公共部门人力资源管理第二单元课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,0,29 十一月 2024,1,公共部门人力资源管理第二单元,第1节 人力资源及其特征,资源泛指社会财富的源泉（自然资源、资本资源、人力资源），如何看待“人”在价值创造过程中的作用？,1、威廉配第：土地是财富之母，劳动是财富之父；,2、萨伊：土地、劳动、资本是构成资源的三大要素；,3、熊彼得：劳动、资本企业家精神；,4、索洛: 劳动、资本、知识或技术；,劳动及具备劳动能力的人力资源始终被认为是财富创造中不可或缺的重要资源。但早期偏重于人的体力劳动能力，现代社会人的创造性才越来越受到关注。,2,人力资源概念的产生和发展,我们目前所理解的人力资源概念，是由彼得德鲁克于1954年在其名著管理实践中首先提出的。德鲁克认为人力资源拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断能力、想象能力”，并对自身拥有绝对的控制权。,人力资源是一个国家或地区具有为社会创造物质、精神和文化财富的，从事智力劳动和体力劳动的人的总称。,3,人才资源：一个国家或地区具有较强管理能力、科研能力、创造能力的人的总称,人力资源：一个国家或地区从事智力与体力劳动的人口总体；,人口资源：一个国家或地区的人口总体；,辨别：人口资源、人力资源和人才资源,4,人力资源的特征,能动性：,人作为资源，既是价值创造的客体，更是价值创造的主体。,时效性：,人力资源与人的生命周期紧密相连。,增值性：,在一定范围内，人力资源是不断增值的，创造的价值会越来越多。,社会性:,人所具有的体力和脑力明显地受到时代和社会因素的影响。,可变性：,人力资源和自然资源不同，在使用过程中发挥作用的程度可能会有所变动，从而具有一定的可变性。,5,第2节 人力资本理论与现代人力资源管理,在日常生产与治国理政的过程中，对人力（人才）因素的重视，自古皆然。,但是，现代人力资源管理直到20世纪中期以后才逐渐形成并完善（怀特,巴克，人力资源职能，1958,）。,因此，单纯重视人的因素，不足以催生人力资源管理。事实上，因为人力资本理论的诞生，改变了人们对组织与员工之间关系的认识，进而相应的全面调整了对员工的管理模式，这是现代人力资源管理的源起。,6,人力资本理论产生的背景,“现代经济增长之谜”：20世纪50年代，经济学家在对美国经济增长的研究中发现了一个令人困惑的现象，即美国的,产出增长率远远超过了生产要素的投入增长率,，不符合传统增长理论的预期。那么，是什么导致了产出增长远远超过投入增长的这部分“余值”？在经济增长之源中究竟漏掉了什么？面对这种现象，传统的增长理论走入了困境，因为它不能对此做出合理的解释。,美国经济学家西奥多舒尔茨研究认为，其原因在于我们所使用的衡量资本和劳动的方法太狭窄。舒尔茨指出“,人们获得了有用的技能和知识， 这些技能和知识是一种资本形态， 这种资本在很大程度上是慎重投资的结果,， 在西方社会这种资本的增长远比传统资本（实物资本）要快得多。”,7,舒尔茨的人力资本理论,人力资本是指蕴涵于人自身中的各种生产知识与技能的存量总和（新帕尔格雷夫经济学大辞典）。,人力资本一般是通过对人力资源的投资获得的,。,舒尔茨认为，,人力资本的投资主要有三种形式：,教育和培训、迁移、医疗保健。,西奥多舒尔茨（19021998），美国经济学家。 1979年诺贝尔经济学奖得主。,8,人力资本理论推动了现代人力资源管理的发展,人力资本理论诞生以前：人力被单纯视为一种资源，组织对员工以占有与利用为主要目的；保持了“人”做为纯粹的、物化了的管理对象的地位。,人力资本理论诞生以后：人力既是资源，也被视为资本,而且其,贡献度与收益率甚于物质资本,；,人不再是纯粹的被管理对象，而成为组织战略目标实现的决定性力量。,总而言之：,第一，人力资本理论确立了人力资源在组织中的重要地位。（组织与员工的伙伴关系）,第二，人力资本理论促成了人力资源开发理论的形成，使人力资源管理与人力资源开发结合起来。（重视员工开发培养）,9,管 理：,管理是通过他人把事情办好的技巧；,人力资源管理的基本功能：,人员的选、育、用、留。,人力资源管理的简单定义：,组织中直接与获取、开发、保持和有效利用人力资源相关的管理活动。,人力资源管理从根本上来讲乃是管理应有的题中之义。,人力资源管理的含义,10,人力资源管理与传统人事管理的区别,人力资源管理,Human Resource Management,人事管理,Personal Management,观 念,视员工为有价值的重要资源,视员工为成本负担,管理目的,组织和员工利益的共同实现,组织短期目标的实现,管理活动,重视培训开发,重使用、轻开发,管理内容,非常丰富,简单的事务管理,管理模式,以人为中心,以事为中心,管理性质,战略、策略性,战术 、业务性,管理地位,战略决策层,执行层,11,人力资源管理的基本职能,1.人力资源规划:预测人力资源需求与供给；制定平衡供需的计划；,2.职位分析：对各职位的工作内容与职责清晰界定；确定各职位任职资格；,3.甄选录用：吸引应聘者并从中挑选适当人选；,4.绩效管理：对员工工作结果做出评价，发现问题并加以改进；,5.薪酬管理：确定薪酬结构和水平，制定福利及其它待遇标准，进行薪酬测算与发放；,6.培训开发：确定培训需求与计划，组织实施培训，并对培训效果进行评估；,7.员工关系管理：协调劳动关系，建设企业文化，员工职业生涯规划；,12,人力资源管理主要职能关系图,人力资源规划,甄选,录用,培训,开发,薪酬,管理,绩效,管理,职位,分析,13,第3节 公共部门人力资源管理的内涵与特征,公共部门的内涵,公共部门（public sector）是指负责提供公共产品或进行公共管理，致力于增进公共利益的各种组织和机构。