医院绩效管理和薪酬分配课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系本人改正。,抓住管理的本质绩效,外部因素我们难以控制，提高医院自身绩效是,唯一的出路,。,所有医院都在努力，大家的智商都差不多。,为什么效果不一样！,观念影响了发展,惯性限制了效率!,管理的本质:就是要用适当的方法提高组织各种资源的效率，即提高投入产出比例。,公立医院改革的,关键,是打破大锅饭和铁饭碗,提高绩效医院三个层面积极性,医院层面是关键,科室层面主任积极性是基础,职工层面分配方法是杀手锏,三个层面贡献率：10%、5%、20%,提高绩效的先后次序，做正确的事比正确地做事更重要！,医院绩效管理的手段,凝聚人心的共同目标,学科建设的平台与机制,合理的资源配置,便捷的医疗服务流程,加强财务管理，增加边际贡献,开发病人资源,建立与战略相一致的绩效考核体系,探索有效激励机制,浙医二院和妇产科医院为例,战略一：,确定医院战略定位,浙医二院使命,Mission,科技创新、服务大众、引领未来,浙医二院愿景,Vision（,战略目标）,创建具有鲜明专科特色的研究型综合性医院。,创建代表中国国家水平的，具有鲜明专科特色的研究型医院。,具有鲜明学科特色的国际品牌医院,浙医妇产科医院愿景,中国最好的妇产科专科医院,战略二：学科建设,与医院战略定位相适应的学科规划,搭建实验平台、遴选学科带头人,资源配置向优势学科倾斜,向学科倾斜的绩效考核,强强联合，建立学科群机制，形成核心竞争力,单一学科学科交叉学科中心（学科群)专科分院。,开发病人资源，扩大学科影响力,战略三：体制创新，建立院中院,眼科中心，探索新体制、新机制,基于工作量的分配模式,人均临床工作量国内第一，临床工作量和总收入年增长30%，平均住院日3.5天。,学科总体规模和水平全国第五。,人均科研产出量国内第一。,战略四：资源配置倾向优势学科,尝试用Boston矩阵对科室进行绩效评价,根据评价结果分配稀缺资源,运用Boston矩阵权变因素,以数据为基础的管理沟通,Boston矩阵变型说明,收入（工作量）增加,资产回报,医院均值,医院均值,问号类科室,低资产回报，,高收入增长,吉星类科室,高资产回报，,高收入增长,现金牛类科室,高资产回报，,相对低收入增长,瘦狗类科室,低资产回报，,低收入增长,战略五：医疗流程再造、疏通瓶颈,超声诊断科：错时上班改革,内分泌科：糖尿病临床路径研究,缩短平均住院日：标杆学习,增加门诊手术量与一日病房,设立流程小组，加强营运管理与核算,流程管理是医院绩效的秘密武器,超声诊断科错时上班改革,超声检查过程甘特图：,糖尿病临床路径研究,目的：提高综合绩效（提高医疗质量，缩短住院日，降低医疗费用）。,方法：采用循证医学方法、文献资料分析、专家咨询法及半开放式调查问卷制定标准临床路径，并对标准方案与现行方案进行对比研究。,基于信息化的临床路径管理,缩短平均住院日：标杆学习,学什么：,比较门急诊量、出院病人数、手术量、平均住院日变化趋势、手术前等待天数。,向谁学：,华西医院、鼓楼医院、南方医院、上海六院、仁济医院、新华医院、宣武医院、北大三院、上海一院、上海中山医院、朝阳医院、瑞金医院、广州中山一院、长海医院、友谊医院。,怎么学：,各种渠道了解基本情况和举措。,管理流程案例,天台县政府常务会议,罗伯特法则、选举唱票,香溢大酒店送餐路线图,厨房布局,浙江大学快慢车道互换,浙大妇产科医院流程再造,空间布局与交通规划：成立空间委员会,接受申请，建立档案，进行利用率和效益分析,交通流量分析:,病房大楼排队系统,屋顶餐厅流量预测,如何征求科主任意见？,考虑工作流程和发展，问卷式、图示法、现场会议。,节能措施：,绿色建筑设计、建立线路档案、大厅挡风设施,项目管理：等级医院评审准备等,医院各类收入的边际贡献,医疗劳务收入：100%,财政补贴:100%,检查费：50%,药品收入：15%,中药费收入：60%,卫生材料：5%,管理会计工作内容,由负责经营的院长领导，主要任务是医院绩效管理。