资源描述
,单击此处编辑母板标题样式,单击此处编辑幻灯片母版样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母板标题样式,单击此处编辑幻灯片母版样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,2024/11/30,1,基础篇,职业经理的十项管理技能训练,2023/8/231基础篇职业经理的十项管理技能训练,1,2024/11/30,2,为什么不得力？,高层管理者,中层管理者,基层管理者,概念技能,业务技能,人员管理技能,2023/8/232为什么不得力？概念技能业务技能人员管理技,2,2024/11/30,3,八大管理思潮,六西格玛（,Sixsigma),平衡计分（,Balanced Scorecard),能力管理（,Competence Management),公司治理（,Corporate Governance),价值链管理（,Valve chain Management),移动商业（,M-Business),注意力营销（,Attention Marketing),情绪资本（,Emotional Capital),2023/8/233八大管理思潮六西格玛（Sixsigma),3,2024/11/30,4,导航,角色认知,激励,时间管理,领导,有效沟通,教练,目标管理,授权,绩效考核,团队,2023/8/234导航,4,2024/11/30,5,角色认知,2023/8/235角色认知,5,2024/11/30,6,人在社会中的角色,邻居,客人,子女,同事,下属,上司,同学,朋友,夫妻,父母,棋友,舞伴,2023/8/236人在社会中的角色邻居客人子女同事下属上司,6,2024/11/30,7,角色认知三个维度,作为下属的职业经理,作为上司的职业经理,作为同事的职业经理,2023/8/237角色认知三个维度作为下属的职业经理,7,2024/11/30,8,模块一,作为下属的职业经理,2023/8/238 模块一作为下属的职业经理,8,2024/11/30,9,角色认知,作为下属的职业经理,角色定位：,职务代理人（上司的,“,替身,”,）,2023/8/239角色认知作为下属的职业经理角色定位：,9,2024/11/30,10,角色认知,作为下属的职业经理,你的职权基础是上司的任命或委托，你对上司负责,是上司的代表，你的言行是一种职务行为,站在上司的角度,执行上级的决定,2023/8/2310角色认知作为下属的职业经理你的职权,10,2024/11/30,11,作为下属的职业经理常见的错位,作为下属的职业经理常见的错位,自然人,领主,向上错位,民意代表,2023/8/2311作为下属的职业经理常见的错位作为下属的,11,2024/11/30,12,模块二：作为上司的职业经理,2023/8/2312模块二：作为上司的职业经理,12,2024/11/30,13,角色,认知,作为上司的职业经理,角色定位：,管理者,领导者,游戏规则的制定者和维护者,2023/8/2313角色认知作为上司的职业经理角色定位,13,2024/11/30,14,管理者与领导者,管理者,被任命的,拥有合法职权进行奖惩，影响力来自权力,预算、制度、计划、职责、奖惩,所有的管理者都应当是领导者,领导者,可以任命，可以自行产生,不运用正式权力来影响他人的活动,愿景、战略、价值、企业文化、事业,领导者不应都在做管理,2023/8/2314管理者与领导者管理者被任命的领导者可以,14,2024/11/30,15,作为上司的职业经理常见的角色问题,向下错位：业务（技术）员,角色模糊：老好人,角色错位：官僚,角色混乱：个性化管理,2023/8/2315作为上司的职业经理常见的角色问题向下错,15,2024/11/30,16,角色的认知,业务员型,精英型,堕落型,官僚型,业务能力,管理能力,2023/8/2316角色的认知业务员型精英型 堕落型官僚,16,2024/11/30,17,导航,角色认知,激励,时间管理,领导,有效沟通,教练,目标管理,授权,绩效考核,团队,2023/8/2317导航,17,2024/11/30,18,时间管理,2023/8/2318时间管理,18,2024/11/30,19,时间是一种资源,我们在每项工作中，每件产品中，都投入共同的资源,时间,时间面前人人平等。