（相对于私人部门）,广义的公共部门（纯公共部门+准公共部门）可以划分为：,政府机构（如政府机关、法院、检察院、军队等）,事业单位（如学校、医院、电视台、博物馆等）,公共企业（如公交集团、自来水公司、邮局、燃气公司）,民间组织（如公益组织、专业学会、社会团体等）,14,公共部门与私人部门人力资源管理的区别,案 例：从央企负责人薪酬制度改革看公共部门与私人部门人力资源管理的区别。,为什么选择央企作为观察对象？央企从属性上介于公共部门与私人部门之间，不同的人力资源管理取向的冲突在央企身上表现的较为突出。,15,公共部门与私人部门人力资源管理的区别,比较项目,公共部门人力资源管理,私人部门人力资源管理,主导价值取向,政治回应性与社会公平优先,利益导向优先,效益判断标准,总体,社会经济效益优先,个体,利益优先,对稳定与效率态度,稳定优先,效率优先,绩效考评,标准多元、模糊,标准明确、集中,约束规范,多而具体、明确,少而抽象、模糊,法律态度,为追求公平而实际趋向保守、僵化,因逐利而主动、激进,16,公共部门人力资源管理,03,Email: z p z j u t . e d u . C n,17,第一章 公共部门人力资源管理概述,第4节 人力资源管理的理论基础,第5节 公共部门人力资源管理的环境,18,第4节 人力资源管理的理论基础,一、人性假设理论,“经济人”假设,“社会人”假设,“自我实现人”假设,“复杂人”假设,人性- -,是指人的本性，对人性本质认识的不同，相应的管理方式也将不同。在管理界，对人性的认识有以下四种观点（沙因，1965）：,19,“经济人”假设,内 容,工作是为了获得金钱,大多数人缺乏进取心、责任心、不愿对人和事负责,一般人生来不喜欢劳动，他们尽可能逃避劳动，力图用最小的投入获得满意的报酬,人具有欺软怕硬、恃强凌弱的特点,以金钱报酬来收买员工的效力和服从,强调严密的组织和制定具体的规范和规章制度。,管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求,管理方式,管理重点：,工作本身,管理者：,控制监督者,20,内 容,管理方式,交往的需要是人们行为的主要动机，人们要求有一个良好的工作氛围,员工和员工之间的关系所形成的影响力，比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响,员工对领导者的最强烈期望是能够承认并满足他们的社会需要,管理人员不仅要关注工作任务和效率，更要关注员工的情感,在进行奖励时，注意集体奖励，而不是单纯采取个人奖励，应提供多种激励形式，培养员工对组织的归属感和合作精神,管理人员应当营造相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情,管理重点：,建立感情和良好的人际关系,管理者：,调节者,“社会人”假设,“社会人”假设,21,“自我实现人”假设,内 容,管理方式,人的需要可以分为多个层次，人工作的最终目的是满足自我实现的需要,人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。人们在适当条件下，不仅会接受职责，而且还会主动寻求职责,个人自我实现的目标和组织目标并不冲突，适当条件下，个人会调整自己的目标与组织目标相配合,管理人员应当尽力为员工创造使人充分发挥才能的工作环境,在管理制度上应给员工更多的自主权，实行自我控制，让员工参与管理和决策，并共同分享权力,管理人员应让员工担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要,管理重点：,创造环境,管理者：,辅助者,22,“复杂人”假设,内 容,管理方式,人的工作动机具有动态性，人们的动机结构不仅因人而异，而且同一个人也因时而异、因地而异,一个人在组织中所表现的动机模式是他原来的动机与组织经验互动的结果,人在不同的组织或同一组织的不同部门、岗位中，也会产生不同的需求,人们能够根据自己的动机、能力及工作性质对不同的和动态的管理方式作出不同的反应,管理人员应当了解每个人的个别差异，一切随时间、条件、地点和对象变化而变化,管理重点：,权变管理,管理者：,多重角色,23,生理的需要,安全的需要,自我实现的需要,受人尊敬的需要,感情的需要,（需求层次理论）,复杂人假设,（权变管理理论）,以工作的合理安排,满足其需求,社会承认以,满足其需求,以金钱,满足其需求,经济人假设,（X理论）,社会人假设,（人际关系学派）,（参与管理理论）,自我实现人假设,（Y理论）,人性假设理论,24,二、,激励理论,激励的基本过程,激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。,内外刺激,需要,动机,行为,目 标,激励行为的基本心理过程,25,激励理论的类型,内容型激励理论,过程型激励理论,行为改造型激励理论,26,内容型激励理论,内容型激励理论着重研究影响工作动机的因素，马斯洛的需求层次理论、阿尔德弗的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就激励理论是最典型的几种内容型激励理论。,27,需求层次理论,人的需要可以分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。如果希望激励某人，就必须了解此人当前所处的需求层次，然后满足它；在物质丰富的条件下，低级需要得到充分满足时，高级层次需要更具激励性。,28,内容型激励理论,双因素理论,满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。,（激励因素：产生满意；保健因素:消除不满意）,激励因素,保健因素,工作本身的挑战性,个人职业成长与发展,工作责任与权限的委托与下授,工作稳定性,工资水平,劳动保护和安全条件,福利待遇,人际关系,领导水平,29,成就激励理论,麦克利兰主要研究在人的生存需要基本得到满足前提下，人还有哪些需要，认为很重要的三种需要是权力需要、归属需要、成就需要；,个人行为主要决定于其中被环境激活的哪些需要，有不同需要的人对工作有不同的需求；,成就需要强烈的人往往有内在的工作动机,；,可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。