能力工资体系的设计方法课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,能力工资体系的设计方法,小组成员,:,刘桂花,曾永芳,卢,星月,曾凡,能力工资体系的设计方法 小组成员:刘桂花 曾永芳 卢,主讲内容,能力工资阐述,能力工资设,计四步骤,案例展示,能力工资概念,工资体系分类,背景介绍,界定组织的核心能力,能力工资优势,表,现,形式,开发能力素质模型,建立薪酬结构,员工评价和工资定位,能力工资不足,特点及内涵,设计中的关键,主讲内容 能力工资阐述 能力工资设计四步骤,工资体系分类,工资体系分类,背景介绍,?,职能工资系统又称职位工资制，它是我国著名管理咨询公,司和君创业公司在近十年的管理咨询活动中摸索出来,的一套薪酬管理系统。它基于职业能力设计薪酬，又以薪,酬反作用于职业能力，从而实现能力与薪酬的双提升，最,终形成组织核心人力资源，打造组织核心竞争力。在此，,能力是员工对企业所贡献价值的外显，是指那些“可观察、,可衡量的，对个人和公司绩效具有重要作用的技能,(skill),、,才能,(abilities),和行为(behaviors)”。,背景介绍?职能工资系统又称职位工资制，它是我国著名管理咨询,概念,?,能力（,Comp,etency,）：也叫胜任力，是指任职者胜任其职位所需掌,握的知识、技术及所需具备的心理、行为等方面的特征或特点。,?,能力工资制：简单的讲，是以劳动者自身综合能力为主要指标反映劳,动质量差别、确定职工的工资等级和标准的工资制度。,?,内容主要包含俩个方面：,?,a.,找出某职位成功员工所具备的特点和要素，从中得出该职位所必须,的能力要素，并进行优、良、中、差等的分类。,?,b.,依据成功员工的特点和要素评价该职位所有员工，支付其相应的工,资。,概念?能力（Competency）：也叫胜任力，是指任职者,能力工资的形式,?,技能工资,（,Skill-based pay,）,?,知识工资,（,Knowledge-based pay,）,?,胜任力工资,（,Competency-based pay,）,?,基于任职资格的工资,（,Qualification-based pay,）,能力工资的形式?技能工资（Skill-based pay,技能工资,：技能工资：一般主要用于从事专业技术劳动的,员工，即操作工人和技术人员。主要用以鼓励他们在技能专,业化上不断深化成为专家，以及在技能的宽度上不断拓展以,具备更多的技能。这些技能一般都要求与具体的工作内容密,切联系。技能工资一般需要配套的技能培训、技能认证和鉴,定机制作支撑。,知识工资,：知识工资,(pay-for-,knowledge),就是一种将薪水与知识和技能联系起来，而不是,仅仅与员工所做的工作相联系的薪酬。有时候也称为技能工,资,(pay-for-,skills),。知识工资计划是薪酬领域的重要创新：在知识工资,制度下,员工必须不再仅仅把报酬看成是一种应有权利,而且,还是企业对其成功获得或运用与工作相关的知识和技能的一,种重要奖励。,技能工资：技能工资：一般主要用于从事专业技术劳动的员工，即操,随着胜任力概念的提出，以及胜任力模型在人力资源管理实,践中的应用，基于胜任力的薪酬计划也逐步发展起来。这里,所关注的胜任力主要指那些能够促使人们实现优秀绩效的冰,山下的深层人格特质，如成就导向、诚信、自信等软能力。,它往往与组织的使命、愿景、价值观及战略目标的导向和要,求紧密联系。因此，胜任力工资多被应用于企业中层次相对,较高的各种知识性、专业性人才（如高级管理者、技术专家,）。,基于任职资格的工资：,这里的任职资格其实是将以上所涉及的技能、知识和胜任力,等能力要素进行整合简历的能力等级序列。人们通常所熟悉,的职称其实就是一种任职资格,序列。除国家或行业发布的标准化职称或职业认证体系之外,，用人单位也往往根据实际需要开发自有的任职资格体系，,与职位体系一起，作为人力资源管理的基础性平台。