时间是商务中唯一人人平等的资源。每人都有,365,天，每月有,176,个工作日，每年有,2112,个工作日来完成目标,有效地利用时间，就是有效地利用了资源,损失了时间就等天抵押了未来,让个人损失时间就等于损失了人家的金钱,2023/8/2319时间是一种资源我们在每项工作中，每件产,19,2024/11/30,20,时间浪费在那里？,会见,授权,计划,会议,职责,轻重缓急,目标,2023/8/2320时间浪费在那里？会见授权计划会议职责轻,20,2024/11/30,21,对时间的分析一,计算时间价值,成本价值法,收入价值法,2023/8/2321对时间的分析一,21,2024/11/30,22,对时间的分析二,你能支配自己的时间吗？,2023/8/2322对时间的分析二,22,2024/11/30,23,时间管理原则一：,80/20,原则,80%,的销售量来自于,20%,的客户,80%,的电视时间用来收看,20%,的你最喜欢的电视节目,80%,的阅读时间用在,20%,的报刊和杂志上,80%,的电话是由,20%,的外人打进来的,80%,的外餐是在,20%,你最喜欢的餐馆中进行的,80%,的请假是,20%,的员工请的,80%,的宴会重复,20%,的食谱,2023/8/2323时间管理原则一：80/20原则80%的,23,2024/11/30,24,时间管理的原则二：第二象限工作法,第一象限,紧,急,重,要,II,第二象限,不紧急,重,要,III,第三象限,紧,急,不重要,IV,第四象限,不紧急,不重要,紧急,不紧急,重要,不重要,2023/8/2324时间管理的原则二：第二象限工作法第一,24,2024/11/30,25,第二象限工作法,合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象限中,先做或者将大部分时间和精力用于做属于第,象限的工作,许多第,象限的工作，实际上也是由于没有按照第,象限工作法去做而产生的，注意纠正,不要被第,象限中一些工作的假象所迷惑，你没有你想象的那么重要，或者你的重要性在于你去处理第,象限的工作,根据第,象限的工作制订计划,80,的时间做第,象限的工作，,20,的时间做其他象限的工作,2023/8/2325第二象限工作法合理地将自己的工作按紧急,25,2024/11/30,26,面对面沟通的时间管理（会见管理）,要点一：约定时间,要点二：约定时限,要点三：事先界定目标（事先沟通）,要点四：设定,“,窗口,”,时间,2023/8/2326面对面沟通的时间管理（会见管理）要点一,26,2024/11/30,27,导航,角色认知,激励,时间管理,领导,有效沟通,教练,目标管理,授权,绩效考核,团队,2023/8/2327导航,27,2024/11/30,28,有效沟通,2023/8/2328有效沟通,28,2024/11/30,29,为什么沟而不通,为什么沟而不通,那些活动属于沟通,两个,70%,2023/8/2329为什么沟而不通为什么沟而不通那些活动属,29,2024/11/30,30,沟通的三个环节,环节,表达,环节,倾听,环节,反馈,2023/8/2330沟通的三个环节环节表达,30,2024/11/30,31,沟通的环节之一,表达,向谁表达,表达什么,怎样表达,2023/8/2331沟通的环节之一表达向谁表达,31,2024/11/30,32,人际沟通与组织沟通,人际沟通,人与人之间的沟通,组织沟通,组织间、组织中的部门、岗位之间的沟通,2023/8/2332人际沟通与组织沟通人际沟通 人与人,32,2024/11/30,33,沟通的环节之二：倾听,2023/8/2333沟通的环节之二：倾听,33,2024/11/30,34,倾听的好处,沟通首先是倾听的艺术,耳朵是通向心灵的道路,首先仔细倾听别人的意见,2023/8/2334倾听的好处沟通首先是倾听的艺术,34,2024/11/30,35,倾听的五个层次,听而不闻,假装听,有选择地听,关注地听,设身处地地听,2023/8/2335倾听的五个层次听而不闻假装听有选择地听,35,2024/11/30,36,倾听的技巧,约定时间和时限,目光接触,适当的身体语言,不打断,学会发问,2023/8/2336倾听的技巧约定时间和时限,36,2024/11/30,37,沟通的环节之三：反馈,反馈，是沟通中，信息接收者向信息发出者作出回应的行为。