,30,过程型激励理论,过程型激励理论主要是研究人的动机形成、目标选择到行为发生的心理过程，此类研究表明：根据员工的行为动机以及目标设置、将个人需要、期望与工作目标结合起来，能够充分激发员工的工作动力。较典型的有期望理论、公平理论等。,31,期望理论,期望理论认为，人之所以努力工作，是因为他觉得这种工作行为可以达到某种结果，而这种结果能满足自己某方面的需要。（弗洛姆，1964）,动机强度（F）效价（V）期望值（E）,动机强度（motive force）是指调动一个人的积极性的强度，效价是指达到目标后对于满足个人需要的价值大小，期望值是指达到目标的概率。,32,公平理论,由美国心理学家亚当斯（1956）提出，侧重研究报酬的公平性、合理性对员工积极性的影响。其基本思想是员工对所得报酬是否满意不仅在于绝对数额，更重要的是在于相对数额。,（O/ I）,A,（O/ I）,B,O为报酬，I为投入，A为自己，B为参照系，可以是同事、朋友，也可以是过去的自己。当两者不相等时，人会产生紧张，引起动机，并会采取多种方法消除这种不平衡，寻求自己所感觉的公平和合理。,33,公平理论投入产出以及比较对象,投入项目 (I),努力,时间,教育,经验,技能,知识,工作绩效,产出项目(O),工资,工作保障,福利,休假,工作满意感,成就感,做有趣工作的愉悦感,比较的对象：过去的经验、同事、同行、朋友,34,公平理论,A 员工,B员工,过高报酬对A员工不公平,产出/投入,罪恶感,过低报酬对B员工不公平,公平的报酬对A员工,公平的报酬给B员工,过低报酬对A员工不公平,过高报酬对B员工不公平,产出/投入,愤怒,产出/投入,罪恶感,产出/投入,满意,产出/投入,满意,产出/投入,愤怒,35,行为改造型激励理论,这类理论被认为是激励目的理论，主要研究如何改造和修正人们的行为方式，以期达到预定的目标。以斯金纳（1938）的强化理论（操作条件反射论）最为典型。,这一理论特别重视环境对行为的影响作用，认为,人的行为是对外部环境刺激所做的反应。,当行为的结果对自己有利时，这种行为就会加强或重复出现，当行为的结果对自己不利时，这种行为就会减弱或停止。 因而，只要创造和改变外部的操作条件，人的行为就会随之改变。,36,强化理论,运用“强化”以改造行为一般有四种方式，这四种方式可以单独使用，也可以结合使用：,1、正强化：某种行为发生后，立即用物质的或精神的奖励来肯定这种行为，从而增加这种行为出现的频率。 2、负强化：为了引发管理者所期望的行为，当该行为发生时，移除一个让人不愉快的刺激。 3、惩罚：直接施加一个让人不愉快的刺激，以表示对某一不符合要求的行为的否定。 4、衰减（或撤销）：取消正强化，对某种行为不予理睬，以表示对该行为某种程度的否定。,经 验：及时强化有助于行为的改造；正面强化（正强化与负强化）比负面强化（惩罚与衰减）更有效。,37,第5节 公共部门人力资源管理的环境,组织人力资源管理,（PEST环境分析）,技术,社会/文化,经济,法律,政治,38,外部环境,：政 治,国家的政治制度和行政体制，对公共部门人力资源管理体制、人事管理权限的划分以及公务员的产生和任用方式、公务员的政治倾向和纪律都会产生影响。,我国公共部门人力资源管理的重要特点：,党管干部、党管人才原则下组织、人事部门的分工；,公务员非政治中立的原则；,全国统一建立的工会组织；,39,政治环境对我国公共部门人力资源管理的影响,党管干部原则：,党管干部是实现党的领导的重要组织保证，党管干部主要是管方向、管政策、管制度、管人头。党管干部原则是从革命战争时期延续至今的基本原则；,党管人才原则：,2003年12月召开的全国人才工作会议上，正式确立了党管人才原则。党管人才主要是管宏观、管政策、管协调、管服务。目标是形成形成“党委统一领导，组织部门牵头抓总，有关部门各司其职、密切配合，社会力量广泛参与”的人才工作格局；,上述两条原则使得在我国大多数的公共部门组织内，人力资源管理存在,组织、人事部门协同分工,的管理格局；,40,例：沃尔玛中国的工会风波,近年来， 沃尔玛等跨国公司在我国公开抵制组建工会的消息引起广泛关注。 “沃尔玛”为什么要抵制？,沃尔玛拒绝组建工会的最常用理由是：“沃尔玛在全球都没有组建工会的惯例，在中国也不例外。”“沃尔玛公司管理层没有收到职工自愿成立工会的要求，所以暂无必要组建工会。”,中国的工会制度与西方国家有很大差异。,工会的角色尴尬：以工资集体协商制度的推行为例,政治环境对我国公共部门人力资源管理的影响,41,外部环境,：,法 律,政府可以通过立法行为对用人单位的人力资源管理政策施加直接的、强制性的影响。在中国，对人力资源管理影响最重要的是劳动法以及劳动合同法。,2006年施行的公务员法是我国第一部带有干部人事管理总章程性质的重要法律。,与发达国家相比，中国的人力资源管理的法律环境还很不完善。,42,例：中华人民共和国劳动法(1995.1,),劳动法部分条款：,劳动者享有平等就业和选择职业的权利、取得劳动报酬的权利、休息休假的权利、获得劳动安全卫生保护的权利、接受职业技能培训的权利、享受社会保险和福利的权利、提请劳动争议处理的权利以及法律规定的其他劳动权利。,用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过一小时；因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过三小时，但是每月不得超过三十六小时。,劳动者连续工作一年以上的，享受带薪年休假。具体办法由国务院规定。,43,例：劳动合同法,2008年1月1日起劳动合同法施行，这是自劳动法颁布施行13年来，又一部重要的劳动法律,。