员工的,培训、薪酬及职位生涯发展都可以和任职资格体系密切联系,随着胜任力概念的提出，以及胜任力模型在人力资,特点与内涵,特点,：,?,能力工资评定的依据是能力特征而不是岗位特征,?,在能力工资体系中,，,员工职位改变但工资可能不变,?,在决定员工工资水平时较少考虑较少考虑资历因素,，,重要,的在于员工技能,/,知识,/,能力的水平,?,员工的职位及薪酬的晋升渠道进一步拓展,内涵,：,员工所获得的工资是与其知识,、,一种或多种技能或能力而不,是岗位联系在一起的,，,即组织更多的是依据员工所拥有的,工作相关,skc,（,技能,、,知识,、,胜任力的英文首字母,）,而不,是其承担的具体工作或岗位的价值来支付工资,，,并且员工,的工资的上涨也取决于员工个人所掌握的,skc,的提高或已,有的,skc,的改善,。,特点与内涵 特点：?能力工资评定的依据是能力特征而不是岗位,能力工资体系设计中的关键决策,?,决策一,：,那些职位应该包含在能力工资体系中,？,?,?,一个企业可以设计一个囊括所有职位的或者包括部分职位的能力工资,系统,，,这取决于工作流程的性质,、,企业规模以及企业的管理哲学,。,最,典型的情况是,，,能力工资体系中的职位应该是相互关联的,。,这在连续,技术过程中的体现最为明显,。,?,一旦决定了哪些职位应该包括在能力工资体系中,，,下一步就是分析这,些职位,。,细致系统的工作分析是能力工资体系成功的先决条件,。,在工,作分析中,，,首先界定的是职位要完成的不同任务,，,根据这些任务发生,的频率,、,重要性以及难易程度打分,。,然后根据职位所需要完成的任务,决定职位对该职位上的员工的要求,（,知识,、,技术以及能力,）。,一旦工,作任务被确定下来,，,那么职位所需的能力也就确定下来了,。,下一步就,是将能力归结到不同的,“,能力群,”,中去,，,这将形成能力工资体系的基本,报酬因素,。,能力工资体系设计中的关键决策?决策一：那些职位应该包含在,?,决策二：应该设计多少个能力群？（能力晋升通道）,?,专家发现，采用能力工资体系的企业中，能力群的数量从,2,到,50,不等，平均数量为,10,。经验证明，能力群的数量影响能力工资体系的,有效性。,?,专家发现能力群数量多的不如能力群数量少的能力工资体系有,效。这是由于沟通难易程度和衡定价值难易的原因。即能力群少的系,统更容易理解。,?决策二：应该设计多少个能力群？（能力晋升通道）?专,决策三：能力等级如何划分,设计能力工资的起步计划中的一项工作就是界定能力并且将他们组合成,“能力群”。一般来说有六种方法。组织应该根据其特定的条件选择最,适合的方法。,1,、阶梯模型,这个模型与传统的职位工资系统的差别最小。职位被界定为起步职位到,复杂职位阶段，然后可以被安排到不同的“阶梯”中去。,2,、能力群模型,在此模型中，员工的晋升不是直线阶梯型的，而是在员工达到入门能力,水平（,A,能力群）后，就可以任意选择学习另一能力群中任何一个职位所,需的技能，如,B,能力群和,c,能力群中的职位所需的技能。员工掌握同一能,力群中的不同能力所带来的薪酬增长是相同的，但是掌握更高阶能力群,中的能力所带来的薪酬增长是不同的。,决策三：能力等级如何划分 设计能力工资的起步计,3,、职位点数累积法（,Job Point Accrual Model,）,如果一个企业有太多的职位，而且有太多的技能需要员工学习，可,以采用传统的岗位工资制中的工作分析法来分析每个职位，给每个岗位,评分后，能力与职位相对应，员工掌握的岗位能力越多，积分也越高，,积分与收入相关联。如果采用能力工资体系的企业以前采用过工作分析,系统和岗位评价系统，可以延用设计能力工资体系。,4,、学校课程模型（,school-curriculum model,）,同阶梯模型一样，能力被分进不同的能力群中，但是与阶梯法不同,的是，一些能力被认为是,“,必修,”,，另一些能力被认为是,“,选修,”,。