组织工作概述

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2016/11/7,#,第,六,章 组织工作,阅读引,导,导案例,：,：,腾讯,CEO,马化腾,致,致员工,信,信：拥,抱,抱变革,迎,迎接未来,思考问,题,题：,腾讯本,次,次组织,架,架构调,整,整，有,哪,哪些影,响,响因素,？,？,你会如,何,何评价,腾,腾讯本,次,次组织,架,架构调,整,整？,案例分,析,析思路,：,：,可以从,组,组织柔,性,性、组,织,织战略,、,、人力,资,资源、,组,组织规,模,模、业,务,务活动,特,特征和,行,行业特,征,征、组,织,织环境,、,、组织,文,文化等角度去,归,归纳腾,讯,讯本次,组,组织架,构,构调整,的,的影响,因,因素。,可以从腾讯组织,架,架构调,整,整前后,，,，财务,绩,绩效与,非,非财务,绩,绩效（,战,战略协,同,同、可,持,持续发,展,展能力,）,）等角,度,度，去,评,评价腾,讯,讯此次,组,组织架,构,构调整,。,。,资料来,源,源：,腾讯科,技,技，,http:/,/a/,20120518/000165.htm,目录,第一节 组,织,织结构,的,的要素,第二节组织设,计,计与组,织,织结构,的,的类型,第三节,影,影响,组,组织结,构,构的权,变,变因素,第四节,组,组织,结,结构的,新,新变化,第一节,组,组织,结,结构的,要,要素,组织包,含,含有两,个,个最重,要,要的内容,组织结构,（,OrganizationStructure,）,组织工作,（,Organizing,）,组织结,构,构,组织工,作,作,服务于,公,公司,战略目,标,标,；,是描述组织,的,的,框架体系,；,对,组织绩效,有显著影响,；,；,应与时俱进,，,，适时而变,；,；,可以被分解,成,成三部分：,复杂性、正,规,规化和集权,化,化,。,其最重要的,内,内容是,组织设计,；,当管理者建,立,立新的组织,或,或是改变原,有,有的组织结,构,构时,组织设计需,要,要决定,组织的层次,、,、相应的部,门,门,。,在本节中，,我,我们探讨组,织,织结构的五,个,个要素：,分工与协作,、,指挥链,、,管理幅度,、,职权和职责,、,集权与分权,。,第一节 组,织,织结构的要,素,素,一、分工与协作,专业分工：,将复杂的工作,分,分解为较简,单,单的任务，,使,使每个工作,人,人员只要负,责,责相同的活动,；,工作专业化,（,WorkSpecialization,）,：,一件工作被,分,分成若干部,分,分，每个部,分,分分别由不,同,同的人完成,。,。基本上，,个,个人是从事,工,工作的某一,部,部分而不是,从,从事整个工,作,作。,http:/ 组,织,织结构的要,素,素,一、分工与协作,分工之后自然需,要,要处理,协作问题,，即如何协,调,调个人或各,个,个单位之间,的,的工作，降,低,低其协作成,本,本并彼此相,辅,辅相成。因,此,此，组织设,计,计应包括适,当,当的协调机,制,制，常见的,协,协调机制有,几,几个方面：,直接接触,工作标准化,(,摩登时代,),工作上相关,人,人员或单位,的,的直接接触,；,专门会议、,例,例行会议、,主,主管下达指,令,令；,通过操作说,明,明、工作说,明,明等各种规,定,定，让员工,的,的工作程序,标,标准化。,保持共同的,步,步调，这是,最,最为直接的,协,协调机制,如果每个员,工,工都能完成,所,所承担的工,作,作，协调就自然达成,。,。,技能的标准,化,化,产出的标准,化,化,利用教育训,练,练将工作人,员,员必要的技,能,能和知识标,准,准化，以便他们可,以,以从事组织,里,里的某些专,门,门工作。,通过明确具,体,体的工作目,标,标，以达成,协,协调的目的,。,。