加强对广告投入，树立,XX,品牌，然后选择适应终端发展的附加值高的产品推广，如清开灵软胶囊,运用灵活的销售政策，在铺货和回款方面适当放开,适当人员投入,处方药,在上海市场与拥有良好医院关系的个体医药代表保持紧密的关系，利用其医院网络进入上海市场,加强对其他,C,类地区的医院临床活动，通过医生培训、开方奖励等方式开展拉动活动，从医院医学的角度推动市场的需求,加强自有的终端拉动人员投入,45,商务渠道业务指标、人员安排、管理指标和分销商评估指标,纯商务渠道,5800,万,销售指标,北京,2,人、杭州,4,人、南京,2,人、上海,1,人,业务人员数目与安排,每个地区原则上扶持两个一级分销商，覆盖整体地区，所有,C,类地区共,8,个,100,万元销售额以上的客户,建议重点扶植的分销商,一级客户访问频率（次,/,周）,1,二级终端分销商数目（个）,80,二级客户访问频率（次,/,月）,1,分销商,管理指标,权重,销售回款完成率,20%,市场渠道覆盖完成度,35%,下游客户满意度,20%,市场稳定性,10%,人员综合营销能力,15%,分销商业绩评估指标,46,OTC,渠道业务指标、人员安排、管理指标和分销商评估指标,OTC,渠道,10,万,销售指标,业务人员数目与安排,覆盖,120,家零售药店,OTC,覆盖指标,对,OTC,药店进行每月,2,次的终端拜访,原则上每一个终端由一名业务人员提供终端拜访,当门店过多，可以通过客户经理拜访其总店，通过业务人员拜访其分店,;1,名客户经理可以负责拜访多家大型连锁药店的总店,120,240,240,1,名,OTC,药店,门店数,每月拜访次数,一名销售人员每月拜访次数,所需人员,拜访机制,47,处方药渠道业务指标、人员安排、管理指标和分销商评估指标,处方药渠道,108,万,销售指标,业务人员数目与安排,覆盖,216,家医院终端,OTC,覆盖指标,对医院进行每月,2,次的终端拜访,原则上每一个终端由一名业务人员提供终端拜访,216,432,72,6,名,终端医院,医院数,每月拜访次数,一名销售人员每月拜访次数,所需人员,拜访机制,48,C,类地区产品发展策略,重点发展有潜力进医院临床的产品，培养,XX,具有独特性的系列产品和利润率高的产品,利用竞争对手在本地已铺设的渠道，发展不同品规、或治疗功效相类似的产品进入渠道和终端市场，并逐步管理和控制渠道和终端网络,重点发展的品种有参麦等针剂，通过开展业务推广会、扣率优惠等政策，推动医院临床和终端促销的成效,浙江、江苏、北京地区,浙江重点发展的品种有参麦等针剂，通过竞争对手铺设的市场，并加大医院临床力度；发展清开灵、无糖利咽等有进一步增长潜力的产品,江苏市场中参麦、清开灵注射液、五福心脑康，需要以稳定供应量、价格及控制回款为目标；藿香正气胶囊、小儿系列产品、无糖利咽解毒的增长率很大，有一定的增长空间,在北京巩固藿香正气、五福心脑康在终端市场上的销售量；在医院推广清开灵注射液、参麦注射液以及其他针剂的临床,上海地区,加强对上海的广告投入，树立,XX,品牌，然后选择适应医院发展的附加值高的产品，如清开灵软胶囊和针剂等适合做医院的品种,49,甘肃、天津、广西、云南、内蒙古、江西、新疆,D,类地区范围,维护现有销量较大产品的销量，掌握目前渠道的流向，逐步培养,D,类地区渠道的能力，和终端消费者的认知度,业务发展战略,渠道：大部分是,XX,新进入的市场，但受周边地区流通市场的冲货影响大,知名度：知名度较弱，由于外区域的冲货，使本地市场有一定的产品,销售情况：销量很小,消费能力：,D,类地区的医疗消费能力较弱,云南地区开发的较早，但周围的供应商对其影响巨大，目前处于维持阶段，需要先在渠道中在冲击较大的量，培养渠道中的需求，再行进行渠道管理,市场与销售特点,D,类地区的特点是多数为偏远地区，因此，,XX,可采取保持现状，控制其投入,纯商务渠道,2538,万,OTC,渠道,10,万,处方药渠道,90,万,2002,年度任务分解,50,D,类地区渠道发展策略,充分利用现有的渠道，并选择与当地最大的几家经销商合作，向下游网络供货；,了解外区向本区冲货的情况；并培养渠道需求，为今后的渠道管理工作奠定基础,商务,选择当地实力强，规范的商业调拨户紧密合作，依靠其发展速度和渠道网络，充分向整个地区发展,维持较少的人员配备,OTC,暂不进行投入,处方药,暂不进行投入,51,商务渠道业务指标、人员安排、管理指标和分销商评估指标,