跨职能团队合作培训课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,团队,合作,团队,1,第一部分,关于,团队,目 录,第二部分,面临,难题,第三部分,建立团队,第四部分,领导,团队,第五部分,处理,问题,第一部分目 录第二部分第三部分第四部分第五部分,2,WHAT IS A TEAM ?,关于团队,WHAT IS A TEAM ?关于团队,3,团队种类,Types,工作团队,“顶层”团队,商务策略团队,项目团队,跨,职能,团队,特别任务团队,质量周期团队,客,服服务团队,“快速任务”,团队,维护,团队,销售团队,自我管理团队,团队种类 工作团队 跨职能团队 “快速任务”团队,4,团队,潜力,Potential,激励,努力,成就,信任,取得,比个人单独工作更加出色的结果,能产生出比个人更多的主意相互帮助，提高各自的技能与自信心对任务和成员间表现出责任心自我激励,团队激励努力成就信任取得比个人单独工作更加出色的结果能产生,5,对比,Teams,VS,Groups,群体,团队,人们互相信任,人们互相支持,公开表达自己的感受,信息自由共享,矛盾得到解决,大家有共同的目标,人们一同工作,个人感受不是工作一部分,公开度是有限的,在需要的时候提供信息,人们调解存,在,的矛盾,目标个人化或不明确,对比群体团队人们互相信任人们一同工作,6,团队构建,团队合作,【,注意,】,鼓励并帮助团队走向成功,是过程而非目标,本身并不能建立团队,【,技能,】,合作、分享观点、相互支持,对比,Team building,VS,Team working,【,适用,】,新团队创,或现存团队的表现进行评价,【,内容,】,给你们一种方向感,识别技能和才干,建立一种工作方法,团队构建团队合作【注意】【技能】对比【适用】【内容】,7,DIFFICUL TIES FACING TEAMS,团队面临的难题,DIFFICUL TIES FACING TEAMS团队面临,8,难题,一,没有行为榜样,难题一,9,为什么,这会是一个难题？,管理者,通常,把时间花在应对长期性的问题和挑战，以及组织外的,活动上，而非行为上。,管理者通常要一门心思做贡献，而这种行为与团队所需求的技能不完全,一致。,管理者可能喜欢,自己工作，在他们自己的网络中完成,交易，进行运作。,管理者常常会说,：“照我,说的而不是我做的去,做”。,没有行为榜样,为什么 这会是一个难题？管理者通常把时间花在应对长期性的问题,10,难题二,不能衡量业绩,难题二,11,为什么,这会是一个难题？,没有行为榜样,有效的团队需要严格的行为准则,.,团队需要产生成果,.,团队需要明确衡量成功的标准,.,为什么 这会是一个难题？没有行为榜样有效的团队需要严格的行为,12,难题三,团队泛滥,难题三,13,团队被人们认为是任何情况下的解决办法,为什么,这会是一个难题？,团队泛滥,团队被人们认为是任何情况下的解决办法为什么 这会是一个难题？,14,难题四,强调个人,难题四,15,为什么,这会是一个难题？,强调个人,评估机制总是与个人业绩相联系,.,奖励,/,加薪也常常与个人贡献相关,.,团队中有成员可能担负多功能职责,.,团队通常作为一个绩效单位建立起来，但是组织通常认可个人而非团队,为什么 这会是一个难题？强调个人评估机制总是与个人业绩相联系,16,难题五,竞争文化,难题五,17,为什么,这会是一个难题？,竞争文化,组织,文化不鼓励相互合作,组织架构和体制鼓励内部竞争和冲突,组织不是在信任的基础上建立起来的,组织反对冒险，成员冒险需要付出代价,为什么 这会是一个难题？竞争文化组织文化不鼓励相互合作组织架,18,难题五,团队庞大,难题五,19,为什么,这会是一个难题？,团队太大,15-20,人组成的团队，难以管理,.,团队越大，交流和控制越难,.,团队越大，潜在的危险越高,.,团队大小参考（,1=,有效，,4,无效）,5,人,612,人,1315,人,15,人,解决问题,3,2,1,4,判断速度,1,2,3,4,成员参与,1,2,3,4,凝聚力,1,2,3,4,意见一致,3,2,1,4,灵活性,1,2,3,4,个人效率,2,1,3,4,团队效率,3,2,1,4,为什么 这会是一个难题？团队太大15-20人组成的团队，难以,20,HOW TO BUILD A TEAM ?,怎样建立团队,HOW TO BUILD A TEAM ?