针对渠道成员的管理与控制(2)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,针对渠道成员的管理与控制,管理万岁，管理出效益,1,厂商,分销商-1,行业代理,批发商,分销商-3,分销商-2,零售商,行业客户,行业,大客户,顾客,2,当今渠道管理的特点,对象是各自独立的经济实体,各自利益很难绝对统一,渠道成员相互依存,被管理者进退自由,渠道管理的重要内容是协调冲突,充满了拿起来烫手，放又放不下,目标统一在最终用户的满意,3,常规渠道管理所面临的问题,渠道整体利润在下降,下级代理流动性大,分销商之间激烈的价格竞争,渠道的各级成员均担心投入得不到回报,核心优势不明显的厂商对下级代理缺乏控制力,难以掌握最终用户的信息,渠道成员彼此缺乏信任和理解,分销商和代理商之间近乎同质的服务,4,渠道管理的总原则,以最小的经济代价完成指标,在借助中控制，而不是在控制中借助,利益是主体，因此要把握平衡与制约,尽量量化和程序化,要明确，没有高枕无忧的商业世界,5,渠道管理的核心内容,区域结构,整体供应链,渠道成员,代理业务,6,渠道管理中的注意问题,制造平衡很重要,认清中间商是利益的共同体，他们更关注发展和利润,管理程序要严格执行,掌握终端信息很重要,7,IT,渠道的发展趋势,重视渠道战略渠道整体设计和成员选择,更深层次合作和战略联盟,重视降低成本扁平化及管理提升,日益重视,IT,技术在管理上的应用,MIS、e-channel,、,e-business、e-service,8,面对区域代理商结构的管理,贡献结构,市场覆盖,成员冲突,物流走向,价格趋势,市场回馈,9,区域代理商贡献结构的类型,圆柱型：数量少，单位销量大,长方形：数量多，单位销售适中,三角形：有多有少，搭配兼顾,倒,T,字型：鹤立鸡群,10,贡献结构中的分析评价,首先评价某种类型管道中的贡献结构类型,其次参考客户购买总量或竞争对手出货比例，评价自己的配比是否般配,11,代理商的市场覆盖情况,实际为对宽度策略的执行审视,形成针对“种类方向”和“密度方向”的理性分析,12,代理商的市场覆盖情况,针对某一类型的代理商所覆盖的客户群是否,过渡密集,均衡,稀疏,遗漏,空白,13,成员冲突,伴随渠道产生，冲突如影相随,14,我们应当想到,厂商无法杜绝冲突，但是可以调控冲突,我们经常需要在近期业绩和渠道的整体平衡中间作出决策,从总策略上打伏笔、从具体单子上控苗头、从中间操作上进行调控、在事件结束后抹平伤痕,15,渠道冲突中的典型角色,领导者,局内人,奋斗者,过路者,补充者,外部革新者,16,协调渠道冲突间的作用力,强制性的(,B,意识到如果,B,不按照,A,的意愿行事，将会受到,A,的惩罚),奖励性的(,B,按照,A,的意愿去做，因为,B,知道,A,会奖励,B),合理性的(,B,认为,A,有权命令他),经验性的(,B,允许,A,做一些事情，因为,A,比,B,知道的更多),参考性的(,B,按照,A,的意愿行事，因为,B,想做得象,A,那样，或做,A,的搭档),17,渠道的冲突,垂直冲突,分销商与二级代理：争夺最终用户,区域代理与下级零售：角色和权限界定不清,总代理与分销商：为限制分销商而直接做用户,生产商与总代理：限制发展、制造均衡,水平冲突：各级代理间竞相降价,其他冲突,分销商内部职能部门利益冲突,18,渠道冲突的类型（按效果分）,功能正常的冲突,正常的竞争,互利于双方的渠道被错误地认为是在相互竞争,功能失调的冲突,影响渠道效率,相互消耗的争端,破坏渠道成员的合作关系,瞄准已存在渠道的目标市场引入的新渠道,19,渠道冲突的结果,不构成破坏性的结果,-虽然不满但没有更好的伙伴,-积极意义的冲突能提高渠道效率,构成破坏性的结果,-浪费渠道成员的资源,-冲突恶性循环破坏协作：,20,观念不是避开冲突而是管理冲突,渠道冲突是不可避免的，一味避免冲突实际上是阻碍变革,适度的冲突可以激发组织创新鲶鱼效应,恰当地管理冲突能够增加渠道的凝聚力,通过冲突“激发解决”的过程检验并加强渠道系统的功能,IT,时代，保持系统的柔性的需要,21,针对冲突处理的分析,彼此合作意愿,对渠道整体利益,合作,妥协,竞争,放任,折衷,22,协调冲突的常用方法,明确界定客户和市场规划,通过品相搭配、技术服务支