,如对飞机组,员,员、机长、,副,副机长的专,业,业训练；,如,对各事业部,组,组织，依利,润,润、销售额,（,（营业额）,或,或投资报酬,率,率来评定绩,效,效,第一节 组,织,织结构的要,素,素,二、指挥链,指挥链,（,ChainofCommand,）,：,组织中逐级的统,一,一管理,，本质上是,权力链,，表明组织,中,中的人如何,相,相互联系、,谁,谁向谁报告,。,。,统一指挥（,Unityof Command,）,阶梯原理（,TheScalarPrinciple,）,统一指挥原,则,则,：每个下属,应,应只对一个,上,上级负责，,否,否则会面对,多,多个主管相,互,互冲突都要,求,求或优先处,理,理的要求；,协作与指挥,：,：,在确保专业分,工,工和岗位划,分,分的基础上,，,，通过紧密,的,的协作，进,行,行合理的指,挥,挥。,阶梯原理,：,：,从事不同,工,工作和任,务,务的人，,其,其权力和,责,责任应该,是,是有区别,的,的。,管理层次,：,：,组织中所,有,有人都应,该,该清楚地,知,知道自己,该,该向谁汇,报,报，以及,自,自上而下,的,的、逐次,的,的管理层,次,次。,统一指挥,涉,涉及谁对,谁,谁拥有权,力,力，阶梯,原,原理则涉,及,及职责的,范,范围。因,此,此，,指挥链是,决,决定权力,、,、职责和,联,联系的正,式,式渠道,。,第一节,组,组织结构,的,的要素,三、管理幅,度,度,管理幅度,（,SpanofControl,）所要解,决,决的是，,一,一位管理,者,者能够有,效,效地指挥,多,多少个下,属,属的问题,。,。,组织管理,信,信息系统,的,的先进程,度,度,下属工作,地,地点的相,近,近程度,使用标准,程,程序的程,度,度,下属接受,训,训练的程,度,度,管理幅度,作,作用的权,变,变因素,下,属工作任务,的,的相似程,度,度或下属,任,任务的复,杂,杂程度,组织层次和管,理,理幅度具,有,有,权变,的特点。,管理者职,位,位,越,高，需要处理非结,构,构性问题,越多,，,这样,基层监督,人,人员、中,层,层经理和,高层经理,的,管理,幅度,依次递减。,第一节,组,组织结构,的,的要素,四、职责与,职,职权,职权（,Authority,）,指的是管,理,理职位所,特,特定的发,布,布命令和,希,希望命令,得,得到执行,的,的这样一,种,种权利,。,职责,（,Responsibility,）则是管,理,理者在获,得,得授权的,时,时候，应,该,该承担的,一,一种相应,的,的,“,责任,”,。,（一）,直,直线职权,与,与参谋职,权,权,直线职权,（,（,LineAuthority,）,：,给予一位管理,者,者指挥其,下,下属工作,的,的权力。,这,这种上级,下级职权,关,关系从组,织,织的最高,层,层贯穿到,最,最低层，,从,从而形成,所,所谓的指,挥,挥链,。,参谋职权,（,（,StaffAuthority,）,：当组织,规,规模、范,围,围扩大而,直,直线管理,者,者缺乏足,够,够时间、,精,精力、知,识,识、技能,保,保证有效,工,工作时，,参,参谋职权,职,职能用来,对,对其进行,支,支持、协,助,助、提供,帮,帮助以及,减,减轻负担,。,。,第一节,组,组织结构,的,的要素,四、职责与,职,职权,职权（,Authority,）,指的是管,理,理职位所,特,特定的发,布,布命令和,希,希望命令,得,得到执行,的,的这样一,种,种权利,。,职责,（,Responsibility,）则是管,理,理者在获,得,得授权的,时,时候，应,该,该承担的,一,一种相应,的,的,“,责任,”,。,（二）,职,职权与权,力,力的关系,职权,：,一种与组织,中,中所居职,位,位相伴随,的,的合法权力。,权力,：,指某个人在,组,组织或群,体,体中的影,响,响能力。,与职权所,相,相伴随的,权,权力、影,响,响力的大,小,小可以从,横向、纵,向,向,以及,职位的中,心,心性,三个维度,分,分析。,强制权,基于害怕的权力。,奖赏权,由于可分配有价值的东西而具有的权力。