怎样建立团队,21,团队,要素,01,团队领导,02,团队目标,03,团队工作方式,04,成员相互信任,05,成员技能识别,06,团队成员角色,07,团队回顾进展,团队01团队领导02团队目标03团队工作方式04成员相互信任,22,PPT,模板下载：, and effective creation of your presentation,秘诀是需要的是一种能抓住那些参与者想像力，使之愿意付出,努力，同时,又对,实现愿景,有所帮助的,描述,愿景转化成目标,这是与其,他成员拥有共同目标和远景的,基础。,并,转化目标为要采取,的步骤,成员明确目标,团队,目标,是,激发所有参与者的活力、精神、积极性和技能的关键,02团队目标Fast and effective creat,24,03,团队工作方式,事情,尽可能,简单,，不要把情况过于,复杂化,.,进行合理,计划,，但,鼓励,灵活性,以及对新思想和方法的开放性,.,任务分解,，并限定各自的,完成,期限,.,经常,反思,是否还有,更简便的,方法,.,减少规则，提高,自由度,和,责任感,.,03团队工作方式 事情尽可能简单，不要把情况过于复杂化.,25,04,成员,相互信任,04成员相互信任,26,05,成员技能,识别,有效的,团队,是,技能和经验的均衡组合,他们,的以往的成就,他们,在以往团队,中工作的,经验,他们喜欢的,工作,方式,他们认为可尝试的挑战,他们的担忧,05成员技能识别有效的团队他们的以往的成就,27,06,团队成员角色,1,） 每个人,都很清楚自己应该扮演的,角色,.,2,） 团队成员的,角色可能会有重叠但是绝不,冲突,.,3,） 团队内部不同,角色和技能的,组合,，,足以,完成手头上的,任务,.,06团队成员角色1） 每个人都很清楚自己应该扮演的角色.,28,07,团队回顾进展,目标,1,）,团队运作,：人员和思想的开放度,.,2,）,冲突,：是建设性的还是有害的,.,3,）,技能和才干,：是否最大限度地利用了它们,.,4,）,交流,：是否有隔阂,.,5,）,合作,：有合作吗,/,抱怨什么,.,6,）,问题解决,：有效还是逃避,.,7,）,会议,：高效还是在浪费时间,.,07团队回顾进展目标1） 团队运作：人员和思想的开放度.,29,LEADING THE TEAM,领导团队,LEADING THE TEAM领导团队,30,领导者,素质,是,一,种能够,影响,人们去达到目标或目的的能力,领导者素质,31,管理,领导,V.S,制定计划并做出,安排,建立,结构,并实施计划,监督,进展与计划吻合,取得他人期望的,结果,提出,未来,愿景,以及目标,让大家参与并指出,方向,鼓励,/,鼓舞,他人克服障碍,始终保持组织的,竞争力,管理领导V.S制定计划并做出安排建立结构并实施计划监督进展与,32,取得成果,承担责任,鼓舞、委任并信任他人,谈判达成交易,采用战术规划,信任判断,表达观点,调解人,领导者素养,取得成果承担责任鼓舞、委任并信任他人谈判达成交易采用战术规划,33,1,自我分析,2,分析,群体,3,展现魅力,领导者素养,学习三部曲,123领导者素养,34,1,自我分析,以往可以复制的成就,以往可以总结的经验,我,强项和弱项分析,ooooooooooooooo,有经验,无经验,谁,是我学习的对象,分析我的性格和能力,思考怎样充分利用资源,oooooooooooooooo,1 自我分析以往可以复制的成就有经验无经验谁是我学习的对象,35,2,分析,群体,人员性格分析,人员参与方式分析,（独裁者,/,和事佬,/,不干涉主义者,/,民主者）,影响,方式,现状,行为,现状分析,（工作状态和气氛）,明文及潜在规则,不利于团队工作的行为,2 人员性格分析影响现状行为 现状分析 明文及潜在规,36,创造共同的工作机会,促进团队认同感,增进团队成员之间的反馈,信任你的成员,鼓励大家公开自己的观点,C,氛围,通过自己的榜样进行领导,保持微笑，鼓励幽默感,3,展现,魅力,B,管理,学会放权,让事情简单化,召开不同类型的会议,确保工作所需的资源,鼓励参与愿景规划,对愿景做出解释,提供意义和挑战,A,愿景,D,行为,创造共同的工作机会增进团队成员之间的反馈信任你的成员C通过自,37,HANDLING TEAM PROBLEMS,处理团队问题,HANDLING TEAM PROBLEMS处理团队问题,38,我们不是,一个团队,Problem 1,我们不是Problem 