品质改善实务课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,品 质 改 善 实 务,主讲：严 平 生,课程目录,一、品质改善重要性,二、品质改善基本理念,三、品质改善十原则,四、品质改善工具,五、QC-STORY,六、品质改善小组（QCC）,一、品质改善重要性,二、,品质改善基本理念,三、品质改善十原则,四、品质改善工具,五、QC-STORY,六、品质改善小组（QCC）,是消除系统性的问题，对现有的质量水平在控制的基础上加以提,高，使质量达到一个新水平、新高度。,必要性：以提高产品的质量水平，不断降低成本,A.企业跨部门人员参加的突破性改进,B.企业各部门内部人员对现有过程进行渐进的持续改进活动,品质改善对象,：组织的质量管理体系，过程和产品，组织的方方面面,品质改善,基,本,途,径,具有很高的投资收益率,促进新产品开发、改进产品性能，延长产品寿命周期,对设计和工艺改进，更加合理、有效地使用资金和技术,力量，充分挖掘企业潜力,提高产品制造质量，减少不合格品的产生，实现增产增,效的目的,提高产品的适用性，从而提高企业产品的市场竞争力,发挥企业各部门的质量职能，提高工作质量，为产品质,量提供强有力的保证,品质改善的重要性,一、品质改善重要性,二、,品质改善基本理念,三、品质改善十原则,四、品质改善工具,五、QC-STORY,六、品质改善小组（QCC）,品质改善基本理念,改善是要脱离从来对事务、管理的看法及想法,管理者本身必要的意识改革,改善是要与过去绝缘,必需强制思考,改善是要强制思考、须知,管理部门是企业的中枢,必需慎重,认真的做,只做事务费用削减是没有用的,应迫使做人本身行动的改善,组织非城堡,改善应以活性化为目的,并非以减人为目的,(减少无价值重点高价值,),不是萝卜坑式的做法,而是朝向萝卜饵式的做法,(不是新人才能做新业务,以业务为饵),意识要先改革,再用科学的方法来做改善,事务是企业的神经系统,和人体各种器官一样,需要有各种的组织,所以必然有必要,的事务存在,事务为管理所必需的工具,书写比记忆或口头传达确实,为了不使工作发生错误,因此需要有记录、调查、统计、确认、判定的规定等,为,了提高管理的水准,事务量增多是理所当然的,事务的目的,就为了经营、管理做决策,所以必需迅速获取及传达更多的、正确的,情报,贯彻目的,设法废弃、排除无用的业务,设法把工作减半,削减过剩业务,站在消费者的立场来看,由防御转为攻击,产出量(output)需比投入量(input)大,活用他单位、他人(专家),改善是要脱离从来对事务、管理的看法及想法,改善是要与过去绝缘,必需强制思考,不承认现状,冒危险,对界限挑战,打破成见与心理障碍,浪费对任何人都无益处,人最宝贵,活用人的资源,做更有价值的业务,改善是要强制思考、须知,一、品质改善重要性,二、,品质改善基本理念,三、品质改善十原则,四、品质改善工具,五、QC-STORY,六、品质改善小组（QCC）,品质改善就是体质改善,P,D,C,A,品质管理就是消除过程(Process)的浪费,改善是需要良好的沟通，否则无法成功,品管负责人,生产负责人,建立遵守决定的事项而提高品质的体质,流程,制度,坚决执行,品管经理不能不管事,否则工厂品质是不会好,品管经理,部 属,工厂须严慎制造,一旦发生不良就表示制造不好,制造过程中控制不良产品,问题发生必须彻底查清本质原因，检讨标准,由易到难分阶段解决,改善不灰心不屈不挠拼到最后,不可能、过去做过是禁言,没有,毅力恒心做到最后才会失败，切勿放弃,要拼到最后的信念,改善方可成功,死板的标准不可遵守,标准是为改善而用的，是可改变,简单原则,不断地改变新的标准,目视就可以了解,不知制造的人不能做品质改善,不知人心无法改善,需给人亲切,现 场,何机种应该生产多少要知道？,生产线的人有几个人？,生产进度如,何？,何种不良特别多？,不良率有多少%？,机器时常停有多少？,什么浪费特别多？