管理工具及其应用(六西格玛战略)

15-Mar-21,1,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,企业管理部-罗红龙,现代管理工具/方法及其应用-六西格玛战略,罗红龙Sam.H.L.Luo,管理工具/方法及其应用,-六西格玛战略,六西格玛基础知识,什么是六西格玛,产生的背景/意义,六西格玛开展过程,六西格玛如何推行,企业运营管理评价,六西格玛推行方法,推行六西格玛组织机构,六西格玛与其他管理方法/工具的区别,集团下属企业如何结合实际推行六西格玛,什么是六西格玛,六西格玛首先是作为质量标准，主要用于衡量过程能力水平的标准，,六西格玛值越高意味着过程能力越高，产生缺陷的概率越低。六西格玛与过程不良PPM及过程首次通过率YfT间的对应关系见下表：,六西格玛基础知识,六西格玛与PPM和YfT对应关系,六西格玛,PPM,YfT,不良状况,2,308537,69.15%,3,66807,93.32%,减少约5倍,4,6210,99.38%,减少约11倍,5,233,99.98%,减少约26倍,6,3.4,99.9997%,减少约68倍,六西格玛是基于统计的质量工程,.,它是一套改善过程操作的严格的方法体系.,在6 的术语中,废品、错误或失效（Defect）指的是任何不能满足客户需求的结果。例如，用客户满意度的指标来说，如果1代表不满意，5代表非常满意，那么3或以下通常被认为是一次错误或废品。,六西格玛最初主要是用于制造环节的过程质量检验的一种标准，在制造体系取得显著成绩后，总结出一套据以方法论的管理哲学，现已应用到企业管理的方方面面。,COPQ（质量本钱）与值的关系,在3，COPQ通常约为收入的10-15%,DPMO,Sigma 6 5 4 3 2 1,六西格玛内涵:,6sigma度量,统计学意义上的标准差：,通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。,2.,6sigma标杆,管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。,摩托罗拉在提出,6,管理理念的时候，实际上也是一种标杆，把,6,（零缺陷）当作企业的开展目标。到现在为止，生产体系也只是到达,5,多的水平，但是我们不能说摩托罗拉的,6,工作是不成功的。,六西格玛内涵:,3.,6sigma工具,6框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法,6本身并没有独创出什么新的工具或方法,强调工具的应用是6sigma的特色，但是工具不能包含管理的全部.,6管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进，工具只对这些工作提供辅助作用。,SPC,、,QCC,活动的工具（因果图、排列图、直方图、散布图、调查表、分层图、操作图）等,4,.6sigma方法,一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。,强调数据和事实决策,强调顾客满意度收益,5,.,6sigma愿景设定,质量水平每年改进,68,产品缺陷率,3.4ppm,企业收益每,X,年提高,XX,倍,财务收益每年,XXX,万元。,顾客满意率到达,XX,六西格玛的六项要素,真诚地以客户为中心：,一切以客户满意和创造客户价值为中心；六西格玛的改进是由对客户满意和价值影响来确定。在应用到其他领域时，客户的内涵是广义的。,一切建立在数据和事实基础上：真正需要什么数据回信息？如何使用这些数据回信息来取得最正确效益？,流程的集中、管理和改进：一切活动都是流程，所有流程都有变异，六西格玛帮助我们有效减少变异。,有预见的积极管理：六西格玛方法首先明确了目标和目标回忆，也明确了工作的优先次序。,无边界和合作：企业每个人都融入改进工作中密切了团队之间的关系。,追求完美，容忍失误：,每一项改进或变革都存在风险。