生产计划管制(广东工大)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,生产计划与生产控制培训目录,市场竞争环境对制造企业的要求；,当前企业普遍面临的问题；,生产计划的作用；,生产系统的运行模式；,生产系统的运行目标；,生产系统计划与组织的基本要求；,生产能力计划,生产计划,准时生产,(,JIT),与生产现场管理,1.生产系统运行模式,现货生产（,Make To Stock-MTS）,订货生产（,Make To Order-MTO）,订货组装（,Assemble To Order-ATO）,工程生产（,Engineer To Order-ETO）,生产系统的运行目标：满足市场需要，有效利用资源；实现高效率、高质量、低消耗、低成本、高效益，强适应、快反应；为企业提供强大的竞争支撑力；,*生产系统的运行要求,1)按需生产提高生产系统的适应能力和反 应速度；,2)经济生产 减少时间消耗、材料消耗、减少物料占用；,3)均衡生产产量稳定、工作量稳定；,4)准时生产准时、准品准、准量、准地点;,5)文明生产良好的生产秩序，整洁卫生的工作环境，良好的员工精神面貌；,2、生产能力,生产能力是决定实现生产计划的基本条件，反映了满足市场需求的可能性。,生产能力是指把投入转换成产出的能力，即把资源转换成产品和服务的能力。,是指生产系统在一定的时期内所能达到的一定产品的,产量,，或能处理的一定原材料的数量的转换能力。,在多品种生产条件下，生产系统在一定时期内能提供用于生产的,工(台)时数,。,2.1 生产能力种类,正常生产能力,：在一定的资源条件下经济效益最佳时的生产能力(最优能力)。,最大生产能力,：在市场需求急剧增加或为赶工满足紧急交货期的情况下，能够最大限度利用的生产能力。,长期需求的能力,：与未来市场需求相适应，为满足市场未来一段较长时期的需要而设计和拥有的生产能力。,短期需求的生产能力,：针对当球的需要而考虑的生产能力(现有能力、设计能力)。,2.3 长期生产能力决策,长期需求生产能力决策。,一、能力扩充策略：,1)一次性扩充,根据未来需要，现在就把能力扩大到将来所需的能力规模。减小总投资费用，避免由于能力不足而丧失获得订货与盈利的机会。但建厂期需投资大，市场风险大。资金回收较慢，机会成本较高。,二、维持或减少长期生产能力的策略,当由于市场需求预计不足，需求下降，原设计的生产能力会过剩。最有效的办法是开发新产品或转移生产别的品种，为此在生产系统设计时，就应考虑到生产能力的适应性和灵活性。,必要时缩减现有生产能力，减少系统运转时间，甚至处理部分多于设备，减少剩余人员。,4、生产计划(production plan),生产计划是为实现企业计划目标对生产作业活动作出的统筹安排。,狭义：指生产系统的运行计划，规定了一定时期内生产或提供产品的品种、质量、产量和进度。生产计划是进行生产作业活动的纲领和依据。,广义：指包括生产系统的建立和运行计划。,4.1 生产计划内容,总量生产计划(APP-Aggregate Production planning),确定一年左右时间内各月对主要产品的产出需求，即对生产的总需求。目的是取得各月的人力水平、工作时间、库存水平、以及外包数量的最佳组合。一般计划期为6-18各月。,总量生产计划的平衡途径,1)改变库存水平；,2)改变人力数量：根据需求变化，调节人力数量。,3)改变工作时间.增加工作班数、加班加点；,4)延期交货；,5)采取措施，影响需求；,6)开发生产新产品；,*订货-生产式系统生产计划,计划工作原则：,1）按订单安排计划;,2）近细远粗，及时调整;,3）上粗下细，给基层较大的计划权；,4）计划重点在任务委派、作业排序；,5）分批计划，综合安排。,*任务分派,1）根据每项订货的零部件清单，以及每种零部件的工艺路线，把任务粉白给相应车间；,2）根据工艺设计所规定的每道工序或综合工时定额，确定该项订货在各车间或加工中心所应承担的工作量，既负荷量。,3）根据车间或加工中心同类设备的数量，工人数和工作时间，计算出各车间或加工中心在一段时间(月)的正常生产能力。