abzhc公司组织问题诊断及组织架构优化方案

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Copyright,2002 By SINOTRUST Management Consulting,第,*,页,ZHC,公司组织问题诊断及组织架构优化方案,新华信管理咨询,机密,0,Copyright,2002 By SINOTRUST Management Consulting,今日议程,一、项目进度,二、组织问题诊断,三、,zhc,公司总部组织架构优化方案,四、北京,zhc,组织架构优化方案,五、北京,zhc,营业部组织架构方案,1,Copyright,2002 By SINOTRUST Management Consulting,项目进度,期末汇报,1,2,3,4,5,6,项目启动,期中汇报,项目启动,组织机构设计,绩效管理体系,薪酬福利体系,人力资源制度优化,职位描述体系,项目时间：（周）,集中访谈,实际进度,下步安排,2,Copyright,2002 By SINOTRUST Management Consulting,新华信项目组,6,月,3,日至,6,月,11,日集中访谈期间总共访谈,33,人,内,部,人,员,高层人员,中层人员,员工,总计,合计,5,8,5,1,4,1,8,5,金融街营业部,北京,zhc,33,zhc,总部,3,6,1,10,3,Copyright,2002 By SINOTRUST Management Consulting,今日议程,一、项目进度,二、组织问题诊断,三、,zhc,公司总部组织结构优化,四、北京,zhc,组织架构优化方案,五、北京,zhc,营业部组织架构方案,4,Copyright,2002 By SINOTRUST Management Consulting,通过访谈与分析，对企业组织问题做出初步诊断：,zhc,公司的人力资源管理工作存在“四大”核心问题,战略定位,职责权限,薪酬激励,沟通问题,集分权关系不清晰,总部、高管、职能部门、分公司、营业部,部门职责划分过粗职能上的盲区和重叠,总部部门管理职能与服务职能不足,授权不足,岗位职责不清晰,分工不尽合理,高管分工、部门分工、人员分工,近年来高层变动过频，造成员工无所适从,总体战略目标明确,战略具体内容模糊,战略表述模糊,传递障碍,缺乏战略实施方案,5,Copyright,2002 By SINOTRUST Management Consulting,通过访谈与分析，对企业组织问题做出初步诊断：,zhc,公司的人力资源管理工作存在“四大”核心问题,战略定位,职责权限,薪酬激励,沟通问题,沟通渠道不畅,缺乏沟通机制,内部交流太少,缺乏相互谅解,员工不能够准确把握公司的想法,已有的流程比较混乱,缺乏规范化的管理流程,凭习惯和个人理解处理跨部门工作,现有人员活力不足,缺乏内部竞争机制,缺乏淘汰机制,对薪酬的内部满意度低,薪酬标准模糊，欠缺公平性,薪酬缺乏外部吸引力,缺乏有效考核,人才流失严重，近年来很多能力强的人离开了公司,现有人员整体素质难以满足公司未来发展需要，尤其在中层和基层,吸引人才困难，中基层缺乏高素质人才,6,Copyright,2002 By SINOTRUST Management Consulting,从北京,zhc,的层次看，这“四大”核心问题还有进一步的表现,战略定位,职责权限,薪酬激励,沟通问题,总部与分公司的集分权关系；,总部直属营业部与分公司的角色；,部门职能与实际工作的错位；,部门分工与部门职能不匹配；,分公司对营业部的管理职能与服务职能不足。,集团总体战略目标明确，但分公司战略目标模糊。,员工不清楚自己跟战略有什么关系。,对总分公司管理模式的理解不一致。,薪酬未能体现向一线倾斜；,提成比例倒挂。,一方面沟通不足，另一方面沟通协调冗余。,沟通效率低。,7,Copyright,2002 By SINOTRUST Management Consulting,战略定位的问题主要从集团层面解决；职责权限、薪酬激励、沟通问题的关键障碍体现在以下方面,关键障碍一,人员流动机制,关键障碍二,授权不足,关键障碍三,沟通障碍,缺乏人才流动机制，人才结构无法实现良性的新陈代谢，整体效率低下。,授权不充分，无法有力组织开展工作。,内部信息缺乏交流，纵向沟通越级严重，横向沟通不充分，工作执行不力。,8,Copyright,2002 By SINOTRUST Management Consulting,人才流动机制：,从人力资源的角度看，人的问题是企业最重要的问题，缺乏淘汰机制和人才的招聘、选拔随意性，人才结构无法实现良性的新陈代谢，影响整体效率,外部人才市场,高,效,员,工,中,效,员,工,低,效,员,工,优,秀,人,才,高,效,员,工,中,效,员,工,人才引进,？,9,Copyright,2002 By SINOTRUST Management Consulting,授权不充分：,造成各层经理协调、支持、奖惩等各项能力的不足，进而威信不足，无法有力组织开展工作,协调能力,支持能力,奖惩能力,威信,各项能力不足导致威信降低,威信低进一步导致能力不足,10,Copyright,2002 By SINOTRUST Management Consulting,内部信息缺少公开化，,工作信息不能很好共享，严重影响工作执行和沟通,无法形成良好,的沟通气氛,造成工作,沟通障碍,无法实现,公开监督,各个部门,/,个人,掌握不同的信息,信息不能,互相交流,不知情、不,了解、不关心,11,Copyright,2002 By SINOTRUST Management Consulting,企业内部纵向沟通越级严重，横向沟通不充分，工作执行不力,信息封闭化,授权不充分,对下属,支持不足,难以进行,有效沟通,工作计,划沟通,不理想,工作跟,进沟通,不理想,工作结,果处理,执行难,以开展,工作组织及执行不力，企业效率降低,12,Copyright,2002 By SINOTRUST Management Consulting,赏罚不明：,纵容坏的就是打击好的，缺少严格科学的考评，企业管理层对低效员工的立场不明弱化了激励效果,高效,低效,高效,低效,风气,高效,风气,低效,纵容低效,低效蔓延,鼓励高效、打击,低效，高效蔓延,？