如何做一个出色的车间主管

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主講人,：,Kevin Hsu,20,10,年,06,月,11,日,如何做一个称职的车间主,管,内容,车间和车间主,管,管理和激励,如何做好车间主,管,工作,?,如何报告,?,如何解决问题,?,车间和车间主任,车间是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体,.,车间主,管,是车间中的生产、行政负责人，一般由总经理指派或由群众选举经总经理批准产生。,车间在企业中的地位,车间是企业生产经营活动的基本单位,;,车间是企业管理的基础,;,车间是提高职工素质的基本场所,;,车间是激发创意、解决问题的团队。,车间主任的作用,提高产品质量,质量关系到市场和客户，车间主任要领导员工为按时、按量地生产高质量的产品而努力。,提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品,降低生产成本,降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。,生产现场管理,安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等，,人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训，,设备保养，,生产现场的卫生、班组的建设等,。,车间主,管,的基本职能,1,认知教育,认识企业,认识基本管理概念,角色与自我认知,日常管理,物料,管理,设备管理,人员管理,环境管理,方法管理,对公司的发展、远景等应有一个准确的认知。,了解和认知公司的管理模式及其管理概念,TS16949,角色的转换，从普通员工变成了,0,号首长,机能管理,交期管理,成本管理,质量管理,安全管理,管理技巧,改善问题,分析问题,发掘问题,员工问题处理,团队沟通,人际关系,合理化建议与小组活动,自我成长与前途规划,车间主,管,的基本职能,2,士气管理,对您来说，企业是个什么地方？,学习的地方；,个性、能力发挥的地方；,谋生的利益共同体；,人际关系的地方；,生活的地方；,竞争的地方。,内容,车间和车间主,管,管理和激励,如何做好班组长工作,?,如何报告,?,如何解决问题,?,管理是什么,?,管理的定义,:,通过他人达到组织目的的一系列活动,;,管理是方法,也是一种制度,;,是科学,也是艺术,;,管理就是解决问题,!,管理的三层境界,做事难,;,做人难,;,管物难,;,管事难,;,管人难,;,营造环境比管人更难,!,权,责,行,人,事,物,计划,执行,管理的三层境界,管理风格,授权式,管理者决策,命令式,员工决策,吩咐,吩咐,/,说服,参考,参与,委托,工作环境,管理机制,您的绩效建立在什么基础上,?,工作者,态度,积极性,工作技能,知识,关系,适应性,工作方法,工作流程,工作工具,工作组合,工作组织,工作过程,结束工作,开始工作,态度第一,知识,是什么？,技能,怎么干？,态度,愿意干,马斯洛的“需求理论”与激励要素,个人,实现,尊重需要,归属感,安全感,生理需要,发展,奖励,福利,工资,荣誉,需求的基本模式,需求未满足,行为,需求被满足,新的需求,需求未满足,行为,需求被满足,新的需求,自我认识在转折中的变化,寻找解释,无法行动,最小化,接受现实,内部化,转折开始,检验,抑郁,自 我 认 识,资料来源,:,Kubler,-Ross 1975,基本工资,福利,长期激励,短期激励,半年奖励,浮动工资,激励方案,浮动固定化,半年奖励,内容,车间和车间主,管,管理和激励,如何做好车间主,管,工作,?,如何报告,?,如何解决问题,?,如何作好车间主,管,工作,对自己角色的规范、权利和义务的准确把握,：,对下代表经营者的立场，,对上代表生产者的立场，,对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场,；,了解领导的期望值,：,准确理解领导的指示，,了解领导的风格，,让领导了解你；,了解下级对你的期望值：,办事要公道，,关心部下，,目标明确，,准确发布命令，,及时指导，,需要荣誉。