,2023/8/2337沟通的环节之三：反馈 反馈，,37,2024/11/30,38,反馈常见的问题,问题一：不反馈,问题二：将表达（发表意见）当成反馈,问题三：消极反馈,2023/8/2338反馈常见的问题问题一：不反馈,38,2024/11/30,39,导航,角色认知,激励,时间管理,领导,有效沟通,教练,目标管理,授权,绩效考核,团队,2023/8/2339导航,39,2024/11/30,40,目标管理,2023/8/2340目标管理,40,2024/11/30,41,目标管理的六个特征,共同参与制定,与高层一层,可衡量,关注结果,及进的反馈与辅导,以事先设定的目标评估绩效,六大特征,2023/8/2341目标管理的六个特征共同参与制定六大特征,41,2024/11/30,42,SMART,原则,Specific,明确具体的,Measurable,可衡量评估的,Attainable,可达成的,Realistic,现实可行的,Timed,有时间限制的,2023/8/2342SMART原则Specific,42,2024/11/30,43,设定目标的七个步骤,步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达,步骤二：制订符合,SMART,原则的目标,步骤三：检验目标是否与上司的目标一致,步骤四：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法,步骤五：列出实现目标所需要的技能和授权,步骤六：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源,步骤七：确定目标完成的日期,2023/8/2343设定目标的七个步骤步骤一：正确理解公司,43,2024/11/30,44,导航,角色认知,激励,时间管理,领导,有效沟通,教练,目标管理,授权,绩效考核,团队,2023/8/2344导航,44,2024/11/30,45,绩效考核,2023/8/2345绩效考核,45,2024/11/30,46,解决的思路,思路一,回到原点,为什么要考核,思路二,落实责任人,考核者是谁,思路三,描绘蓝图,如何考核,2023/8/2346解决的思路思路一回到原点为什么要考,46,2024/11/30,47,绩效考核的目的,促进绩效发展,为人事决策提供依据,2023/8/2347绩效考核的目的促进绩效发展,47,2024/11/30,48,为人事决策提供依据,晋升,任用,薪酬,培训,惩戒,绩效,闸门,考核,谁,为什么,多少,什么时候,2023/8/2348为人事决策提供依据晋升任用薪酬培训惩戒,48,2024/11/30,49,考核者分析,上司,职能部门,人力资源部,考核小组,公司,同级,下级,自我,副职,2023/8/2349考核者分析上司职能部门人力资源部考核小,49,2024/11/30,50,绩效管理的角色分析,公司高层（老板）,绩效管理制度的制定者,绩效管理制度的维护者,绩效管理制度的改革者,绩效管理制度的倡导者,制定者,倡导者,改革者,维护者,2023/8/2350绩效管理的角色分析公司高层（老板）,50,2024/11/30,51,绩效管理的角色分析,被考核者（一）,需要事先准确了解绩效标准（什么是好的和不好的）,需要事先准确了解人事政策（做得不好会怎样，做得好会怎样）,能客观、公平地考核我吗？,能兑现吗？,能得到辅导和帮助吗？,2023/8/2351绩效管理的角色分析被考核者（一）需,51,2024/11/30,52,绩效管理的角色分析,考核者（一）,谁离被考核者最近？