,成为主,导文化,成为主导文化,13,Copyright,2002 By SINOTRUST Management Consulting,企业存在的重要问题还有,:,企业价值观的影响力减弱,管理制度不完善,流程不规范,防范风险的意识弱,人治、缺乏竞争造成工作低效,14,Copyright,2002 By SINOTRUST Management Consulting,企业价值观的影响力减弱，对来自企业内外部不同价值观的挑战缺乏对策,高风险行业规范经营的重要性与业内中小企业不规范经营现状的冲击,领先企业的行为不能有效示范，从众心理的冲击,企业形象与业务人员打擦边球欲望的冲突；,对来自企业内外的价值观误区缺乏引导与应对策略。,15,Copyright,2002 By SINOTRUST Management Consulting,人治成为习惯，制度建设的惰性,缺乏制度,管理制度不完善,制度更新慢,制度执行力不足,惰性的矛盾,省心、怕费事与事实上更费事的矛盾；,宁愿多耗体力和时间，也不愿多动脑；,常规工作例外处理，可以通过制度规范的，仍以人治；,任务承担上的“经济学家”与实施上的“愚工”。,16,Copyright,2002 By SINOTRUST Management Consulting,防范风险的意识弱,缺乏防范制度,防范责任形式化,对风险隐患的忽视,17,Copyright,2002 By SINOTRUST Management Consulting,流程不规范,缺乏流程,流程模糊,缺乏执行力,缺乏反馈，反馈路径混乱,是总部协调分公司，还是分公司协调总部,是分公司协调营业部还是营业部协调分公司,18,Copyright,2002 By SINOTRUST Management Consulting,缺乏竞争造成工作低效,缺乏刺激，无危机感,工作推动难度大,工作拖拉,逃避竞争,口头强调竞争，内心害怕竞争,19,Copyright,2002 By SINOTRUST Management Consulting,今日议程,一、访谈工作回顾,二、组织问题诊断,三、,zhc,公司总部组织架构优化方案,四、北京,zhc,组织架构优化方案,五、北京,zhc,营业部组织架构方案,20,Copyright,2002 By SINOTRUST Management Consulting,组织结构优化原则,战略匹配原则,强化总部的管理与服务原则,控制上移，精简分公司非业务部门,总部统一指挥，向下相应授权,命令统一原则，避免多头领导,因事设岗，因岗设人,强调责任与考核结果的落实,权力和职责对等原则,企业的组织结构将随企业内、外环境变化不断调整变化,zhc,公司人力资源管理将依据科学、规范、合理的原则重构，不是仅仅基于现状进行改造。但应对现存的影响人力资源管理的问题予以关注。,21,Copyright,2002 By SINOTRUST Management Consulting,zhc,公司总部目前组织结构,人力资源部,总裁,董事会,首席执行官（,CEO,）,副总裁,董事长助理,董事长,交易运作部,综合办公室,合规,经营部,财务部,研究部,副总裁,副总裁,审计部,结算部,副总裁,副总裁,亚布力,项目,非,期货企业,22,Copyright,2002 By SINOTRUST Management Consulting,对目前组织结构的分析,人力资源部,总裁,董事会,首席执行官（,CEO,）,副总裁,董事长助理,董事长,交易运作部,综合办公室,合规,经营部,财务部,研究部,副总裁,副总裁,审计部,结算部,副总裁,副总裁,亚布力,项目,非,期货企业,？,？,？,？,23,Copyright,2002 By SINOTRUST Management Consulting,从企业价值体系的角度看，交易运作部、人力资源部、审计部不属于同一个体系，业务联系不紧密，由同一个副总裁分管，协调作用发挥得不显著，不能很好地起到高管分工的作用。,人力资源部,总裁,首席执行官（,CEO,）,副总裁,交易运作部,审计部,？,建议：,（,1,）审计部独立于业务之外；,（,2,）人力资源部归入行政管理体系。,24,Copyright,2002 By SINOTRUST Management Consulting,从企业价值体系的角度看，研究部与结算部不属于同一个体系，业务联系不紧密。,总裁,首席执行官（,CEO,）,研究部,副总裁,结算部,？,建议：,（,1,）研究部归入业务发展体系；,（,2,）结算部归入财务体系。,25,Copyright,2002 By SINOTRUST Management Consulting,从企业价值体系的角度看，财务部与合规经营部不属于同一个体系，业务联系不紧密。,总裁,首席执行官（,CEO,）,合规,经营部,财务部,副总裁,？,建议：,合规经营部归入稽查监控体系。,26,Copyright,2002 By SINOTRUST Management Consulting,非期货企业（含亚布力项目）由两位高管分别分管，层级关系不清晰。非期货企业、亚布力项目不是总部的职能部门，总部的相关职能缺位。,总裁,首席执行官（,CEO,）,综合办公室,副总裁,副总裁,亚布力,项目,非,期货企业,？,建议：,（,1,）非期货企业与亚布力项目由一位副总裁统管,；,（,2,）总部职能部门补位。,27,Copyright,2002 By SINOTRUST Management Consulting,组织结构优化方案思路,通过部门分拆、新设、更名，并优化高层分工，完善