,劳动合同法中部分引人关注的条款：,未以书面形式订立劳动合同的，劳动关系自劳动者为用人单位提供劳动之日起成立。,合同自然终止也应向职工支付经济补偿金,(除非劳动者有过错或不想做，用人单位解除或终止劳动合同均应当支付经济补偿金),，在一定程度上鼓励劳动合同长期化。,严格试用期的设定范围，防止被滥用盘剥劳动者，一年以下合同的试用期不得超过1个月；3年以下的试用期不得超过2个月；无论合同期多长，最多不超过6个月。,对企业出资培训的劳动者可以约定服务年限和违约责任，并且第一次以法律形式授予用人单位竞业限制的权利。,44,外部环境,：,经 济,经济环境对企业人力资源管理政策影响较大，一般在经济繁荣的时候，企业由于业务成长快，多采取扩张性人力资源政策；而在经济衰退时，企业为削减开支维持经营，多采取收缩性人力资源政策。,公共部门人力资源管理受经济环境的影响不如企业明显。,45,外部环境,：,社会文化,狭义的文化主要指人们的观念形态，包括价值观念、伦理道德、风俗习惯以及宗教信仰等。,组织在开展人力资源管理时，必须注意其所处文化的背景。,哪些社会文化因素影响到人力资源管理策略？,教育培训水平、生活方式、价值观、文化氛围等,46,外部环境,：,技 术,人力资源管理各项职能的开展都建立在一定的技术手段基础上，相关技术的演进也会推动人力资源管理方式及理念的转变，人力资源管理的开展必须与相关技术相适应。,如：招聘、培训手段的日益丰富;计算机与网络技术在HRM领域的应用,（人力资源信息系统（HRIS）,47,人力资源管理的内部环境,组织结构（,机械式组织，有机式组织,）,组织生命周期（成长期，成熟期）,组织文化,48,第二章 公共部门职位分析与人员分类管理,第,1,节 职位分析概述,第,2,节 职位分析的程序与方法,第,3,节 职位说明书的内容与编写,第,4,节 我国公共部门的人员分类和职位管理,49,为什么员工,总是,搞不清楚自己该做什么？,为什么总是苦乐不均，,有人忙、有人闲？,为什么,岗位工资与岗位劳动不一致？,为什么上岗的,员工常常不符合岗位工作要求,?,为什么绩效,考核总是不能让人服气？,管理者经常遇到的困惑,源起：为什么需要职位分析？,职位是联结员工（,管理对象,）,与任务（,管理目的,）的关键节点,!,因此，我们首先需要关注职位本身！,50,第,1,节 职位分析概述,职位分析的含义,职位分析,(Job Analysis),是指通过一系列的程序与方法，确定某个职位的工作职责以及完成工作所需的技能和知识的过程。,职位分析是编写,职位说明书,的基础。,职位分析要回答的问题：,who,，,what,，,when,，,where,，,why,，,for whom,，,how,51,职位分析不是,针对员工个人的分析,（对事不对人）,绩效评估,职位分析,52,职位分析的作用,案例：宁波,给领导干部岗位编制,“,职位说明书,”,职位分析,职位说明书,招募与甄选,绩效评价,薪资决策,培训要求,有助于发现组织内部无人承担的责任；,遵守公平就业机会法律的规定；,此外：,53,人力资源规划,岗位评价,甄选录用,人力资源开发与培训,绩效管理,E,G,B,H,D,F,C,A,人力资源管理,基 础,明确职责、权限等,薪酬管理,修正组织机构、岗位设置,职位分析,54,与职位分析相关的概念,1,、任 务（,task,）：工作活动中达到某一工作目的的行动集合。,（如：设计,1,份薪酬满意度问卷）,2,、职 责（,responsibility,）：指某人或某一方面担负的一项或多项,相互联系的,任务集合。,（如：组织开展员工薪酬满意度调查）,3,、岗 位（,position,）：由,一个人,完成的一项或多项相关职责组成的集合,是组织的基本构成单位,。,（如：薪酬专员）,辨析：,1,、每个岗位对应一项职责,yes or no,？,2,、一个组织中岗位的数量等于人员的数量，组织有多少人员相应就有多 少岗位,yes or no,？,4,、职 位（,job,）：一个或一组职责类似的岗位所形成的组合。一个职位可能对应一个岗位，也可能对应多个岗位。,55,与职位分析相关的概念,5,、职 务：,主要指所承担职责的重要性相当的一组职位的统称，它更强调所担任职位的品位等级；,（例如：副校长（职务）包含分工不同的多个职位）,6,、职 系：工作性质相似，但职责难易有区别的所有职位集合；,（如高校中：教师、研究人员、实验人员、图书人员等）,7,、职 级：同一职系中工作繁简、难易程度相近的所有职位；,（例如：高校教师划分为,13,个等级）,8,、职 等：不同职系中，业务性质不同，但工作繁简、难易程度等相似的职位。,（例如：教授与研究员分别为教师与研究人员的正高级职等，地位相当）,56,第,2,节 职位分析的程序与方法,1.,确定职位分析的目的和使用范围,2.,选择分析样本，取得认同与合作,1.,确定分析方法,2.,选择分析人员,1.,收集职位相关信息,2.,分析、综合原始信息,编写职位说明书（职位描述与职位要求）,将职位分析结果运用到人力资源管理的相关方面,一、职位分析的一般流程,分析,设计,计划,结果,运用,57,分析人员的选择,职位分析是一项临时性的工作，通常需要同时借助组织内外部力量，成立职位分析小组；,职位分析小组的三种可能人选：,职位分析专家 （组织外部）,组织高层领导,人力资源管理者,58,工作的外部环境信息,组织的愿景、目标与战略,组织的经营管理模式,组织结构、业务流程,/,管理流程,人力资源管理、财务、营销管理等,组织所提供的产品,/,服务,组织采用的主要技术,有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息,组织文化的类型与特点,行业标杆职位的状况,客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管理模式、客户投诉记录等）,顾客（最终用户）信息（包括顾客的内在需求特点、顾客调查、顾客投诉等）,外部供应商的信息,主要合作者与战略联盟的信息,主要竞争对手的信息,与工作相关的信息,工作内容,/,工作情景因素,工作职责,工作任务,工作活动,绩效标准,关键事件,沟通网络,工作成果（如报告、产品等）,工作特征,职位对组织的贡献与过失损害,管理幅度,所需承担的风险,工作的独立性,工作的创新性,工作中的矛盾与冲突,人际互动的难度与频繁性,与任职者相关的信息,任职资格要求,一般教育程度,专业知识,工作经验（一般经验、专业经验、管理经验）,各种技能,各种能力倾向,各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等）,人际关系,内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他下级、同事之间的关系）,外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之间的关系）,职位分析涉及的信息,59,来源于产业,/,行业的标杆,同类组织的职位说明书,美国职位名称词典（,DOT,）,职业信息网（,http:/online.onetcenter.org),来源于组织内部的文献,组织现有的政策、制度文献,(,组织结构图、工作流程图等；）,以前的职位说明书或岗位职责描述,劳动合同,人力资源管理文献,来源于与职位相关的组织人员,该职位的任职者,该职位的同事,该职位的上级,对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员,信息来源,来源于外部组织或人员,组织的客户,组织的上游供应商,组织的销售渠道或服务对象,职位分析的信息来源,60,61,观察法,观察法是在自然状态下，由职位分析者在工作现场有目的、有计划地观察任职者的工作情况。,观察法对那些程序化较强的，重复期较短的，较多通过身体动作完成的工作更适合。,不太适用的工作：脑力活动（律师、设计师、科学家）；管理岗位；应付突发事件的岗位（急救护士等）,二、职位分析的方法,62,访谈法,访谈法运用比较广泛、操作相对简单。,访谈法有多种形式；个别访谈法；群体访谈法。,非结构化访谈、高度结构化访谈。,63,访谈法的典型提问方式,你所做的是一种什么样的工作？,你所在职位的主要职责是什么,?,你又是如何做的？,你的工作环境与别人的有什么不同？,做这项工作所需具各的教育程度、工作经历、技能是怎样？它要求你具有什么样的文凭或工作许可证？,你都参与些什么活动？,这种工作的职责和任务是什么,?,你的工作绩效的标准有哪些,?,完成你承担的工作任务还需要那些条件？,64,（,1,）操作简单，适用性强。,（,2,）搜集到的信息更为广泛、全面。,（,3,）为管理者与员工提供了一个交流沟通的机会。,（,1,）访谈者在访谈过程中,容易受到任职者个人因素的影响,，导致收集的信息的失真。,（,2,）访谈法会,影响任职者的工作,甚至组织日常运转。,优 点,缺 陷,65,问卷法,问卷法是以书面的形式、通过任职者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。,问卷法可以用于对组织内各层各类职位进行职位分析，具有较为普遍的适用性。,问卷法的优点：快速、高效（相对于访谈法）。,其缺点有两方面：一是问卷的编制要求技术高，费时费力；二是不同的任职者对问卷中同样的问题理解可能不一致，填写的态度也较难控制。,参见问卷范本,66,问卷法的效果取决于：,（,1,）问卷设计的质量：,一份好的问卷必须具有系统完整的结构，同时给出详细的填写说明和填写范例，使问卷回答者能够准确地把握填写的标准。,（,2),问卷调查前的辅导：,问卷法的效果还取决于问卷回答者对调查的合作态度以及他们对问卷的理解程度。因此，在问卷调查前，必须通过面对面的沟通，向调查对象说明调查的意图，并就问卷的内容和填写规范进行讲解。,（,3,）问卷调查过程的控制：,对调查过程的严密组织、及时沟通与反馈也能够大大提高问卷调查的效果。,（,4,）问卷调查信息的确认：,问卷回收之前，必须首先将问卷反馈到被调查职位的上司，请他们对问卷中的信息进行确认、修正，并签字，确保问卷收集信息的真实性与准确性。,67,功能性职位分析法,（,functional job analysis,FJA,）,FJA,是从某职位要完成工作的功能特点进行分析的一类定量分析方法的总称。常见的包含美国劳工部（,DOL),与,Fine,分别开发的两种具体方法。,FJA,（,DOL),所依据的假设：每一项工作的功能都反映在它与,数据、人员和事物,三项要素的关系上，故可由此而对工作进行分析。,做法：从数据、人员和事物三个方面分析、评估一项工作，并对这项工作在每个方面所涉及的事项，按重要性排序。数值越小，等级越高；数值越大，等级越小。,各项工作都可以得出数值；由数值决定薪酬、待遇,（比较适用于职位评价）,68,69,70,职位说明书,(Job Description),是描述某一职位的工作职责、工作条件、任职条件等的书面文本。,职位说明书的内容应涵盖职位分析的主要内容，一般包括：工作标识、工作概述、工作关系、工作职责、绩效标准、工作条件、任职资格（职位规范）等。,链接：职位说明书范例,第,3,节 职位说明书的内容与编写,71,职位说明书的主要内容,工作标识,职位名称,职位代码,工作概述,描述工作的总体性质,工作关系,任职者与组织内外其他人的联系,72,（续）,工作职责,描述该职位工作的任务与责任，一般应分条记载，通过对不同任务进行简洁、明了、直观的描述来揭示，是职位分析内容的主要部分。,工作的绩效标准,工作条件,（物理环境条件）,以上属于职位描述的内容,任职资格,职位规范,73,工作职责的描述,分析过程：将零散的任务归纳梳理为若干项职责，再将每项职责所包含的若干项任务进行精确描述（按照下述格式），最后按照一定顺序将职责进行排列（逻辑循序、时间顺序）。,如何精确描述任务？,例如：某行政助理的某项任务是负责公司车辆管理，可以写成：,“,车辆管理,监督驾驶员按照规定保养与驾驶车辆，并进行日常考核，确保公司用车有序规范。