,例如，从能力群（assembler）到能力群（,assembler,），此员工必须掌握,a,，,b,两组中,“,必修,”,能力以及两组中各一个,“,选修,”,能力。同理，从能力群到能力群，员工必须掌握三个,“,必修,”,职位的,技能和三个,“,选修,”,职位的技能。,3、职位点数累积法（Job Point Accrual Mo,5,、交叉部门模型,(Cross-departmental model,）,一些企业需要员工在不同部门之间流动，因此需要能力工资制度能够激,励那些掌握跨部门技能的员工。即工资水平反映员工掌握不同部门技能,的数量。某员工如果掌握了其部门所有职位所需的能力加上其它部门所,需的能力就会被定级到相对高的工资等级中去。,6,、技能绩效矩阵模型（,skill-performance matrix,）,此模型将技能掌握水平与员工的绩效水平结合起来确定员工的薪酬水平,。方阵的横轴表示的是员工的技能水平（从低到高），纵轴表示的是员,工的绩效水平（也是从低到高）。矩阵中的不同单元代表不同的薪资水,平。员工的绩效水平（达到标准、超过标准）与技能水平一起被考核，,两者的结合决定员工个人的薪酬水平。处于同一技能水平的员工，谁的,绩效水平高，谁的薪酬就高。,5、交叉部门模型(Cross-departmental mo,决策四：如何决定能力等级的薪酬水平？,将各项能力归入能力群后，下一步就是确定每个能力等级的薪酬水平了,。此步骤类似于传统的岗位工资体系的薪酬决定过程。现今薪酬调查基,本上没有依据技能水平进行的。,工资专家认为现有决定能力工资水平的方法有：,（,1,）直接评定法；,（,2,）将能力等级归结到“比照市场职位”后，再调查这些“比照市场职,位”的市场工资水平，然后将职位所需的能力逐一分离，根据“比照市,场职位”的市场工资水平确定其中所包含的能力的市场工资水平。,（,3,）在第二种方法的基础上，引进“内部价值比较系数”，即在能力市,场工资水平的基础上再根据能力对企业的价值高低调整工资水平。,（,4,）能力的内部定价法。,决策四：如何决定能力等级的薪酬水平？将各项能力归入能,决策五：如何应对员工学习过程？,员工应采用新掌握的技能为企业工作多长时间后，企业才能,收回自己的培训成本。一般来说，大多数（,60,）企业要求,员工掌握一项新技能后必须运用掌握的新技能为企业工作特,定的时间，他们称之为“培训投资回收时间”（,payback,time,），这主要是为了防止员工老是处于培训状态而影响本,职工作。调查显示，“培训投资回收时间”一般是一星期到,两年。然而，,92,采用技能工资系统的企业培训投资回收时,间少于六个月。,在大多数技能工资系统中，员工不可能掌握所有的技能并且,保持一定的熟练度，因此必须对员工掌握技能的数量进行限,制，即对员工可以归属的技能群的数量进行限制。调查表明,大部分采用技能工资系统的企业允许员工可以归属到,60,的,技能群中。考虑这个的原因主要是防止员工掌握多项技能但,是对每项技能的运用都不熟练这一问题,。,决策五：如何应对员工学习过程？员工应采用新掌握,企业采用的评定方法应该能够让员工尽可能展示他们的技能掌握水平。,比较通用的做法是工作样本测试法。,工作样本测试实际上是对一个员工可能面临的实际工作场景、工作内容,进行抽样和模拟，然后，观察和评价其在这种与实际工作背景非常相似,的情况下所表现出来的能力。,这种测试不仅能够测出员工是否知道完成一项任务所需的技能的理论知,识而且能够测出他们的实际操作能力。,员工掌握技能的熟练程度可以被定为几个等级。美国的北方电讯公司的,员工分三种等级评分：,1,、合格：员工不经指导就可以应用某项技能。,2,、“指导操作”：员工必须在主管的指导下才能应用某项技能。,3,、“需,培训”：即员工只是接受了使用某项技能的初步指导还需进一步的培训,。,工资专家们也提