公司高层和中层管理接受绩效评核系统课程课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,勇于开始，才能找到成功的路,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,临财勿苟得，临难勿苟免,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,公司高层和中层管理接受绩效评核系统课程,绩效(j xio)管理是“围城”？,第二页，共43页。,评估调查显示,从填表时间来看：54%的员工(yungng)不重视绩效评估,工作表现评估时间(shjin)安排表,第一阶段：自评，共9天,第二阶段：完成面谈，共22天,第三阶段：部门主管确认，共10天,第四阶段：员工填写意见，共5天,第三页，共43页。,评估(pn)调查显示,从完成时间来看（第三阶段完成时间）：,只有24%的员工按时完成评估(pn),76%员工在评核结束前5天内完成评估(pn),第四页，共43页。,有数据调查表明：被调查的外资公司中，95的自认为有评估系统，其中(qzhng)60感觉有效；而被调查的国内公司中，70的自认为有评估系统，其中(qzhng)却有70都感觉不尽人意。,评估(pn)调查显示,第五页，共43页。,这些调查结果可以看出绩效评核(pn h)要真正起到它应该起的作用，还有一段很长的路要走。,这其中有许多是中高级管理者在认识上存在的问题，从而导致了绩效评核(pn h)的效用不高。,第六页，共43页。,一、忽视绩效管理(gunl)是一种系统,经理们把一年一次的绩效评核当成是绩效管理，没有真正理解绩效管理系统的真实含义(hny)，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评核，认为做了绩效评核就是绩效管理。所以经常把评核的结果束之高阁，到下一年评核时再找人力资源部来要员工上一年评核的结果。,第七页，共43页。,二、认为绩效(j xio)评核是人力资源部 的工作,认为绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，部门经理只做一些关于实施绩效管理的指示(zhsh)，剩下的工作全部交给人力资源部，做得不好只知拿人力资源部试问。,第八页，共43页。,经理们认为考核过程(guchng)太繁琐，耽误很多时间,三、绩效考核是浪费时间,第九页，共43页。,四、绩效考核只是(zhsh)形式,经理们认为考核只是走形式，真正拿奖金还是(hi shi)老板一句话。,还有的认为，考核是表面的，实际发奖金还是(hi shi)要我自己去判断给谁多给谁少，我自己做内部平衡。,第十页，共43页。,五、均贫富，吃大锅饭(chdgufn),经理们都想在评核方面做好人，都不想得罪员工，所以大家都给一个(y)高分数，或者都给一个(y)中等分数。,第十一页，共43页。,六、评核(pn h)标准不一，松紧不一,经理们对评核各自有各自的标准，有的评核较松，有的较紧，造成(zo chn)公司内部的严重不平衡。,第十二页，共43页。,如何改变(gibin)这种状况？,第十三页，共43页。,一.就评核内容进行(jnxng)培训,第十四页，共43页。,每年工作(gngzu)表现评估,第十五页，共43页。,每年工作(gngzu)表现评估,评核表由四部分组成：,一、工作表现目标/成效,二、行为与才能(cinng),三、总结,四、设定目标,第十六页，共43页。,行为(xngwi)与才能,负责任的行动,创新的精神,坦诚的沟通,周详(zhuxing)的决策,团队的精神,持续学习的态度,有效的程序管理,第十七页，共43页。,行为(xngwi)与才能:坦诚的沟通,经理级,鼓励开放的沟通：,鼓励公开表达各种意见，包括反对意见；能倾听他人,坦城面对意见分歧的事情,有效管理团队的沟通和信息交流,影响他人：,有针对性地激励他人,运用强有力的论证(lnzhng)获取他人的支持,用积极态度解决工作上的冲突，并透过各种形式建立良好的人际关系,建立关系：,与公司内部/外部各阶层的人士建立开放及互信的关系,尊重他人,主任级,1）鼓励开放的沟通,2）影响他人,3）建立关系,清晰表达自己的不同意见,主动征求他人的意见和评价，并能积极倾听,与上下级同事，其它部门，顾客保持密切沟通，分享有关信息(xnx),能用积极态度解决工作上的冲突,运用强有力的论证获取他人的支持,尊重他人，与相关人等建立并保持互信互赖的关系,第十八页，共43页。