第三章--CI导入时机和程序

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第三章：,CI,的策划与导入,学习目标：了解,CI,导入的时机，掌握,CI,导入的程序规范、策划内容及过程。,学习重点：,CI,导入程序,学习难点：,CI,策划过程,能 力 点：实际,CI,策划的能力,第一节：,CI,导入的时机,把握,CI,导入的时机，对于企业是否取得,CI,战略的成功关系极大。一方面，它关系到企业导入,CI,的质量；另一方面，它又关系到,CI,的导入成本。因此，,CI,导入时机的选择非常重要。,企业导入,CI,时，可以选择的时机有哪些？,思考,一、企业导入,CI,的内部时机,1 企业成立或合并进行资产重组，成立企业集团之时。,2 原有企业改组，发行股票，公开上市之时。,3 企业文化重整，企业经营理念的改变之时。,4 企业创立周年纪念之时。,索爱的,Logo,是将,SonyEricsson,的英文字母巧妙融合。,当,2002,年公布于世的时候，全世界索爱迷们都为之倾倒。,“流动的形象”表露无疑。,该标志图形采用曲线构成，表现出数理的精致性，以环状线条表示无限圆满的结果，并强调自己不断的突破，充分展示出朝气和活力，上部带有韵律感的小圆形，象征消费大众的声音，是激发企业动力的源泉，代表了,NTT,的企业理念，以及对社会大众提供完善的服务。整体造型感受在面临未来的激烈竞争时，人们之间可以相互的沟通与协调，让社会更加充满和谐，该标志是采用抽象图形来加以运用，这种理性的抽象图形，具有超越时代的美感极具现代意味。在设计中，当反应抽象的某种含义或是非形象性的事物如企业的经营理念及企业文化时，常以此来表现,.,二、企业导入,CI,的外部时机,1 企业新产品开发、上市之时。,2 市场定位不准，产品个性不明显之时,。,3 企业规模扩大，向多元化经营方向发展之时。,4 企业危机事件产生之后，需要重新树立或扭转企业形象之时。,5 企业进军国际市场，接受全新市场的考验之时。,“一切源于对高保真音质的执著追求,”,成立伊始，百业待兴，一切以产品为诉求，以市场为诉求。能在竞争激烈的多媒体市场立足，就是企业的成功。,“精湛科技，尽享人生”,音箱是音乐的载体，音乐是人生的调味品，以科技服务于生活，不断拉近与消费者距离,“聆听漫步者，轻松享欢乐”,从对产品的诉求转变为对生活感受的追求，漫步者的产品，开始注重人性化。,“数码音频娱乐新主张”,直截了当的呐喊，是一种对产品的自信，在多年的探索中，漫步者对行业的发展方向尽在掌握。,第二节,CI,导入的程序,第一阶段,CI,导入计划的提出,第二阶段 组建,CI,组织机构,第三阶段 企业环境调查与分析,第四阶段 企业理念和事业领域的确立,第五阶段 形象总概念的确认,第六阶段 理念识别系统和行为识别系统开发,第七阶段 视觉识别系统的设计规范,第八阶段 发表,CI,第九阶段 实施,CI,第十阶段,CI,效果检验,第一阶段,CI,导入计划的提出,提出,CI,计划不是一个盲目的举动，而是为了解决企业目前或将来会遇到的问题。提出,CI,计划一般要形成书面的,CI,导入策划案。企业组织论证，通过后转入下一阶段。,1,、由企业高层领导自上而下的推动，以,CI,倡议书的形式发布,倡议书的内容（见复印资料）,2,、由企业相关部门或专业公司向企业高层领导提出建议,委托企业设计合同的签订（见复印资料）,第二阶段 组建,CI,组织机构,CI,组织机构,CI,管理委员会,CI,执行委员会,1,、,CI,委员会的组成原则：,（,1,）权威性原则,：,（,2,）代表性原则：,（,3,）协调性原则：,（,4,）创建性原则：,2,、,CI,委员会的任务,：,（,1,）确立,CI,导入的时间与进程；,（,2,）确立,CI,导入的方针与政策；,（,3,）确立,CI,导入的价值取向；,（,4,）全面检讨企业的现行状况；,（,5,）提供,CI,设计的全部企业资料；,（,6,）审定,CI,设计的各种方案；,（,7,）协调,CI,设计人员开展设计工作；,（,8,）协调全体员工参与,CI,导入活动；,（,9,）将,CI,设计在企业内部全面推行；,（,10,）反馈企业内部对,CI,设计的意见。