纯商务渠道,2538,万,销售指标,兰州,1,人、新疆,1,人、广西,2,人、云南,1,人、江西,1,人,业务人员数目与安排,建议重点扶植的分销商,一级客户访问频率（次,/,周）,1,二级终端分销商数目（个）,60,二级客户访问频率（次,/,月）,1,分销商,管理指标,权重,销售回款完成率,65%,市场渠道覆盖完成度,10%,下游客户满意度,15%,市场稳定性,5%,人员综合营销能力,5%,分销商业绩评估指标,每个地区原则上扶持一个一级分销商，覆盖整体地区，所有,D,类地区共,6,个,100,万元销售额以上的客户,52,OTC,渠道业务指标、人员安排、管理指标和分销商评估指标,OTC,渠道,10,万,销售指标,业务人员数目与安排,覆盖,240,家零售药店,OTC,覆盖指标,对,OTC,药店进行每月,1,次的终端拜访,原则上每一个终端由一名业务人员提供终端拜访,当门店过多，可以通过客户经理拜访其总店，通过业务人员拜访其分店,;1,名客户经理可以负责拜访多家大型连锁药店的总店,240,240,240,1,名,OTC,药店,门店数,每月拜访次数,一名销售人员每月拜访次数,所需人员,拜访机制,53,处方药渠道业务指标、人员安排、管理指标和分销商评估指标,处方药渠道,90,万,销售指标,业务人员数目与安排,覆盖,144,家医院终端,OTC,覆盖指标,对医院进行每月,1,次的终端拜访,原则上每一个终端由一名业务人员提供终端拜访,144,144,72,2,名,终端医院,医院数,每月拜访次数,一名销售人员每月拜访次数,所需人员,拜访机制,54,D,类地区产品发展策略,对目前销售量较大的产品，保证供应量,发掘当地消费潜力较大的产品，以供今后有选择性的投入和推动,甘肃、天津、广西、云南地区,鼓励当地分销商将价格较高的针剂产品渗透入当地医院,保持五福心脑康在当地的供货稳定,加大在广西对参麦注射液、清开灵注射液的货源投放,内蒙古、江西、新疆地区,在江西利用参麦产品的影响，鼓励参麦产品销量的增长,在新疆巩固五福心脑康、清开灵的销售量、鼓励小儿速效、小儿化痰、头孢的走量，主要工作集中在保持货源稳定,在内蒙推动脉通冲剂在本地区的销量，逐步推动针剂市场的消费,55,调查显示协议商务客户认为,XX,药业提供的基本销售服务是可以的，但是他们同时认为,XX,应进一步提高在控价、网络发展、资信、促销等方面的服务,服务,价格控制,网络发展,销售拜访,付款方式,激励措施,促销宣传,处理订单,货品齐全,及时送货,退货换货,库存控制,店内陈列,销售培训,处理投诉,很好、很重要,一般,服务评价,严格控制，奖惩分明,协助发展二批和服务终端,1,2,次,/,周；在了解销售情况的同时协助开发和维护工作,需要数天的付款期限；一定的信用额度；及时付款奖励,要求返利公平合理,定期开展频繁多样的各类促销活动，并在各种媒体上进行广告宣传,迅速及时,保证产品齐全，避免过多缺货,尽早到货,;,无差错,及时验货并给予补偿，或在下批货款中体现出来；给予破损基金,协助理货,服务需求,建议手段,亟需改进,销售访问,培训,退货换货,公司提供,0.1-0.2%,的坏损货物补偿，所有的退换货物由分销商负责处理,分销商退换所有质量和包装问题而引起坏损产品，保证无客户投诉,所有重点,OTC,客户凭实物向公司退货,每周拜访协议商业客户，了解销售情况、 库存 、价格，帮助开发二级客户和终端拉动工作,每周拜访重点,OTC,客户,1,2,次，指导店内陈列,在以下几方面对协议客户进行定期培训：,订单处理,库存控制,仓储管理,分销策略,推销技巧,销售信息分析,处理投诉,所有客户意见和消费者投诉必须以标准的格式记录下来,根据客户需要提出解决方案并作出及时反馈,将整个处理过程存档,信贷控制,要求没有资信的协议户现款现货,要求具有资信的客户在到货后,30,天内付款；对提前付款予以奖励，如,14,天内,1.5%,要求重点,OTC,客户在到货后,60,天内付款,此外，根据客户的需求，在一些无法量化衡量指标的服务项目上，我们对公司的建议如下：,目录,营销策略实施的组织保证（部门职责）,58,XX,未来的组织架构模式必须满足战略目标、管理风险、组织改革幅度等方面的需求，在选择组织架构模式之前需要针对这些要求进行综合比较,突出终端推广力度,对渠道的统一管理,终端类型的分开,集中计划功能,地区开拓能力,渠道铺货与终端拉动的紧密配合,突出以处方药为主,与已有组织架构的差异,管