,六西格玛的三层含义:,提高质量的方法,持续改进的过程,6sigma提供基于过程的方法来进行持续改进，它与所涉及的测量独立,并能应用于任何业务过程的提高。,对于基层员工来讲，,6sigma,就是具体的质量改进工程，要建立可靠、准确的测量体系，要收集、分析现有系统的运行数据，要应用统计技术和相应的工具来进行改善。,6sigma,不是孤零零一个个工程，而是一个持续改进的过程，它融合到每一件工作中去，我们任何的工作都可以用,6sigma,的方法来开展，也就是：基于数据的科学决策，关注顾客满意度和企业的收益。,六西格玛的三层含义:,推进企业文化的转变,6sigma需要企业的工作方式发生根本转变，6sigma将改造公司的文化。,6Sigma理论是管理方法上的又一次革命，它可以帮助企业保持或获得同业领先的市场地位，为企业的长期、稳定开展提供保证。,2、产生的背景/意义,企业环境的要求,从工业革命时代到信息时代，生产关系和生产力发生了巨大的变化，特别是随着环境的变化，管理方式也发生了剧变。,手工业作坊时代，师傅带徒弟，家族式管理。,工业化时代（,20,世纪,20,年代,30,年代）科学管理,二战后,80,年代，各种管理 ，管理理念纷纷涌现。,信息时代,（,90,年代至今）管理方式也从追求组织自身效率转向更加关注社会、更加关注顾客的利益。,六西格玛的战略意义,1、,企业必须具有竞争力才能够生存-以客户为中心,更好的产品；,更好的质量；,更具有竞争力的价格；,更周到的服务。,2、从,“粗放式”管理到“精细管理”-科学管理,为所有人/组织设置一个明确的业绩目标；,以建立完善的关键业务流程为中心；强调持续不断的改善；,强调管理的数量化、精确性；严谨成为一种行为；,关注企业的财务，尤其是本钱指标和各个重要的周围指标；,3、建立学习型组织-企业文化,由于无边界的绿带工程/黑带工程成员的组成打破了垂直管理形成的官僚机制，密切了团队之间的关系，有效而快速地推动企业的变革；,由于六西格玛要求团队成员掌握工程的完成的整个过程，要求每个成员熟悉相关知识，从而能够创造出一个支持真正团队合作的环境和管理结构；,领导力与执行力的完美结合。,4、电子商务/数字化/企业分析/决策/绩效考核（KPI）的基础,3.六西格玛开展过程,从90年代中期开始，6Sigma 理念在欧美的大企业中得到迅速开展，如通用电气，强生，杜邦，诺基亚等财富500强企业，纷纷通过开展 6 Sigma 活动而显著地提高了质量水平，改善了顾客满意度。,1990,1995,1997,1998,1999,2000,1996,Motorola,联信,GE,六西格玛开始时主要应用于制造环节的全面质量管理，后扩大到企业的所有方面，,Motorola 开辟了Six Sigma,GE将其发扬光大。,GE,在公司范围内发起六西格玛运动主题过程,六西格玛,演化,1995 生产率,1997 产品设计,1998 客户,1999 实现,2000 数字化,核心业务,新产品设计,客户生产率和增值服务,满足客户需求,电子化所有的业务商业流程,使所有业务流程自动化，在网上以低得多,的本钱表达速度,、可靠性和服务,企业运营管理体系,六西格玛如何推行,虚拟公司,P M S,供应商,P M S,客户,采购,制造,销售与分销,联系,联系,内部网,市场,产品研发,销售,采购,生产制造,运输,售后服务,市场分析与研究,公共关系,战略市场研究,竞争分析,价格策略,内部沟通,新产品研发,新技术应用,竞争技术分析,产品包装,销售技术文档,培训课程,本钱,获取新客户,解决方案制定,合同,工程跟踪,客户关系管理,网络规划与建设,采购,供给商关系管理,战备供给商管理,供贷合同管理,定单处理,进货管理,制造,检验,库存管理,运输,售后服务,客户关系管理,维修,人力资源,财务,IT,功能描述,公司流程结构,将输入转化成输出的一系列活动称为流程,流程至少具有一个输入和一个输出（通常有多个输入和输出）每个企业都具有很多个流程，一个流程的输出可能就是另一个流程的输入。