,3,、,CI,委员会的人员组成,：,（,1,）决策人员,企业主管，他们有权对企业的未来做出决策。,（,2,）职能人员,各部门的主要负责人。这部分人有两个基本任务：一是向,CI,委员会检讨本部门的全部情况，并收集,CI,策划所需要的信息；二是掌握,CI,设计的全部内容，以便能在本部门全面的推行。,（,3,）策划人员,负责,CI,的全部设计工作。,（二）,CI,执行委员会：,CI,执行委员会是隶属于,CI,委员会的一个具体从事,CI,设计与推广工作的机构。,CI,委员会负责,CI,设计的大政方针、信息提供和后勤保障，而,CI,执行委员会则是专职负责具体的,CI,导入工作。,1,、,CI,执行委员会的任务,：,CI,执行委员会主要有以下基本任务：,（,1,）预测,CI,导入的具体时段；,（,2,）预算,CI,导入的费用；,（,3,）提出,CI,设计的论证报告；,（,4,）对企业内部进行,CI,诊断；,（,5,）对企业的外部环境进行调查；,（,6,）对企业的理念、行为、感觉识别和传达系统进行设计；,（,7,）负责,CI,设计的内外推广；,（,8,）负责对,CI,设计效果进行检验。,2,、,CI,执行委员会的人员构成：,（,1,）创意策划专家。具体负责,CI,设计过程中的全部创意。,（,2,）平面设计人员。按照创意策划专家的创意，将企业的理念甚至行为系统进行视觉化。,（,3,）市场调查人员。根据创意专家的创意，组织具体的市场调查，向策划专家提供第一手资料。,（,4,）文案人员。主要负责,CI,设计过程中的全部文案工作，包括系统的新闻报道。,第三阶段 企业环境调查与分析,：,当,CI,导入机构成立以后，所要做的第一件事就是进行,CI,的内外环境调查，以了解企业的全部运行情况。内外环境调查，主要是对企业内外部环境的全面诊断和了解，以获取,CI,设计的第一手资料。,第四阶段：企业理念和事业领域的确立,当获得了企业内外环境资料后，即开始对企业的理念进行设定。企业理念是,CI,设计的灵魂，它决定着,CI,设计的成败，所以说，企业理念不仅要反映企业的行业特点、个性特点，还要被广大受众所接受。,第五阶段：形象总概念的确认,在长远的发展战略前提下，企业需要依据竞争状态和趋势、行业发展前景、消费者和社会大众的需求，以及企业内部文化的需求，确定自己未来要树立何种形象，即,形象的基本定位,。并将基本定位具体化，形成企业形象的总体概念。,第六阶段：理念识别系统和行为识别系统开发,行为设计不仅要充分反映理念，把理念具体化，更重要的是要求有可操作性。,第七阶段：视觉识别系统的设计规范,视觉形象设计必须以企业理念和行为系统为根据，对标识系统以及企业的道德形象、信誉形象、管理者形象、员工形象、环境形象、产品形象等进行全方位的设计。,第八阶段：发表,CI,第九阶段：实施,CI,第十阶段：,CI,效果检验,关键：在于企业领导者是否有坚定的信念，是否自觉“从我做起”。,主要点：应调动广大员工的积极性和主动性，努力营造一个积极的企业氛围。,将已制定成熟的,CI,方案向内部员工、新闻界和社会公众公开。,1、对内发表：,目的：激发员工热情，强化员工决心和执行,CI,的自觉性。,内容：实施,CI,的意义、原因、过程、进度，,MI、BI、VI,及统一的对外说明方式。,2 对外发表,目的：表明企业改变旧形象的意图和决心，引起公众关注，争取公众认同。,时机：充分考虑企业内外环境因素，确定恰当时机。,注意：在以新闻发布会或广告形式对外发表之前，最好提前向供应商、经销商、政府等重要关系者通报，使其感到企业对自己的尊重，并对企业新的形象给予积极认同。,企业下了很大决心，也投入了不少人、财、物力，,CI,实施的结果怎么样？这就涉及到一个怎样检验实施效果的问题。