,解释者,标准设定者,教练和顾问（反馈、辅导）,绩效伙伴,评估者（法官）,2023/8/2352绩效管理的角色分析考核者（一）谁离,52,2024/11/30,53,绩效考核的角色分析,人力资源部,规划者,制订公司的考核制度、办法、程序、编制考核表,考核组织者,训练者,顾问,监督者,公司层面绩效标准制订者,2023/8/2353绩效考核的角色分析人力资源部规划,53,2024/11/30,54,绩效计划,1.,工作目标制定,2.,关键绩效指标,结果应用,8.,薪酬激励,9 .,学习与发展,绩效评估（考核）,5.,绩效评定,含自评和上级评定,6.,绩效反馈,含绩效面谈和隔级面谈,7.,个人能力发展规划,绩效执行,3.,计划跟进与调整,4.,过程辅导与激励,2023/8/2354绩效计划结果应用绩效评估（考核）绩效执,54,2024/11/30,55,绩效计划,考核什么,2023/8/2355绩效计划考核什么,55,2024/11/30,56,绩,效,计,划,绩效是什么,关键绩效指标（,KPI,）,工作目标设定,行为、过程、素质类,绩效标准的选择,能力发展计划,2023/8/2356绩 效 计 划绩效是什么,56,2024/11/30,57,关,键,绩,效,指,标,是用于评价被考核者绩效的定量化或行为化的标准体系,定量化,行为化,对组织绩效的达成最具有影响和增值作用的指标,共同语言,2023/8/2357关 键 绩 效 指 标是用于评价被考核,57,2024/11/30,58,如何撰写,述职报告,或,个人总结,第一部分：回顾绩效标准,第二部分：对应绩效标准，描述工作表现,第三部分：自我评价,第四部分：绩效改进计划,2023/8/2358如何撰写述职报告或个人总结第一,58,2024/11/30,59,绩效面谈五步法,商讨下属不同意的方面,共同制定绩效改进计划,向下属告知评估结果,下属自我评估,陈述面谈的目的,2023/8/2359绩效面谈五步法商讨下属不同意的方面共同,59,2024/11/30,60,导航,角色认知,激励,时间管理,领导,有效沟通,教练,目标管理,授权,绩效考核,团队,2023/8/2360导航,60,2024/11/30,61,激励,2023/8/2361激励,61,2024/11/30,62,激励的两个层面,制度性激励,非制度性激励,2023/8/2362激励的两个层面制度性激励,62,2024/11/30,63,制,度,性,激,励,威胁激励,职业发展激励,金钱激励,2023/8/2363制 度 性 激 励威胁激励,63,2024/11/30,64,职业发展激励,给予机会和挑战,培训,职业生涯规划,晋升,2023/8/2364职业发展激励给予机会和挑战,64,2024/11/30,65,策略一：学会,PMP,拍下属的马屁,为什么很少认可与赞美,认可与赞美的常用语,2023/8/2365策略一：学会PMP拍下属的马屁,65,2024/11/30,66,策略二：职业化面孔,2023/8/2366策略二：职业化面孔,66,2024/11/30,67,策略三：改善批评,在创造良好的工作气氛中，批评是一个影响气氛的负面的因素,2023/8/2367策略三：改善批评 在创造良,67,2024/11/30,68,导航,角色认知,激励,时间管理,领导,有效沟通,教练,目标管理,授权,绩效考核,团队,2023/8/2368导航,68,2024/11/30,69,领导,2023/8/2369领导,69,2024/11/30,70,什么是领导,领导，就是影响力,2023/8/2370什么是领导 领导，就是影响力,70,2024/11/30,71,什么是权力,权力就是将意愿强加于他人身上的支配力量,2023/8/2371什么是权力 权力就是将意愿强加于,71,2024/11/30,72,权力的三个特点,强制性,潜在性,与职位相联系,2023/8/2372权力的三个特点强制性潜在性与职位相联系,72,2024/11/30,73,什么是影响力,影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力,2023/8/2373什么是影响力 