,筹措医院发展资金的，负债经营时的现金流量调控；,熟练掌握各种管理分析的工具与方法，提升财务分析水平；,预算、标准成本和差异成本分析；,对医院的各项业务进行成本和效益分析（本量利分析）；,分科财务报表与分析；,参与贵重仪器采购前的可行性研究和使用后的效益评估；品牌设备的成本概念；,还要不断改进财务审批流程，既保证控制又提高工作效率；,管理会计必须具备经营管理知识。,培养管理会计队伍,而不是bean counter,财务控制问题,门诊妇科检查费漏费问题：,利用信息系统控制,报销签字：,煤气开户费、子女保育费,医保罚扣处理：,严格控制药品和单项违规,药品节余提成方法：,如何合理不违规,社会资源的经济价值：,体检与医疗费用的控制：,思考：我们科室有哪些增收节支的潜力,战略六：开发病人资源,医学中心的战略辐射,争取政府支持实现医院扩张,健康教育病人资源中心,战略七：实施绩效考核,明确考核目的,考核的重点是团队还是个人,根据绩效管理原理,建立绩效评估体系,确定绩效考核的方法,考核结果的利用,持续改进考核方法。,传统的绩效考核方法,强制分配法,尺度评分法,交替排序法,关键事件法,评语法,行为锚定评价法,多层考核,目标管理法,多种方法的综合应用,考核效果评价,绩效考核三要素：,方法的效度和信度,组织文化与考核方法匹配,经济性及结果反馈,业务科室考核理论依据 平衡计分卡,创始人：,哈佛商学院教授：罗伯特S卡普兰,(RobertSKaplan),复兴全球战略集团总裁：大卫P诺顿,(DavidPNorton),业绩评价,领先的12家企业,为期一年的项目研究,平衡计分卡,1992年,1、绩效考核目的,建立以绩效为基础的激励机制，统一医院管理层认识，明确努力方向。,提出医院中层干部能力和素质要求，确立目标，为干部奖惩和培训提供客观、公平的依据。,重点是考核科主任带领全科同志对学科建设、医疗水平、医疗质量、医疗安全、医疗资源效率、资源效益等方面发展所做的贡献。,职能科室主管的能力与素质要求,经验与阅历：,知识：政治、法律、经济学、管理学、心理学、社会学、专业知识,人格：管理欲、责任感、创新、务实、合作、奉献、冒险、坚毅、宽容,能力：技术技能、人际技能、概念技能,医院管理队伍建设的门槛和长远目标。,科主任能力与素质要求,扎实的专业水准，对学科发展趋势保持敏感，能引领本学科的发展。,建立工作团队，明确人员分工；激发下属动力，培育下属能力。,公平处事、以身作则，团结协作，顾全大局。,2、建立绩效评估体系,根据绩效管理原理和医院发展战略,确定科室,绩效的关键元素,。,强调,资源回报、人均产出，,保证考核方法的,效度,。,广泛征询对考核内容、方法和程序的意见，特别是要取得大多数被考核对象对绩效考核工作的理解和认同。,平衡记分卡-绩效考核指标体系,一级指标,二级指标,财务指标,经济效益指标,资产运营指标,偿债能力状况,经营现金流,资产保值增值率,患者（客户）服务指标,患者市场占有率（经营能力）,患者满意度指标,创新与学习指标,人力资本指标,科技发展指标,内部业务指标,标准化管理指标,信息化指数指标,选择绩效指标的原则,简洁：,指标不宜过多，相互矛盾。,代表性：,与当前绩效目标关系密切。,可度量：,指标尽量要数量化和可衡量，数据获取要容易且准确。,有时限：,完成绩效指标有特定时限。,可实现：,绩效指标大多数人经过努力是可以实现的。,敏感性:,合理的区分度(漂亮的正态曲线),3、绩效考核的方法,正确的,方法与程序,保证考核的,信度：,职能科室360度满意度测评或管理目标考核;,职能与业务科室考核的衔接；,业务科室360度测评过度到客观业绩考核；,考核方法培训;,述职考评动员大会。,述职要求：,实事求是、总结经验、寻找差距；,相互学习、相互借鉴、提高自身学科绩效；,客观公正、正确评价，构建和谐上进的医院文化氛围;,严格掌握时间：陈长不一定精彩，精练扼要体现水平。