,行为(xngwi)与才能:团队的精神,经理级,提升团队凝聚力：,在组织内分享及获取有关资讯,防止“我们”和“他们”的对立思考(sko)方式,制定计划时考虑别人的意见和对他人的影响,顾全大局，愿意为达致共同目标调整个人/部门的意愿,提供方向：,根据公司的策略，订定部门/地区清晰目标、计划及衡量标准,考虑所计划的行动对其他部门造成的影响,以大局为重，调整好个人与团队工作的优先次序,主任级,1）提升团队凝聚力,2）思想和行动(xngdng)与公司文化和其它要求保持一致,根据上一管理层的目标设定自己的工作目标和行动(xngdng)计划，同时鼓励其他同事的参与,顾全大局，不带本位主义，乐意为同事提供帮助，以共同达成公司目标,处理问题时，做到对事不对人,放弃“我们”和“他们”的本位思考方式,第十九页，共43页。,评级(png j)标准,5：持续(chx)超越最高期望,4：超越期望,3：达到要求/达到期望,2：有待改进,1：尚未达到要求/期望,第二十页，共43页。,中心(zhngxn)季度评核,第二十一页，共43页。,中心季度(jd)评核,第二十二页，共43页。,核心内容:,Part1:(服务)业绩目标设定(Performance Planning),岗位描述,季度考评/行为指标,Part2:(服务)业绩评估(Performance Review),日常观察记录,顾客(gk)反馈/留言,季度考评面谈,Part3:(服务)业绩辅导(Performance Coaching),岗位/操作培训,现场辅导,第二十三页，共43页。,行为指标1:纪律遵守/专业(zhuny)仪表:,提示:,对所有行为指标的评估,是“以期望之行为出现的频度”区分员工表现的档次:,在评估期内没有违反(wifn)的行为.,遵守考勤制度,出勤状况优良,专业的着装和仪容仪表,一丝不苟做好班前准备工作,包括个人心态/情绪的调节.,爱护各种设备,设施等,第二十四页，共43页。,季度(jd)考评流程,员工,店铺主任,营运主管,自评,考评面谈,计发季度服务奖,完成所有评估项,与营运主管讨论一致,审核签署,不一定需要打分,第二十五页，共43页。,二.将评核(pn h)结果与年终奖金、工资,调整紧密结合在一起,第二十六页，共43页。,现有工资水平,偏高,0,0,3,4,5,正常,0,2,4,6,7,偏低,0,3,5,7,8,1,2,3,4,5,工作表现评分,员工薪金(xnjn)的调整,加薪4%,加薪7%,第二十七页，共43页。,三.将公司(n s)的五个策略目标分化为,每个部门目标,第二十八页，共43页。,公司(n s)5个策略目标:,1.将公司5个策略目标放在工作网站首页，,员工们随时(sush)可以看到。,2.各部门每月工作总结均从这5方面进行总结,保持业绩持续成长，增加市场占有率,提高营利能力,显著提升品牌知名度,巩固企业的合法地位,创造(chungzo)注重道德修养、追求卓越表现的企业文化,第二十九页，共43页。,四.对经理们的管理(gunl)行为进行培训,第三十页，共43页。,“菁英展翼，迈向成功(chnggng)”培训,课程(kchng)精彩回放：,“展翼高飞”,分享、聆听,“力 争 上 游”,第三十一页，共43页。,我们都是菁英！,课程精彩(jn ci)回放：,共 筑“信 任 圈”,各抒,己见,第三十二页，共43页。,五.利用评核结果来做人才(rnci)的发展依据,第三十三页，共43页。,Performance,Potential,1.7 2.4 2.5 3.9 4.0 5.0,400,380,3.8,绿色部分表示(biosh)该员工具有良好,的发展潜质，值得重点培养，,而且该员工可以在多方面发,展自己。,红色(hngs)部分表示需要关注该员工的表现，提升他的能力，否则可能出现问题。,绿色(l s)部分以工作表现评估3.8分以上，才能评估380分以上为入围，而工作表现评估 4分及才能评估400分以上则为最具潜质的部分，也即是上图中最右上角部分。,黄色部分表示该员工具有在专业方面纵深发展的潜质，可以发展成为专才,第三十四页，共43页。,六.利用(lyng)电子评核手段，随时可以查看,年度工作目标，避免束之高阁,第三十五页，共43页。,电子评核(pn h)表格,第三十六页，共43页。,七.人力资源部公正处理并平衡各,地评核中的大锅饭及评核标准,不一(by)的问题。,第三十七页，共43页。,A,B C D E,A=5-10%,B=10-20%,C=50-60%,D=10%,E=5%,1.对5个分数段的分布(fnb)做出规定：,第三十八页，共43页。,2.对奖金分配实行(shxng)总奖金额控制,第三十九页，共43页。,八.增加评核(pn h)过程的透明度,第四十页，共43页。,1.必须进行面对面的沟通,2.公布评核的标准,3.公布季度奖金的评核级别(jbi)及金额，让,员工明了，避免暗箱操作,第四十一页，共43页。,九.将绩效管理的行为作为经理(jngl)绩效评核的一项评核内容。,第四十二页，共43页。,1.绩效管理是经理的工作职责中的一项,2.下属绩效不好，经理的绩效不能有好分数(fnsh)，,经理的绩效高低是通过下属员工来实现的，,这就使经理和员工站在了同一条船上，共,同进退。,第四十三