,车间主,管,工作的意识,自觉工作的意识；,客户意识；,团队与合作意识；,竞争意识；,学习意识；,创造性开展工作的目标意识,车间主,管,工作的基本守则,比上级期待的工作成果做得好,；,懂得提升工作效能与效率的方法,；,一定在指定的期限内完成工作,；,工作时间，集中精神，专心工作,；,任何工作都要用心去做,；,对上司交办的工作要注意有反馈；,要有防止错误的警觉心,；,做好整理整顿；,要有不断改进工作的意识；,养成节约费用的习惯。,1,2,3,4,5,6,7,8,9,1,2,3,4,5,6,7,8,9,对,生产的关心,对人的关心,低,高,低,高,领导坐标,1,1,9,1,1,9,5,5,9,9,车间主,管,的常见类型,生产技术型；,盲目执行型；,大撒把型；,劳动模范型；,哥们义气型。,如何开展工作？,A-,改正,再执行,P-,计划,D-,执行,C-,检查,持续,提升,如何开展工作？,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,如何接受任务？,经理叫您时：,用有朝气的声音立刻回答；,不要闷不作声的走向经理；,不要使用“干什么”，“什么事”等同级用语回答。,带上记事本，以便随时记下经理的指示。,记录经理交代事项的重点：,具有核对功能；,备忘和检查工作；,避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。,正确理解命令：,不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？,尽量具体化地向主管确认；,让主管把话说完后，再提意见和疑问；,使用,6W,、,2H,来理解。,什么是,6W,？,-,1,、,什么事？（,WHAT,）,2,、,什么时候？（,WHEN,）,3,、,在那里？（,WHERE,）,4,、,对象是谁？（,WHO,）,5,、,什么目的？（,WHY,）,6,、,那些选择？（,WHICH,）,什么是,3H,？,-,1,、,怎样办？（,HOW,）,2,、,多少数量？（,HOW MANY,）,内容,班组和班组长,管理和激励,如何做好班组长工作,?,如何报告,?,如何解决问题,?,有效的报告方法,口头报告,（一般指突发性的问题，临时需解决,的事情，个别的案例）,；,专题报告,（是对某一事件或问题发生的原因、,解决问题的意见或处理方法，处理结果，向主管或主管,部门请求和汇报的报告团）；,工作报告,（指主管交办的工作，自己所负责的,工作，结束后向主管人员或主管部门所作的报告）；,报告对象,直接上级是您的报告对象！,除非直接上级指示,直属领导；,交办任务的领导；,报告时机,做好计划时,:,让经理了解计划的内容，籍此请经理确认一些重要事项；,请经理指示和审核计划，并认可。,中间报告：,让经理了解您的工作进度；,让经理知道您在干什么。,紧急报告：,发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件时，应及时向经理报告。,工作结束时：,工作终了时一定要向经理报告，让经理及时知道工作完成是您工作成效得到确认的重要步骤；,保证工作的有效性。,如何报告,?,口头报告：,先,说结论；,简洁、正确；,要事实不要臆测，误导是要负责的；,不要遗漏重点；,成功、失败要明言。,书面报告：,谴词用语要简单易懂；,标题清楚；,尽量用图表、数字说明；,报告顺序要合逻辑；,利用添附资料说明。,内容,车间和车间主,管,管理和激励,如何做好班组长工作,?,如何报告,?,如何解决问题,?,如何解决问题,三大步骤：,发掘问题,分析问题,改善问题,十小步骤：,问题定义,问题检讨,问题深化,问题界定,原因分析,对策拟定,对策分析,实施追踪,效果确认,再发防止。,如何解决问题,?,问题定义：,问题内容是什么（,WHAT,）？,是谁发现或发生在谁（,WHO,）？,何时发现,/,发生（,WHEN,）？,何处发现,/,发生（,WHERE,）？,如何发现（,HOW,）？,问题检讨：,为什么是问题（,WHY,）？,影响、标准,程度（,HOW MANY,）、,成本（,HOW MUCH,）,观察,收集客观数据,问题深化,/,发掘：脑力激荡、要因分析图,问题确认、界定：治标，治本问题,原因分析：要因分析、柏拉图、系统图,对策拟定：脑力激荡,原因排除,对策分析：决策矩阵法、多数表决法,实施追踪：,甘特图,效果确认：柏拉图 推移图,防止再发生,：,标准化、模式化,谢谢,!,