,4、考核结果处理与反馈：,考核结果经Excel表统计,排序,后，从高分到低分划为四档，各档大致比例：优秀20%、称职60%、基本称职20%、不称职不设比例。,考核结果分析，避免系统或特例误差。,考核结果,由分管领导负责反馈并与被考核对象共同分析，扬长避短，学习先进经验，制定提高工作业绩计划。,次年奖金系数将根据考核结果上下浮动。,战略八：,决战薪酬分配、调动全员积极性,改革背景：,基本药物制度,基层医疗体系建设,医疗保障支付制度改革，,事业单位绩效工资制度改革要求,医院盈利空间越来越少,绩效工资改革的目的,国务院常务会议决定：在公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资制度改革。,张茅:落实医务人员绩效工资，防止“养闲、养懒、养差”。,绩效工资改革的目的是提高公立医疗机构的绩效，但各地政府出台的政策是“扶弱、稳重、抑高”，可能加重“大锅饭”现象。,医院薪酬分配价值观,过去不少医院尝试了绩效管理，没有达到预期效果，关键在于观念尚未突破：,推行绩效工资制先要建立以绩效为导向的核心价值观,明确个人收入的主要依据：,各类人群的薪酬定位：,建立一套科学的评价体系：,把握改革力度与节奏：,浙医二院眼科中心高绩效的原因,机制创新,学科带头人的引领能力,明确的专业划分,基于工作量的奖金分配,激效工资改革的对策,绩效工资改革势不可挡,如何化被动为主动,收入摸底调查要报足（包括各种福利）,争取决策者的同情，收入不可逆,寻找政策依据：“改革公立医院内部运行机制，深化公立医院人事制度改革，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度”。,争取工资总额与工作量（包括教学科研）、岗位挂钩,内部分配：控制基本工资20%，岗位工资评聘分离,奖金:与工作量、成本控制、考核挂钩，停止收支余分配方法。,医院薪酬设计思路与原则,依照医院人力资源规划,专人整体设计、系统推进,与绩效挂钩，分类考核、分类计,酬,市场机制选择分配,关键要素,重视团队作业、更重视医生,满意度与绩效平衡，院科风险分担,基于价值链和,工作量的分配要素,总量控制下科室绩效诊断,市场机制选择分配要素：,确定岗位技术与资格要求,按岗位分类计酬，寻找每个人的支点,技术含量、风险、工作量与工作时段,鼓励项目：新技术与边际贡献，20%。,减扣事项：,可控成本定额,投诉/差错率,医院成本控制,分析医院成本结构，找出主要成本项目,区分可控成本与不可控成本,不可控成本:以合理分摊手段落实分科成本,可控成本控制手段：,直接管控法:如直接扣除科室奖金,预算管控法:如维修费用预算、,支出定额预算,比例管控法:如药品比例上限,收支差异法:如耗用与收入差异分析,标准次数法:如试剂标准使用次数,混合法,建立计算,机信息监控,灵活的奖励性福利,补偿特殊贡献者，规避税收,隐藏、分解差距,灵活、不固定,方式,:,策略:,医院薪酬分配战术手段,重大改革舆论先行。,市场机制选择分配要素。,用确定的流程对付不确定的人性,Delphi法的运用和罗尔斯 正义论 切蛋糕者最后一个选蛋糕,效果预测、统揽全局。,把握节奏，化整为零、迈小步不停步。,沟通中如何说不，朝三暮四法则,妇三科门诊检查收入归病房信息传递失灵引起的纠纷,与其他改革配套,我院分配改革思路与方法,背景：,新班子的业绩的需要：,公立医院改革绩效要求：,事业单位绩效工资改革呼声：,平均主义传统和平均收入相对偏高的现实:,改革整体思路,促进医院发展。,以工作量和技术做为个人收入的基础：,以总量控制，结构调整为原则：,建立一套科学的评价体系：,分步实施、持续改进：,逐步拉开临床、医技、护士和行政后勤差距,控制不劳而获的人均福利。,如何尽量做到民主与公平,报酬系统公开性、统一和规范,绩效关键元素与权重来自专家,管理者与员工的沟通,为员工创造机会均等,与医院文化建设同步。,实施步骤,沟通在先，传播理念：,成立