影响力是一种不运用,73,2024/11/30,74,影响力的特点,是一种追随,是一种自觉,是一种认同,非制度化,2023/8/2374影响力的特点是一种追随,74,2024/11/30,75,权力与影响力的差异,项目,职务权力,影响力,来源,法定职位，由组织带来和规定,完全依靠个人的素质、品德业绩和魅力而来,范围,大小,受时空限制，受权限的限制,不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限,确定,1-0,，不因人而异,不确定，因人而异，同一职位上的经理，有的人有影响力，有的人没有,2023/8/2375权力与影响力的差异项目职务权力影响力来,75,2024/11/30,76,权力与影响力的差异,项目,职务权力,影响力,方式,以行政命令的方式实现是一种外在的作用,自觉接受，是一种内在的影响,效果,服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避,追随、信赖、爱戴,性质,强制性地影响,自然地影响,2023/8/2376权力与影响力的差异项目职务权力影响力方,76,2024/11/30,77,给领导画像,好领导特征,糟领导特征,权力的戒律,建立影响力,2023/8/2377给领导画像 好领导特征,77,2024/11/30,78,权力戒律,戒律一：权力不能用来激励,戒律二：权力不能使人自觉,戒律三：权力不能产生认同,戒律四：权力对下属影响有限,戒律五：权力不能滥用,戒律六：慎用权力,2023/8/2378权力戒律 戒律一：权力不能用来激励,78,2024/11/30,79,权力与影响力,认知权力,建立影响力,在特定情况下使用权力,2023/8/2379权力与影响力认知权力建立影响力在特定情,79,2024/11/30,80,建立影响力,一颗,“,公心,”,成为,“,领头羊,”,言必行、行必果,预见性,煽动性,坚持,亲和力,关心下属,2023/8/2380建立影响力一颗“公心”,80,2024/11/30,81,导航,角色认知,激励,时间管理,领导,有效沟通,教练,目标管理,授权,绩效考核,团队,2023/8/2381导航,81,2024/11/30,82,教 练,2023/8/2382教 练,82,2024/11/30,83,培育下属的几个理念,责任人是谁,企业学习与学校教育的区别,培育员工的三种形式,语言、游戏规则与行为,2023/8/2383培育下属的几个理念责任人是谁,83,2024/11/30,84,责任人是谁,上司,本人,公司,2023/8/2384责任人是谁上司,84,2024/11/30,85,企业培训与学校（历）教育的区别,2023/8/2385企业培训与学校（历）教育的区别,85,2024/11/30,86,培育员工的三种形式,脱产培训,岗位培训（教练）,自主学习,2023/8/2386培育员工的三种形式脱产培训,86,2024/11/30,87,辅导与脱产培训区别,辅,导,脱产培训,时,间,工作中，无专门时间,专门的培训时间,地,点,在工作现场,，不停止工作,离开工作现场，放下手中工作,培训师,上司（直属上司）,专业的培训师或专门人员,教,材,没有,有,需,求,针对某个人的特定问题,共同的问题,人,数,一对一,集中，数人或数十人,2023/8/2387辅导与脱产培训区别辅 导脱产培训,87,2024/11/30,88,教练的本质,本质一：学习语言,本质二：学习游戏规则,本质三：塑造行为,2023/8/2388教练的本质本质一：学习语言,88,2024/11/30,89,哈佛研究月刊,报告,四种培训的效果评估,（,1,）反应型,（,2,）传统学校教育模式,（,3,）技巧训练,（,4,）改变行为习性，达到预期目标,企业学习是昂贵奢侈的，需要付出许多金钱和机会成本。哈佛曲线表明有，经理人学习的最好方式是,改变行为习惯，达成预定目标,高绩效的中层管理,完全按照这一理念和方法设计，满足中层经理改变行，提升绩效的需要。