,法定权,基于在正式的纵向组织中所处的地位而具有的权力。,专家权,基于特长、专有技能和知识的权力。,建议权,基于个人所拥有的独特智谋或个人特质而具有的权力。,第一节,组,组织结构,的,的要素,五、集权与,分,分权,组织工作,中,中所要回,答,答的一个,问,问题是,“,决策应该,在,在哪个管,理,理层次制,定,定？,”,这就是所,谓,谓的集权,和,和分权的问题,。,集权,分权,如果所有,权,权力都集,中,中在组织,的,的某一个,或,或少数人,，,，我们就称之为,“,集权,”。,如果权力,被,被分散在,许,许多个体,，,，则称为,“,分权,”,。,从纵向看,，分权是,把,把正式权,力,力委派给,中,中下层管,理,理者,。,从横向看,，分权则,是,是将正式,权,权力或非,正,正式权力,分,分散给非,经,经理人员,。,。,集权,分权并不,存,存在严格,的,的标准，,它,它只是关,于,于程度的,概,概念。,组织的集,权,权与分权,程,程度取决,于,于组织与,环,环境的实,际,际情况。,目录,第一节 组织,结,结构的要,素,素,第二节,组织设计,与,与组织结,构,构的类型,第三节,影,影响组织,结,结构的权,变,变因素,第四节,组,组织结构,的,的新变化,第二节,组,组织设计,与,与组织结,构,构的类型,一、简单式,结,结构,简单式结,构,构,（,Simple Structure,）的特征,是,是分工程,度,度很低，,正,正规化程,度,度低，所,有,有职权都,集,集中于一,个,个人,所有者。,简单式结构的,组,组织是一,“,扁平式,”,（,FlatOrganization,）的组织,，,，通常只,有,有两三个,纵,纵向层次,，,，并且决,策,策是集中,的,的。,简单式结构中,的,的,权力关系,非,非常明确,，它能迅,速,速对环境,变,变动作出,反,反应，并,且,且还有,运行成本,低,低,，,责任清晰,等优点,一般来说,，,，随着组,织,织业务规,模,模范围的,扩,扩大，员,工,工人数的,增,增加，就,会,会进行组,织,织结构的,调,调整，并,伴,伴随着新,的,的部门和,规,规章制度,的,的建立。,第二节,组,组织设计,与,与组织结,构,构的类型,二、按职能,划,划分部门,按职能划,分,分,部门（,Functional Departmentalization,）是最常,用,用的对组,织,织活动分,类,类的方式,。,。产品较,为,为单一的,公,公司往往,会,会按,产品、会,计,计、信息,系,系统、人,力,力资源和,采,采购活动,划分部门,。,职能式结,构,构的特征,：,标准化的程序,专门化的工作,明确的分工,依据功能编组,职能式结构的,优点,：,获取规模经济性,、,提升技术能力,减少人员和设备的,重,重复配置,有利于提高效率和工,作,作质量,主管部门维护企业,基,基本活动的权威,职能式结构的,缺点,：,部门对企业目,标,标认知差异,部门之间的协,调,调出现问题,部门追求自己,利,利益而短视,各职能领域员,工,工缺乏沟通,第二节 组织,设,设计与组织结,构,构的类型,三、分公司式结,构,构,分公司（,Divisional Structure,），也称事业,部,部式结构,，是由自我包,容,容的单位或分,公,公司组成的组,织,织设计类式。,伴随着企业从,单一产品生产,到,多元化扩展,而产生。,事业单位划分,方,方式,产品结构,客户结构,地理结构,中央总部,对各分公司,的责任,提供支援服务,（,财务和法律方面,等）；,作为一个外部监管,者,者，协调和控制,的角色。,分公司结构导,向,向管理方式的,优,优点,将总部从分公,司,司日常杂事中,解,解放出来；,总公司可以专,注,注于长远、重,大,大的战略问题,。,。,分公司结构导,向,向管理方式的,缺,缺点,业务活动与资,源,源重复配置而,导,导致不经济性,；,；,分公司职能的,重,重复配置导致,组,组织总成本上,升,升与效率下降,。,。,第二节 组织,设,设计与组