,1、看,CI,计划中的各项任务是否落实（初见成效）,2、经营业绩的增长（最终的检验）,案例分析：,案例一：,90,年代中期，可口可乐就请专业调查公司对“即饮茶”产品进行了市场调查，调查结果显示，超过,90%,的受调查者表示，只习惯于喝用开水冲泡的热茶，坚决不饮,PET,装的茶饮料，就因为这份调查，可口可乐决定不生产茶饮料，结果旭日升冰茶迅速发展起来，统一、康师傅也不断壮大,可口可乐错失了一次发展良机。,问：（,1,）,这是调研失误吗？,（,2,）请对上面的现象进行分析。,案例二：堪萨斯计划,1982,年可口可乐开始实施代号为“堪萨斯计划”的划时代营销行动。,2000,名调查员在十大城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可乐。其问题包括：如果可口可乐增加一种新成份，使它喝起来更柔和，你愿意吗？如果可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗,?,你想试一试新饮料吗？调查结果显示，只有,10%-12%,的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中一半的人认为以后会适应新可口可乐。在这一结论的鼓舞下，可口可乐技术部门在,1984,年终于拿出了全新口感的样品，新饮料采用了含糖量更高的谷物糖浆，更甜、汽泡更少，柔和且略带胶粘感。在接下来的第一次口味测试中，品尝者对新可乐的满意度超过了百事可乐，调查人员认为，新配方可乐至少可以将市场占有率提升一个百分点，即增加,2,亿美元的销售额。,但更换百年配方毕竟是天大的事，为了万无一失，可口可乐又掏出,400,万美元进行了一次由,13,个城市的,19.1,万名消费者参加的口味大测试，在众多未标明品牌的饮料中，品尝者仍对新配方“感冒”，新可乐以,61%,比,39%,的压倒性大多数战胜旧可乐。,正是这次耗资巨大的口味测试，促使可口可乐下决心推陈出新，应对百事挑战。考虑到广大装瓶商（可口可乐公司在美国生产可口可乐原浆，然后运到世界各地在当地灌入瓶中出售，从事这种灌装可口可乐生产业务的企业就是装瓶商）的利益，经过反复权衡后，可口可乐公司决定“新可乐”取代“传统可乐”，停止传统可乐的生产和销售。,1985,年,4,月,23,日，行销了,99,年的可口可乐在纽约市林肯中心举行了盛大的新闻发布会，主题为“公司百年历史中最有意义的饮料营销新动向”。郭思达当众宣布，“最好的饮料,-,可口可乐，将要变得更好”：新可乐取代传统可乐上市。,共有,700,余位媒介记者出席了新闻发布会，通讯卫星还将现场图像传送到洛杉矶、亚特兰大和休斯顿等地。在,24,小时之内，,81%,的美国人知道了可口可乐改变配方的消息，这个比例甚至高于,16,年前阿波罗登月时的,24,小时内公众获悉率；据说更有,70%,以上的美国人在“新可乐”问世的几天内品尝了它，超过任何一种新产品面世时的尝试群体。,但对于可口可乐公司而言，一场营销噩梦恰恰是从,4,月,23,日上午的那个新闻发布会开端了。仅以电话热线的统计为例：在“新可乐”上市,4,小时之内，接到抗议更改可乐口味的电话,650,个；,4,月末，抗议电话的数量是每天上千个；到,5,月中旬，批评电话多达每天,5000,个；,6,月，这个数字上升为,8000,多个,-,相伴电话而来的，是数万封抗议信，大多数的美国人表达了同样的意见：可口可乐背叛了他们，“重写,宪法,合理吗？,圣经,呢？在我看来，改变可口可乐配方，其性质一样严重。”为此，可口可乐公司不得不新开辟数十条免费热线，雇佣了更多的公关人员来处理这些抱怨与批评。,作为老对头的百事可乐，更是幸灾乐祸的宣布,4,月,23,日为公司假日，并称既然新可乐的口味更像百事了，那么可口可乐的消费者不如直接改喝百事算了。,大惑不解的可口可乐市场调查部门紧急出击，新的市场调查结果使他们发现，在,5,月,30,日前还有,53%,的顾客声称喜欢“新可乐”，可到了,6,月，一半以上的人说他们不喜欢了。到,7,月，只剩下,30%,的人说“新可乐”好话了。当,7,月份的销售额没有像公司预料的那样得到增长以后，瓶装商们要求供应