,”,又如：财务部某职位职责：,“,流动资金管理,.,预测和估计债务人和债权人的短期和长期的资本需求，保持足够的流动现金和获得最高的回报。,”,常见格式：,用动词表示反应或行动,+,行为对象,+,要达到的结果,74,职责描述的书写规范,1,、避免采用模糊性的动词，如“负责”、“管理”、“领导”等；,(,可参考：职位分析中常用的动词,),2,、避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为准确的数量；,3,、避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语。如确实有采用术语的必要，须在职位说明书的附件中予以解释；,X,负责,预算工作,X,负责,培训工作,.,典型错误一,X,管理,MIS,系统,X,管理,内部银行的运作,.,X,管理,人事配置工作,X,领导,公司的企业文化建设工作,X,领导,组织的薪酬与福利管理工作,X,领导,公司的对外宣传工作,典型错误二,典型错误三,75,任职资格,任职资格指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：任职者所需具备的一般要求、生理要求和心理要求。,“,隐性” 任职资格,素质（或称为能力）,“,显性” 任职资格,教育程度、工作经验、,培训与工作技能,通过背景审查、资格证书或者工作样本等方法来进行证明或衡量；,具有很高的准确性,难以测量或者测量的准确性较低；,与工作绩效相关性更高,任职资格的确定：依靠经验判断或统计分析,76,小结与展望：,各类职位分析方法在分析导向、信息收集方法、分析方法上存在较大差异，因此我们在选择职位分析方法时，首要关注的应是各种不同的职位分析方法在不同类别性质的工作、不同的人力资源管理功能领域方面的适用性。,在一些强调团队工作与员工授权的组织中，存在,职位淡化,的倾向，表现为职位边界的模糊化、团队作用的强化等；在这一类组织中，职位分析可,从基于工作任务的分析转向基于胜任素质的分析（,如：,优秀的人际沟通、团队协作和项目运作能力，能承受压力，具备以客户为中心，追求卓越的精神。,）,。,为了增强职位说明书的适应性，职位分析可以更为强调,结果导向,（意即更为强调产出而非投入），理顺工作任务、绩效标准和工作条件之间的联系。（见下例）,77,参考：结果导向的职位说明书,结果导向的职位说明书特点：,采用更加宽泛的职责描述；,更为强调工作条件与工作结果之间的联系；,职位说明书更便于灵活调整；,任 务,工作条件,绩效标准,与监控对象见面并记录其表现,工作量不超过,60,个；主管对某些棘手的案例提供帮助；可使用有关法规管制措施,每周会见监视对象,1,次，依据劳教局有关法规与管理条例详细完整记录受监视者的行为,向主管汇报罪犯活动,准备预审调查报告,每周平均,5,次；根据法庭指令；主管审查,每位法官要报告完成量和正确率；法官接受,75%,的建议,少年犯缓刑监视官,州劳教局,所要求的知识、技术及能力条件,掌握犯罪行为学一般知识,/,具备向监视对象提供咨询的能力,/,撰写清晰、准确的监视报告的能力,/,具备了解法官对特定类型的犯人及犯罪行为的审判倾向之知识,/,掌握有关预审调查及监视的法律知识及劳教局规章。,公共部门人力资源管理：系统与战略（第四版）唐纳德,克林纳,78,第,4,节,我国公共部门的人员分类和职位管理,一、品位分类和职位分类,品位分类,Rank-in-,person,classification,职位分类,Rank-in-,job,classification,公共部门人员分类是将公共部门中的工作人员按官阶或职位等因素进行分类、设定等级的过程。两种典型的人员分类制度分别是：,79,品位分类，类似于我国古代官员制度的“品”，它是以人为对象的分类制度，即以人的职务或等级高低、资历深浅等为标准进行分类的制度。,（如军队中的军阶）,品位分类着眼于人，强调发展综合管理能力，不注重某一方面的特殊知识和技能。,官位和职位可以分离，工作职位变动后，官位可以随人走。,品位分类,（,Rank-in-person classification,）,：,品位分类,80,职位分类,（,Rank-in-job classification,）：,职位分类,职位分类是以职位为对象的分类制度，它将职位按工作性质、权责轻重、难易程度和资格条件等分为不同的类别和等级。职位分析是开展职位分类的基础。,职位分类着眼于事，考虑的是职位本身的因素，体现了“事在人先”的理念。,在职位分类制度中，功绩制是升迁和薪酬增加的唯一标准。,81,品位分类,品位分类与职位分类的优缺点,与职位分类的比较,品位分类,（,Rank-in-person classification,）,职位分类,（,Rank-in-job classification,）,特 点,（,Features,）,以“人”为中心,以“事”为中心,优 点,（,Advantages,）,1.,注重综合管理能力，有利于选拔,“,通才,”,。,2.,级别与人挂钩，级随人走。工作队伍富有弹性，便于调配和交流。,3.,方法简单，便于操作,1.,强调职位的性质和要求。便于选拔,“,专才,”,。,2.,级别与职务挂钩，按工作责任大小和贡献定待遇，级随职定。,3.,有利于量才适用。,缺 点,（,Disadvantages,）,1.,分类不以专业为依据，不利于科学管理，也不利于人才的专业化发展。,2.,级随人走，导致同工不同酬。,3.,强调资历与经验，使任职者趋于保守。,1.,过于强调量化评估，缺乏弹性与应由的灵活性。,2.,专业化的精神限制了人员的流动，不利于综合管理人才的培养。,82,二、我国公共部门人员分类制度,1,公务员职位类别的划分（据,公务员法,）,专业,技术类,行政,执法类,综合,管理类,思 考：职位横向分类有何目的？,83,2,公务员职务类别及序列,领导职务,非领导职务,职务类别,副科级以上具有行政领导职责的职务。