1,39,由,BW,塔克曼提出,了解各个阶段的特质和行为,针对各个行为采取相应的行动,对策：从群体到团队,团队的发展经历的四个必然阶段,1,.,形成阶段,2.,剧变阶段,3.,标准化阶段,4.,运行阶段,由BW塔克曼提出对策：从群体到团队团队的发展经历的四个必,40,冲突,Problem 2,冲突Problem 2,41,对策：托马斯,基尔曼恩冲突模型工具,果断的,不果断的,不合作 合作,竞争,（输,赢）,合作,（双赢）,妥协,（赢,输）,回避,（输,输）,折中,（双赢）,竞争（输,赢）,通过坚持自己的立场拒绝别人的观念,合作,（双赢）,采纳双方的观点，找到使双方都有发展的方法,折中,（双赢）,双赢的谈判艺术,回避,（输,输,）,不介入冲突,妥协,（赢,输）,接受现状，放弃原来的主张,对策：托马斯 基尔曼恩冲突模型工具果断的,42,领导风格,Problem 3,领导风格Problem 3,43,对策：以下属为风格考虑,控制者,向导,促进者,顾问,希望计划得以实施,发出具体的指令,密切监督,阐明任务,提供建议,让,成员对工作有主人翁的态度,概括性地描述任务,引起讨论，激发观念,保证团队都同意采取行动,指明总体方向,给予团队充分授权,希望团队报告所取得的进步,对策：以下属为风格考虑控制者向导促进者顾问希望计划得以实施阐,44,缺乏平衡,Problem 4,缺乏平衡Problem 4,45,协调人,指明方向的人,智多星,富有创造性,凝聚,者,凝聚人心成员有机整体,鞭策者,关心工作进度及可能出错的事情,对策：角色的平衡,贝尔宾团队角色配比团队平衡,实干家,把决策和计划变成可执行的具体任务,外交家,与外部进行联系找出需求,监督评论员,分析环境状况，阻止按错误的方向行动,协调人 指明方向的人对策：角色的平衡贝尔宾团队角色配比团,46,技术短缺,Problem 5,技术短缺Problem 5,47,对策：,专家角色的支持,建立人员拥有的技术的详细列表,对策：专家角色的支持建立人员拥有的技术的详细列表,48,忽视业绩,Problem 6,忽视业绩Problem 6,49,1,.,不良的业绩被容忍,2.,优秀的业绩不受重视,3.,团队掩盖个人的弱点,/,才能,4.,个人能力差导致团队业绩差,忽视业绩现象,对策：明确目标,由,领导者正面进行处理重视业绩,关注目标,完成时间,完成,标准,以培训的方式提供帮助，给予支持,引入检查运行状况的方法,鼓励成员在技术上的自我评价和反馈,1.不良的业绩被容忍2.优秀的业绩不受重视3.团队掩盖个人的,50,缺乏纪律,Problem 7,缺乏纪律Problem 7,51,1,.,组织总是改变规则,2.,人际关系比工作重要,3.,我行我素的行为,缺乏纪律现象,对策：告知影响,分析团队所处的阶段酌情处置,1.组织总是改变规则2.人际关系比工作重要3.我行我素的行为,52,缺乏想法,Problem 8,缺乏想法Problem 8,53,对策：头脑风暴,利用大家的智慧提高创造力,对策：头脑风暴利用大家的智慧提高创造力,54,地点分散,Problem 9,地点分散Problem 9,55,危机,：物理影响到人心,人们会感到孤立无援,.,会缺少对团队的认同感,.,产生“我们和他们”的分裂的观点,.,交流的过程减缓,.,分享技术和经验的机会会错失,.,危机：物理影响到人心人们会感到孤立无援.,56,对策：个人多做努力,提醒团队你们的目标,.,向成员宣传愿景和目标,.,利用团队中的技术和专业知识,.,开发一种合适的工作方法,.,鼓励大家公开想法，贡献经验,.,合理安排好时间,.,对策：个人多做努力提醒团队你们的目标.,57,抱怨,Problem 10,抱怨Problem 10,58,对策：提升情商,先处理情绪后处理事情,对策：提升情商先处理情绪后处理事情,59,对团队,没有热情,Problem 11,对团队Problem 11,60,1,.,觉得团队没有前途,2.,不愿敞开心扉,3.,不愿意分享知识和技能,4.,不愿意承受学习而“痛苦”,没热情表现,对策：个别处理,不能强制所有人成为一个团队,给特定的人员干特定的工作,针对不同的个性建立关系,1.觉得团队没有前途2.不愿敞开心扉3.不愿意分享知识和技能,61,第一部分,关于,团队,内容回顾,第二部分,面临,难题,第三部分,建立团队,第四部分,领导,团队,第五部分,处理,问题,第一部分内容回顾第二部分第三部分第四部分第五部分,62,