持、价格控制等手段，形成各宽度类型中代理的优势,斡旋走动、创造沟通、培训交流等方式，扩大人际接触面、扩大合作的可能,明确并再三强调奖惩制度,谈判、调解、仲裁、处理,设立各自市场内的明确目标,和稀泥,23,物流走向,区域串货,渠道塞货,24,串货的危害,渠道利益大量走失在路程,打击本地经销商的经营积极性,打击本地经销商树立品牌的长期行为的积极性,促其实施短期行为,自我引发价格竞争,品牌形象受挫,25,对未来串货的有效预防,产品代码,提供物流信息走向,鼓励相互揭发，抓到证据者奖，被发现者罚,建立专门的市场监控部门,向中间商明确，做好了提升控制区域和级别,调控“搬箱人”的货源和进货价格,26,处理渠道“塞货”,不可“自欺欺人”,辅助拉动市场,辅助推动销售,物流的调拨和分流,阶段性停止供货,阶段性“倾销”,27,价格竞争,锋利的“双刃剑”,28,恶性价格竞争的危害,渠道整体利润下降,公众品牌形象受损,激发中间商的短里行为，不利于中间商的自我积累和发展,严重的会导致，中间商整体对产品无信心,29,预防价格竞争的有效方法,市场监控小组,互相揭发，以发票为准,对初期违反者，严管重罚或高举轻打,降低级别或取消代理资格,30,市场回馈：,终端客户满意度,零售商满意度,批发商满意度,分销商满意度,行业代理及系统集成商满意度,31,各级满意度的指标体现,供货的及时和稳定,产品技术及服务支持的程度,市场拉动和客户推动的帮助程度,信息沟通的频度和程度,解决问题的速度和效能,人际界面和配合态势,32,渠道成员个体的管理与控制,方式,调查、走访、沟通、数据分析,内容,销售方向、客户满意、销量完成、促销活动、广告宣传、公关活动、物流走向、价格维持、库存水平、应收帐款、二级渠道建设、市场信息回馈、终端客户信息回馈、人员素质、组织结构、商务运行配合程度、与关键人关系,评价,调控,奖励、推动、挤压、打击、备选、清除,33,代理商运行过程中的调查,调查是一个不间断的过程,调查的方式：,同业走动、零售卖场询问、安插内部支持者,重点关注：,当前经营的情况,大客户发展的情况,公司新的业务倾向,与区域竞争对手的关系,34,代理商走访中的注意问题,老板的态度及变化,办公室内的氛围,员工的精神状态,办公桌面的文件,电脑屏幕,接听电话的内容,斜刺一枪的询问有关业务现状、未来发展想法、对合作的态度等,35,与代理商的交流风格把握,在商与朋友,“商人角度”与“朋友角度”,记住：我们与代理是因为“现实与长期的利益”而来,36,数据分析,总回款,总利润贡献,物流总趋势,价格总趋势,产品品相和时段贡献,库存水平,订货规律,37,代理商十五项评估体系（四级细分制：优良中差）,价格控制、销售区域、销售直达、零售店覆盖,管理配合、促销配合,零售商库存,、,零售商断货、定期送货、送货回应、零售商投诉,促销运作,销售额、应收帐款、计划完成率,38,代理商综合评分集合表,参看代理商综合评分表,评估类别及权重：销售额度（55%）、销售质量（25%）、对下级的服务品质（10%）、市场及管理方面的配合程度（10%）,注意：总分阶段与一票否决,39,对代理商个体的调控,奖励,推动,平衡,挤压,打击,备选,清除,40,常用的奖励措施,年度反点（按项逐步、以物为主）,提前回款奖励,合作性广告补助,设立技术及管理中心,加强培训管理支持,提升代理级别,辅助建立标准店,名誉加冠,促销品加放,41,常用推动措施,价格,帐期,培训,辅助管理,促销支持,品相搭配,信息通报,42,常用挤压措施,通过物流供货,通过价格平衡,通过品相搭配,通过样品控制,通过促销制约,通过控制对其新品的发放,43,常用的打击措施,新品出台、物流塞死,价格打压,反点拖延,联合夹击,扶植渠道对手,44,备选注意,抓紧终端渠道,强化区域品牌,渐断物流,抓紧回款,给对方逐渐树立不可完成的绩效,45,清除时注意,借题发挥,转借政策改变,逐渐树立不可完成的标准,渐进处理物流和帐款,显示我没有别的办法,为未来的再次合作留下活话,46,针对代理商业务的管理重点,组织效率,人员能力,对厂家的认知,对产品的理解,推动的方向,推动的质量,市场拉动,客户满意,47,区域经理塑造坚强“供应链”,对手,代理,客户,市场拉动,代理管理,终端推动,实体流,信息流,资金流,队伍,各级客户的满意与忠诚,48,