,仅在厅局级以下设置、不具有行政领导职责但享受相应级别待遇的职务。,思 考：设置非领导职务序列有何用意？,84,我国公务员的职务序列,职 务,(positions),级 别,(Levels),领导职务,(,Leadership positions),非领导职务,(,Non-leadership positions,),国家级正职,1,级,国家级副职,2-4,级,省部级正职,4-8,级,省部级副职,6-10,级,厅局级正职,巡视员,8-13,级,思考：,1,、为何不同层级职务之间的级别有交叉？,2,、为何高层级的职位所包含的的级别数较低层次的少？,85,职 务,(positions),级 别,(levels),领导职务,(,leadership positions),非领导职务,(,non-leadership positions,),厅局级副职,副巡视员,10-15,级,县处级正职,调研员,12-18,级,县处级副职,副调研员,14-20,级,乡科级正职,主任科员,16-22,级,乡科级副职,副主任科员,17-24,级,科员,18-26,级,办事员,19-27,级,我国公务员分类制度的基本内容,Content of the civil service classification system in China,我国公务员的职务序列,案 例：,从赵智勇、张田欣降级案看中国公务员,职务序列,制度,86,2,3,1,公务员所担任的职务,公务员所在职位的责任大小、工作难易程度,。,公务员的德才表现、工作实绩和工作经历（主要包括任现职的时间和工作年限等资历因素）,我国公务员分类制度的基本内容,公务员级别确定的主要依据：,（品位分类与职位分类相结合）,87,人力资源规划,05,本章内容：,第一节 人力资源规划概述,第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡,第三节 员工职业生涯规划与管理,88,第一节 人力资源规划概述,人力资源规划,（human resource planning）,的含义,在组织发展战略的指导下进行人员的供需平衡，以满足不同时期对人员的需求，为组织的发展提供符合数量和质量要求的人力资源保证。,人力资源规划包括两个方面的内容,人力资源,总体规划（见示例）,人力资源业务规划（见下表）,89,人力资源业务规划的内容,规划名称,目标,政策,预算,人员补充计划,类型、数量、层次对人员素质结构的改善,人员的任职资格、人员的来源范围、人员的起薪,招聘选拔费用,人员接替和,提升计划,后备人员数量保持、人员结构的改善,选拔标准、提升比例、未晋升人员的安置,职位变动引起的工资变动,培训与开发,计划,培训的数量和类型、提供内部的供给、提高工作效率,培训计划的安排、培训时间和效果的保证,培训开发的总成本,90,人力资源业务规划的内容（接上表）,人员配置计划,部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位轮换,任职资格、职位轮换的范围和时间,按使用规模、类别和人员状况决定薪酬预算,工资激励计划,劳动供给增加、士气提高、绩效改善,工资政策、激励政策、激励方式,增加工资奖金的数额,员工关系计划,提高工作效率、员工关系改善、离职率降低,民主管理、加强沟通,法律诉讼费用,退休解聘计划,建立淘汰退出机制，使生产率提高,退休政策及解聘程序,安置费用,91,人力资源规划的意义和作用,有助于组织发展战略的制定及落实；,有助于组织保持人员状况的稳定 ；,有助于组织优化人工成本的开支 ；,有助于调动员工的积极性和创造性 ；,A plan is nothing. Planning is everything. (,艾森豪威尔总统）,92,人力资源规划程序,需求分析,组织现有的人力资源：,人力资源的数量、,质量、结构、潜力,组织外部环境：,政治、经济、文化、,法律、相关政策,组织内部环境：,经营战略、发展规划、,管理风格、管理体系,供给分析,内部供给,外部供给,职位分析,人员分析,内部供给预测,劳动力市场状况,择业偏好,企业吸引力,外部竞争,外部供给预测,需求预测,制定并实施供需平衡的计划,评估人力资源规划,需求的数量、质量,供给的数量、质量,比较,93,第二节,人力资源需求、供给的预测和平衡,人力资源需求的预测,预测什么？,依据组织业务运转和战略发展需要，人力资源需求预测集中在组织需求人才的数量、层次、结构等方面。,受哪些因素影响？,（1）组织的业务量；,（2）预期的流动率，指由于辞职或解聘引起的职位空缺规模；,（3）业务转变对人员需求的影响；,（4）技术水平或管理方式变化对人员需求的影响；,（5）财务条件对人员需求的约束；,94,人力资源需求预测的方法,主观判断法,：,由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源做出估计。适用于短期预测，适用于规模较小、经营环境稳定、人员流动不大的组织。,95,德尔菲法,：,确定调查目的，拟订调查提纲。首先必须确定目标，拟订出要求专家回答问题的详细提纲，并同时向专家提供有关背景材料，包括预测目的、期限、调查表填写方法及其它希望要求等说明。选择一批熟悉本问题的专家，一般不少于30人。以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，如此往复，经过三、四轮意见比较集中后进行数据处理与综合得出结果。,96,比率预测法,：,比率预测法是根据工作分析的结果算出人均生产效率，再按未来的业务量折算出所需人数。,所需人力资源未来业务量/人均生产效率,利用比率预测法还可以做进一步延伸，针对各类人员之间的比例关系，根据已知的某类人员的数量来预测对其它人员的需求。,97,人力资源供给预测,人力资源的供给包括,内部供给,和,外部供给,两个来源。,外部供给的分析：,宏观经济形势和失业预期；当地劳动力的供求状况；行业劳动市场的供求状况。