,2023/8/2389哈佛研究月刊报告四种培训的效果评估,89,2024/11/30,90,C5,教练法,第一步：激发意愿,第二步：确定行为改变的关键点,第三步：制定行动计划,第四步：应用与行动,第五步：评估、认可,2023/8/2390C5教练法第一步：激发意愿,90,2024/11/30,91,导航,角色认知,激励,时间管理,领导,有效沟通,教练,目标管理,授权,绩效考核,团队,2023/8/2391导航,91,2024/11/30,92,授 权,2023/8/2392授 权,92,2024/11/30,93,授权是什么,是通过别人来达成工作目标,授予权力，而不是将责任推给下属,让下属拥有恰好完成工作任务的适当权限和自主能力,决策权的下级,2023/8/2393授权是什么是通过别人来达成工作目标,93,2024/11/30,94,授权不是什么,授权不是参与,授权不是放弃,授权不是代理职务,授权不是授责,授权不是简单的分工,2023/8/2394授权不是什么授权不是参与,94,2024/11/30,95,授权的障碍,上层的障碍,组织的障碍,下属的障碍,自身的障碍,2023/8/2395授权的障碍上层的障碍,95,2024/11/30,96,经理人授权的特点,经理的授权更多地受到上级的控制和影响,经理的授权经常受到财权、人事权的控制以及其他部门的控制和影响,经理授权比上司的授权面临的困难更多、所需技巧性更强,经理经常要面对下属的,“,反授权,”,经理授权的日常性较强、事务性较强,2023/8/2396经理人授权的特点经理的授权更多地受到上,96,2024/11/30,97,授权的改进,改进一：必须授权的,改进二：应该授权的,改进三：可以授权的,改进四：不应授权的,2023/8/2397授权的改进改进一：必须授权的,97,2024/11/30,98,改进一：必须授权的,必须授权的,授权风险低,经常重复,下属做得更好,下属能够做好,2023/8/2398改进一：必须授权的必须授权的授权风险低,98,2024/11/30,99,改进二：应该授权的,应该授权的,下属已具备能力,有挑战性，但风险不大,有见险，但可控,2023/8/2399改进二：应该授权的应该授权的下属已具备,99,2024/11/30,100,改进三：可以授权的,可以授权限的,一般由经理自已做,有较大风险,能锻炼下属,2023/8/23100改进三：可以授权的可以授权限的一般由,100,2024/11/30,101,改进四：不应授权的,特征一：需要身份,特征二：设定标准,特征三：重大决策,特征四：人员甄选、考核、奖,惩,特征五：签字权,2023/8/23101改进四：不应授权的特征一：需要身份,101,2024/11/30,102,导航,角色认知,激励,时间管理,领导,有效沟通,教练,目标管理,授权,绩效考核,团队,2023/8/23102导航,102,2024/11/30,103,团队建设,2023/8/23103团队建设,103,2024/11/30,104,对团队的几种误解,把组织等同于团队,雇佣关系,依附关系,狭隘的集体主义,期望的偏差,2023/8/23104对团队的几种误解把组织等同于团队,104,2024/11/30,105,狭隘的集体主义,强调的是组织目标,虽然强调不同的分工，而实际却是相同的角色,集体的利益大于个人的利益,强调成员绝对服从组织,运用的是金字塔的沟通方式,2023/8/23105狭隘的集体主义强调的是组织目标,105,2024/11/30,106,团,队,精,神,强调的是共同的目标,强调不同的分工，不同的角色,注重团队与个人双赢的原则,强调团队领导对成员的有效授权,运用的是矩阵式的沟通方式,2023/8/23106团 队 精 神强调的是共同的目标,106,2024/11/30,107,好团队的特征,特征一：明确的共同目标,特征二：共享,特征三：不同的角色,特征四：良好的沟通,特征五：共同的价值观和行为规范,特征六：归属感,特征七：有效授权,2023/8/23107好团队的特征特征一：明确的共同目标,107,2024/11/30,108,团队八种角色,实干者,协调者,推进者,创新者,信息者,监督者,凝聚者,完善者,2023/8/23108团队八种角色实干者信息者,108,2024/11/30,109,团队的角色的启示,启示一：每种角色都很重要,启示二：一个人不可能完美，但团队可以,启示三：团队角色都是优缺点相伴,启示四：尊重团队角色差异,启示五：合作能弥补不足,2023/8/23109团队的角色的启示启示一：每种角色都很,109,2024/11/30,110,谢谢大家,2023/8/23110谢谢大家,110,
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