,4)按照订货进度表中规定的每个加工阶段的开始和完成日期，把订货分派的负荷量和现有的正常生产能力进行平衡。若发现超负荷，则要采取相应措施，进行调整。,5,主生产计划理论,时区,(,Time Zone),与时界（,Time Fence）,某产品生产计划在时间上的时区分布关系,时段：,1 2 3 4 5 6 7 8,9 10 11 12 13 14 15,16 17 18 19 20 21,时间顺序,时区1,总装提前期,总提前期 或 计划跨度,时区2,时区3,累计提前期（采购+加工）,需求时界,计划时界,计划完工,计划确认时界,某时刻,5 确定主生产计划的依据,需求预测；,顾客或仓库订货；,总量计划；,企业生产能力；,5,主生产计划流程,主计划制订流程,RCCP清单,销售计划,MPS方案,关键能力平衡,MPS确认,NO,YES,某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系,时段：,1 2 3 4 5 6,7 8 9 10 11 12 13,14 15 16 17 18 19 20 21,50台 60台,30台 40台,15台 35台,时间顺序,总提前期 或 计划跨度,时区1,总装提前期,时区2,时区3,累计提前期（采购+加工）,需求时界,计划时界,某时刻,7 物料需求计划(MRP-Material Requirement planning),物料需求计划分解MPS中的最终产品，确定产品各级零部件投料、制造或采购的数量，时间、以及完成的时间。,6.物料需求计划（MRP）,物料需求计划（Material Requirement Planning，简称为 MRP）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的数量和时间进度计划。,6.物料需求计划（MRP）,物料需求计划主要解决以下五个问题：,要生产什么？生产多少？（来源于,MPS）,要用到什么？（根据,BOM,展开）,已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或产出信息）,还缺什么？,(,计算出结果,),何时安排？,(,计算出结果,),6.物料需求计划（MRP）,生成MRP的流程图,BOM,MPS,库存信息,MRP,6.物料需求计划（MRP）,物料A的MRP计算顺序示意图,X,A,B,C,D,A,0层,1层,2层,6.物料需求计划（MRP）,MRP,子系统与其他子系统的关系图,生成,生成,独立需求,MRP,采购管理,MPS,CRP,制造标准,车间管理,JIT管理,平衡,库存管理,销售管理,BOM,库存信息,计划信息,7.能力需求计划,能力需求计划（,Capacity Requirement Planning，,简称为,CRP）,是对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制订出能力需求计划。,8 能力需求计划(CRP),能力需求计划对应于物料需求计划，用于核实MRP是否可行，他对所需的每个加工中心的能力进行细致的计算，并与其可用的能力进行比较，以核实各生产环节对生产计划的保证。,7.能力需求计划,能力需求计划解决如下问题：,各个物料经过哪些工作中心加工？,各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？,工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？,7.能力需求计划,能力需求计划运行的流程图,工艺路线,MRP,工作中心,CRP,7.能力需求计划,无限能力计划,无限能力计划是在作物料需求计划时不考虑生产能力的限制，而后对各个工作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心的负荷情况，产生能力报告。当负荷能力时，对超负荷的的工作中心进行负荷调整。,7.能力需求计划,有限能力计划,是认为工作中心的能力是不变的，计划的安排按照优先级安排，先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别底的物料被推迟加工，即订单被推迟。