,组长的姓名呢？,现场观察至少要发现 20 项目以上的现场浪费,生产负责人2小时以上/天到现场发掘浪费的问题点,并记录交给部属进行改善,改善的要点：观察注视东西的移动和人的走动，找,出浪费在哪里,品质改善重视靠指示,部属不照指示者责备,遵照者称赞,时常到现场勘察，从不良的现象来解析不良发生的原因有了改善提案要指示部属去实施，若小改善提案则马上 实践当天完成，大改善提案则是属一种技术性的理想提 案，最好跟技术部协议才决定实施某些人不做的理由大半都是忙碌，没有期限观念工作的 话要责备。相反按照期限内完成时要称赞，成功时大家 一齐参加庆功会，借此机会做为次改善的推动力,一、品质改善重要性,二、,品质改善基本理念,三、品质改善十原则,四、品质改善工具,五、QC-STORY,六、品质改善小组（QCC）,改,善,工,具,品,质,改,善,QC七大手法,QCC,现场改善法,TQM,4M1E,QC-STORY,PDCA,6 S,推行改善,提案活动,质量策划,品质规划,品质控,制流程,5W1H,一、品质改善重要性,二、,品质改善基本理念,三、品质改善十原则,四、品质改善工具,五、QC-STORY,六、品质改善小组（QCC）,现状,把握,原因,分析,要因,确认,制订,对策,实施,对策,确认,效果,效果,维持,遗留,问题,问题叙述,问题把握,数据配合观察及意见,缩小问题，掌握重点,确认真正原因,要因检讨,柏拉图确认影响度,要因明确者执行,尚无法确认要因者,状况分析,提出对策的注意要点,决策分析,教育训练,实施对策,问题反馈,检查标准的设定,检查重点,查核时机,效果确认,标准化SOP作用,制定标准化的来源,制定标准的要领,制定检验标准的作用,找出潜在问题,寻找可能原因,采取因应对策,Q,C,-,S,T,O,R,Y,现状,把握,问题叙述,问题把握,数据配合观察及意,见,问题是什么,从“多个角度”进行分析，以“事实”说明清楚,收集数据（查检表）,数据的整理,结果如何解释,注重“三现”（现场、现人、现物）原则,原因,分析,缩小问题，掌握重点,确认真正原因,若可根据重点直接采取对策，则立即行动,若尚难采取对策，柏拉图/特性要因图,指认可能的原因,评估可能的原因(人员讨论/数据层别/模,拟实验),确认真正的原因（实践验证/专家或众人,认定/通过事实调查分析,）,1,2,要因,确认,要因检讨,柏拉图确认影响,度,要因明确者执行,尚无法确认要因,者,有无标准？,是否依标准？,标准是否合理？,必要时柏拉图可连续展开,应用不同的层别角度追查焦点,模拟实验,经验、专业判断,历史事件启示,及时总结调整,作特性要因分析，确认重要要因影响度,用问题阻力因素和助力因素分析影响问题各,种因素,3,制订,对策,状况分析,提出对策的注意要点,决策分析,指认有关事项,设定优先顺序,提出实施计划,指派工作,对策要具体可行,尽量是自己能力可解决的对策方案,活用创造性思考原则，运用改善技巧与,方法,治本而非治标,经济效益大的对策,考虑风险,符合公司经营理念、企业文化,澄清目的,评估选择方案,评估风险,制定决策,4,实施,对策,教育训练,实施对策,问题反馈,应达成的目标,实施的方式,注意事项,制定执行办法,分段实施,容易做、效果大的先做,实施过程要做点检,让部属看得到实施状况,问题点查核，并反馈,当对策无效或有反作用时，应讨论并调整,5,确认,效果,检查标准的设定,检查重点,查核时机,效果确认,检查项目,时间点,检查方法,负责人,方法、规范遵守难易度,实施人员的了解程度,方法的合理性,操作的便捷性,实施过程的查核,实施结果的查核,确认对策是否有效果,分段确认、层别确认,确认时数据不可太少,确认时不可只比较平均值,可以用推移图、直方图、柏拉图等方法,确认,确认效果的特性、标准须前后一致,判定对策是否有效，考虑有无其他因素,加入,考虑其他方面有无反效果,6,效果,维持,标准化SOP作用,制定标准化的来源,制定标准的要领,制定检验标准的作,用,作业合理化