,内部供给的预测：,组织对外部人力资源供给的可控性是比较差的，因此人力资源供给的预测主要,侧重于内部供给,。,98,人力资源供给预测的方法,技能清单,：,技能清单是一个反映员工工作能力特征的列表，它反映了员工的竞争力，可以用来预测潜在的人力资源供给。,技能清单示例（下页）,99,技能清单举例,姓 名：,职位,部 门：,出生年月：,婚姻状况：,到职日期：,教育,背景,类别,学校,毕业日期,主修科目,大学,硕士,博士,技能,技能种类,所获证书,训练,背景,训练主题,训练机构,训练时间,个人,意向,你是否愿意承担其他类型的工作？,是,否,你是否愿意调换到其他部门工作,?,是,否,你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？,是,否,如有可能，你愿承担哪种工作？,你认为目前最需要的培训是什么？,改善目前的技能和绩效：,晋升所需要的经验和能力：,你认为自己现在可以接受哪种工作指派？,100,人员替换法,人员替换法是通过人员替换图来预测组织内的人力资源供给。在人员替换图中要给出部门、职位名称、在职员工姓名、每位员工的绩效与潜力。人员替代法,将每个工作职位均视为潜在的空缺，而该职位下的每个人均是潜在的供给者。,101,人员替换法,甲,（X）,A/1,B/0.3,乙,（Y）,C/0,X/0.5,丙,（Z）,D/1,X/0,丁,（M）,E/2,Y/0,戊,（N）,参见教材,P91,页：职员调配卡法,102,人力资源供需的平衡,人力资源供给和需求预测的比较结果：,供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等,供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配,供给大于需求,供给小于需求,实际当中，更多地可能,会出现后三种情况，当然即便是出现第一种情况也并不是说不需要采取任何措施了，因为这种平衡是在一定条件下出现的，一旦条件发生变化，供给和需求就会出现不平衡。,103,人力资源供需的平衡,应付人员的供给过剩,裁员,减薪,降级,无薪休假,工作轮换,离岗再培训,退休或自然减员,应付人员的供给不足,加班,临时雇佣,业务外包,培训后换岗,减少流动数量,外部雇佣新人,技术创新,104,公共部门人力资源管理,06,105,一、员工视角的职业生涯规划,二、职业发展的代表性理论,三、组织视角的员工职业生涯管理,第三节 员工职业生涯规划与管理,106,一、员工视角的职业生涯规划,职业生涯,一个人一生中所从事工作的历程，包括与工作相关的活动、行为、价值与愿望等。可分为内职业生涯与外职业生涯。,职业生涯规划,个体通过对自身情况和客观环境的分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并且为实现目标而制定的行动计划和方案,。,（一）职业生涯规划的内涵,组织职业生涯管理是指组织为更好地实现员工的职业理想与追求，将组织机构的需要与个人职业发展的需求相联系，而对员工的职业历程和职业发展所进行的规划与管理。,（组织视角）,107,对个人,对组织,深刻理解员工的兴趣、愿望、理想，开发其潜能,整合员工个人目标与组织目标,提高组织整体绩效,使员工抱有希望，从而达到团队稳定的目的,确立人生方向和职业发展策略,准确评价个人特点和强项,评估个人目标与现实差距，准确定位,认识自身的价值，发现新的机遇，增强竞争力,（二）职业生涯规划的意义,108,（三）员工职业生涯规划的影响因素,个人因素,1、个人的兴趣、爱好和特长,做自己喜欢的事！,做能够发挥自己长处的事情！,*我骨子里喜欢什么？,*,我愿意出力流汗、付出辛苦而不计较所得的事情是什么？,*我的过（他）人之处在哪里？,109,个人因素（续）,2、个人的价值观,每个人都有自己奋斗的“理由”，每个人奋斗的“理由”各有不同！,每个人应该尽可能早的知道自己这个“理由”是什么？否则，一个没有“理由”的人是不会有长久拼搏的理由的！,那么，我努力奋斗的理由是什么呢？,*高高在上的职位？,*金钱？,*自由？,110,个人因素（续）,3、个人的情商和智商；,4、个人的学历、能力、经历；,5、个人的明显的优缺点；,6、个人的生理、心理状况。,111,（四）员工职业生涯规划的影响因素,外部环境因素,（1）组织需求；,（2）家庭期望；,（3）社会因素；,（4）政策、法律、法规；,112,小结：个人职业生涯规划步骤,1、认识自我、了解自我，定位自身特点；,2、分析内外环境，确定在环境中的位置；,3、选择或调整职业；,4、选择职业发展的大方向；,5、制定行动计划。按照目标确定行动计划，如十年、五年、三年、年度计划。,113,二、员工职业发展方面的代表性理论,职业生涯维度的三维圆锥模型,在组织的等级方向的上升(职业生涯的纵向路径),在机构内部不同职能部门之间轮换(职业生涯的横向路径),向核心集团靠拢(职业生涯的水平向心路径),（美）施恩,职业生涯维度也称为职业生涯发展道路的运动方向，施恩认为，组织能为成员提供的职业生涯发展路径包括三个维度：,114,二、员工职业发展方面的代表性理论,职业准备阶段,018岁,进入组织阶段,1825岁,职业生涯初期,2540岁,职业生涯中期,4055岁,职业发展阶段理论（格林豪斯）,职业生涯后期,55岁退休,一种观点：在职业生涯早期，对自己锻炼最大的工作是最好的工作； 在职业生涯中期，挣钱最多的工作是最好的工作；在职业生涯后期，实现人生价值最大的工作是最好的工作。,115,人格类型与职业类型匹配理论（,约翰霍兰德）,霍兰德认为，人格(包括价值观、动机和需要等)是决定一个人选择何种职业的一个重要因素。他特别提到决定个人选择何种职业的六种基本的“人格倾向”。,为了确定个体的人格类型，就需要大量运用人才测评的手段与方法，霍兰德本人编制了一套职业适应性测验(The Self-Directed Search，简称SDS)来配合其理论的应用。,