,输入,行为,X1,行为,X2,行为,X3,输出,变革/优化,人、机、物,法（作业方法/测量方法）,环境,产品,服务 结果,Y=f(x,1,x,2,x,k,),指标 指标：,生产率,产品性能,销售收入/利润,包装/服务,周期（开辟/应收款等）时间,价格,库存水平,运营体系的输出Y,对企业关键的Y,对客户关键的Y,通常一个企业的决策层会关注于7-12项指标，如营业收入、净收,入、运营利润及有关资产利用的指标,我们如何判断流程的能力？,满足客户需要,（流程有效性）,满足组织内部要求,（流程的效率）,流程,六西格玛关注从输入到输出过程的差异，力求将差异（偏差）操作在,每百万差异（偏差、缺陷、不良、失误）率 3.4个。由于所有的Y是多个,X输入的结果，因此，六西格玛强调对流程的优化。,从X到Y的关联可能很复杂,生产供给链的例子,Y,生产线满足率,y,1,库存,y,2,供给方案,y,3,消耗率,y,4,原料质量,y,5,供给商,预测准,确性,需求波动,Y,1.N,按需供给,连续补充,Y,2,.,N,并发生产,程度,是否为拉,动生产,换模/工,装时间,Y,3.N,SPC使用,情况,员工培训,返工量,改善工程,数,平安库存,水平,Y,4.N,供给商,状态,原料供给,方式,及时交货,Y,5.N,从企业的运营体系中我们知道，企业的经营管理指标是复杂过程的结果，作为企业，希望用好的方法来减少结果的差异性，因此需要用好的过程操作的方法，如精益管理，持续改善、Six Sigma等。,由于MOTO、GE等六西格玛推行所带来的业绩看，目前在过程操作方法中，六西格玛是最有效的方法。,2 六西格玛推行方法,2002年中兴公司6,取得实效，为公司节省2.07亿RMB,推行六西格玛首先要了解：,客户满意,交货及时,准确,方案达成,质量,产品,流程,供给,本钱,员工,平安,培训,员工满意,财务,收入,现金,本钱,生产力,.,1、这些指标如何得出？,2、目前哪些指标你或客户不满意？现在,指标是多少？,3、哪些指标你认为是重要的？如果要解决，,哪个先？哪个后？,4、你想多长时间解决？,5、你希望通过六西格玛取得怎样的业绩？,六西格玛工程的选择遵循SMART原则：,S：工程简单明确；,M：目标可以度量的；,A：一定能到达，但具有挑战性。,R：合理，与企业的总体目标（或企业战略）密切相关；,T：有一定的时间限制。,工程分为高、中、底三个层次。,六西格玛推行方法第一步：工程选择,联系其他工程如业务流程重组，全面质量管理，ISO 9000、目标管理,等，确立six sigma的开展前景、目的和目标。,将six sigma工程与公司总部的战略协调一致。,明确Six Sigma的关键要素，如流程改进，本钱降低，以客户为中心，文化变革等。,明确从Six Sigma 方案中得到的可能的本钱节约。,影响企业运营效益的因素有哪些？,影响客户满意的因素有哪些？,哪些因素是最关键的？,希望多长时间有改善？,由谁来完成？,需要投入多少资源？,主要考虑因素,业务目标,改进流成和提高流程效率?,减少浪费/次品率?,产品可靠性和优良品质,客户核心?,提高利润率?,企业文化变革?,财务节省?,(削减支出/营运资本),产品开辟周期？,开辟业务案例和目标,流程改进目标,财务节省:年节省,产品市场占有率%,组织机构变更,营销,产品,定价,销售和促销,产品成功的打入市场,快速打入市场,具有竞争性,良好的产量/利润管理,跟踪竞争价格,牢固的价格操作,减少低利润的情况,快速定价决策,高效的销售团队,大面积的市场投放,高客户忠实度,强有力的销售策略,减少废品的数量,(DMAIC),提高产量,(DMAIC),设计新的 PRD,(DFSS),提高跟踪竞争价格的准确率,(DMAIC),减少平均折扣率,(DMAIC),缩短定价决策的周期,(DMAIC),开辟新的价格操作系统,(DFSS),提高销售人员的 量,(DMAIC),建立新的销售补充流程,(DFSS),提高品牌知名度,(DMAIC),NPI 失败率,NPI 周期,SKU 产量/利润表现,平均售价,利润减少趋势,负面反响的数量,定价决策的平均用时,每天销售员的 量,人均销售量,市场覆盖率,销售数量和方案的比较,