、效率化，减少浪费,问题容易显化，原因追查较易,减少个人差异，变异缩小,技术储蓄、经验传承,权责明确，使授权得以进行,可作为教育训练之依据,有利于自主管理,上级指示,维持改善后有效的对策,需系列化者,下一工序或客户经常抱怨的项目,影响作业的有关因素改变时,7,内容要符合作业目的,内容要合乎实际，配合实情,要有具体的作业方法，操作性强,追求简单化、步骤化、图表化和限度样本,特别注意事项、容易出错事项等须明确说明,明确检验作业的各项内容与需求,规范品质检验的作业，有利于保持产品品质的一致性,不易因人员的好坏来影响品质的判定,减少争议,易于人员的品质训练,效果,维持,标准化SOP作用,制定标准化的来源,制定标准的要领,制定检验标准的作,用,7,遗留,问题,找出潜在问题,寻找可能原因,采取因应对策,原问题是否已彻底解决,原问题解决后，依优先顺序解决其他问,题,原已潜在问题是否凸现,是否产生新问题,现状调查,原因分析,要因确认,采取预防措施,拟定紧急应变措施,重新进入QC-STORY的循环步骤,8,一、品质改善重要性,二、,品质改善基本理念,三、品质改善十原则,四、品质改善工具,五、QC-STORY,六、品质改善小组（QCC）,品管圈,同一工作现场、工作性质相类似的基层人员,自动自发地进行品质管理活动,以品质为中心所进行的维持与改善活动,QC小组,特 点,明显的自主性,广泛的群众性,高度的民主性,严密的科学性,1、刚开始导入时，最好由该圈职位最高者担任：如班长或组长,2、待活动进入正轨后，可由圈员互选圈长或轮流担任,推行QCC准备工作,统计品管的七大手法,对QCC之认识,推动活动的方法,参加人员注意事项,圈长应具备的条件,事,前,教,育,训,练,每次例会的时间一般在30MIN1H,开例会的时间可以在工作时间内，也可以在工作完成以后,例会的频率通常一个月23次,例会最好在现场开，这样便于紧密联系现场,对不能参加的成员，应该由组长将有关信息采用记录或其他形式进行,传达,小组要事先决定好谁负责主持会议（具有调动大家一起发言的能力），,谁负责记录,QC小组内部的例会,QC小组,管理型,攻关型,现场型,服务型,班组一线员工为主,周期短,易解决,领导干部,技术人员,操作工,周期长,难度大,管理人员,难度不一,周期不定,服务人员,周期不长,见效特快,QC小组分类,小组,成立,小组,命名,选定,课题,要因,分析,对策,实施,效果,确认,成果,维持,成果,发布会,人员57人,内涵/自由,课题鲜明,本质原因,切实,有效,QC小组活动步骤,掌握部门内问题点,掌握改善主题的重点,订定目标,订定达成目标的工作计划,提出对策,D,C,P,1现状调查,2选择课题,3设定目标,4分析原因,5确定主要原因,6制订对策,7按对策实施,8检查效果,目标达到,目标未达到,9巩固措施,10总结和下一步打算,A,活动步骤一：,组成品管圈，选圈长,（1）QC小组组长要由小组成员自已选举，也可以轮流担当，不能由上级指定。,（2）小组成员5-7人最为合适，要控制在10名以内，人数太多了可以分成几个,小组，彼此分工协作或选择不同的题目。,活动步骤二：,命圈名（第一次圈会时）,给小组命名，不必拘泥于形式，可以用班组称命名。,例如：滚子终磨小组；也可以活跃一些，例如燕山群侠、21世纪战士。,活动步骤三：,掌握部门内的问题点（第二次圈会）,各成员把个人搜集的部门内的问题点提出来讨论,工作现场的问题一般为：,1、效率问题,2、品质问题,3、浪费问题,4、成本问题,5、服务问题,活动步骤四：,选定主题,几大类选题：,QC小组开展的方法：,例如推进方法、学习方法、选题的技巧、促使全员参加的方法、成果的发,布方法等等。,现场身边的问题：作业或工作上的问题、5S方面问题、联络沟通方法的改,进、记录的改进。,现场感到困难的难题（当然是指那些小组力量能够解决的问题）。,现场以外的问题：,前道工序或辅助工序和部门存在的问题、协作厂存在的问题、用户那里存,在的问题。,