该方法计算出的计划可以不进行负荷与能力平衡。,7.能力需求计划,工作中心加工物品的负荷计算如下：,负荷,=,该物品产量,占用该工作中心的标准工时（或台时）,能力负荷,0,，则满足加工要求，能力富余（或刚好）。,能力负荷,0,，则不能满足加工要求，能力不足。,7.能力需求计划,调整能力的方法：,加班；,增加人员、设备；,提高工作效率；,更改工艺路线；,增加外协处理等。,7.能力需求计划,调整负荷的方法有：,修改计划；,调整生产批量；,推迟交货期；,撤消订单；,交叉作业等。,8 输入/输出计划与控制,是各种关于详细需求的计划和报告，是MRP的具体化，用于指导日常的生产和采购活动。其中生产活动控制涉及每天工作现场活动的具体进度安排和控制，采购计划与控制涉及对具体采购项目的计划与控制。,9.库存管理,库存管理是指企业为了生产、销售等经营管理的需要而对计划存储、流通的有关物品进行相应的管理，如对存储的物品进行接收、发放、存储保管等一系列的管理活动。,9.库存管理,库存作用,维持销售产品的稳定。,维持生产的稳定。,平衡企业物流。,平衡流通资金的占用。,9.库存管理,库存的弊端,占用企业大量资金。,增加了企业的产品成本与管理成本。,掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定、市场销售不力等。,9.库存管理,掩盖了企业众多管理问题,正常库存,掩盖问题的非正常库存,9.库存管理,库存管理子系统与其它业务子系统的关系,检验,发料与入库、在制品管理,财务资料,物料需求计划,库存管理,采购管理,财务管理,车间管理,采购需求与采购入库,质量管理,JIT管理,库存信息,10.车间管理,设备管理,工艺路线等,检验,发料与入库,考勤与报酬,设备情况,成本资料,物料需求计划,车间管理,制造标准,库存管理,成本管理,人力资源管理,质量管理,输入计划,车间管理子系统与其它子系统的关系,10.车间管理,加工单生成,加工单,生成物料的工序作业计划,车间任务,工艺路线,工作中心文件,10.车间管理,投入产出报表分析,计划投入实际投入，加工件推迟到达,计划投入实际投入，加工件按计划到达,计划投入实际投入，加工件提前到达,实际投入实际,产出，在制品增加,实际投入,=,实际产出，在制品维持不变,实际投入实际,产出，在制品减少,计划产出实际产出，工作中心落后计划,计划产出实际产出，工作中心按计划,计划产出实际产出，工作中心超前计划,11.JIT生产管理,准时生产制造,JIT（JUST-IN-TIME）,工作特点,:,拉式作业方式,WC1,原材料,WC3,看板,物品存储点,原材料,WC2,看板,物品存储点,原材料,产品组装,11.JIT生产管理,反冲法核销成本,一般来说反冲法多适用于生产节拍较短的重复制造作业（如总装配线），并要求物料清单准确率,100%,，生产的统计（完工产品数、废品数）也必需准确无误。应用时设立采用反冲法计算的工序起点与反冲法计算的工序结束点。,按生产率安排生产计划,传统的离散型车间作业按生产工票（即生产工单）下达生产任务，而,JIT,作业管理采用按生产率（时产、日产）来安排生产计划，不需下达生产工票，作业计划一般是最终组装计划（,FAS），,生产安排要平衡能力，同时又要平衡物流。,11.JIT生产管理,企业是否采用,JIT,模块（或管理方式），现提供下参考，如果满足条件则可以应用,ERP,的,JIT,管理模块：,物料清单准确率,100%,；,库存数据准确率,100%,；,工艺路线稳定；,生产能力稳定（,设备良好，人员稳定）；,生产过程中质量比较稳定；,物料供应稳定。,11.JIT生产管理,JIT子系统与其它子系统的关系如图,设备管理,工艺路线等,检验,物料反冲,考勤与报酬,设备情况,成本反冲,物料需求计划,JIT管理,制造标准,库存管理,成本管理,人力资源管理,质量管理,输入计划,精益生产 LEAN Manufacturing,准时化生产；,敏捷化反应能力：快速转换、一专多能，扁平化组织机构；,文明