报批报建操作指引课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,报批报建项目建议书,上海万科总办,项目背景及目的,背景,上海各区的报批报建流程不一致,同一区域，不同项目的流程不一致,较多项目的报批报建存在不同程度的延误,目的,减少违章项目数，降低企业运营风险,梳理内外部可控因素，进一步优化流程,识别关键难点和关键人物列表，主动应对,知识与经验共享，避免重复犯错,项目范围,前期准备,项目开发与交付,报批报建,土地获取,前期定位,开工前,开工后,本项目范围,前期准备阶段：土地属性、用地条件、风险隐患、产品类型等因素对报批报建均会产生较大的影响,在开工前的报批报建难度较大，拿到施工许可证后，后期一般较顺利,将项目锁定在前期重点问题，将会取得更大的绩效突破,项目开发过程,聚焦,项目范围,施工证,土地获取,修详评审,前期定位,涉及部门,：,项目发展部,市场企划部,具体事项,：,获取项目前期基 础资料,土地属性确认,项目用地条件确定,。,涉及部门：,设计部,市场企划部,事业部,项目发展,具体事项：,市场研究,产品类型确定,。,涉及部门：,事业部,设计部,营销管理部,物业公司,具体事项：,事业部与政府部门征询沟通,修详设计,方案设计,。,事业部（报批报建）,向政府部门征询相关条件、申报资料收集、跟进政府批复进展情况,事业部（工程）,核实现场实际与报送资料是否一致、监控项目实施进展情况,设计部,准备并提供与设计相关的各种报批资料,项目发展部,土地资料（属性、用地条件、隐患）收集及确认,市场企划部,市场及产品定位,营销管理部,规避不利销售的因素,物业公司,提供事先沟通渠道，减少交付后业主使用不满意,项目方法论,业务流程,区域难点列表,可控,不可控,政府,公司,操作指引,标准文档,政策法规库,关键人物列表,案例库,识别并最小化不可控因素的影响，提前预警并应对,最佳实践的快速固化和推广,集团统一部署,项目效益,可衡量的/直接效益：,报批送审资料（一次+二次成功率）,80%,（需讨论）,单项报批周期平均缩短,10%,相关部门的报批资料准确率和及时性,80%,（需讨论）,不可衡量的/间接效益：,管理层满意度提高,项目相关人员（设计、事业部等）时间成本减少,完整的报批报建模型建立（流程知识管理）,项目组织,项目经理,（总办 蒋智慧）,指导委员会,（袁伯银、事业部总经理、许青川）,内部专业顾问,（金史泓、杨可木）,外部专业顾问,IT技术支持,专业项目经理,（张磊）,各专业部门,（设计、营销、企划、项发、事业部、物业）,核心成员,报批报建专员,变革管理,（宣传策划）,电话,邮件,访谈,集中,宣传,沟通,培训,推广,资料收集,访谈,系统需求,系统实现,项目小组成员每周一次沟通会,双周,/,里程碑向项目指导委员会汇报项目进展情况,项目计划（里程碑）,第五周,第四周,第三周,第二周,第一周,7月,现状分析及数据收集,3,项目启动及详细计划,1,项目试点及,调试,5,解决方案及系统实施,4,第四周,第三周,第二周,6月,第一周,第五周,第四周,第三周,6,NO,推广应用,关键任务,第五周,第二周,第一周,第五周,第四周,第三周,第二周,第一周,第五周,第四周,第三周,第二周,第一周,5月,4月,3月,各区流程差异表,现状数据收集,各区难点及关键人物列表,系统需求分析,知识库建立,流程优化及指引,系统上线,总结与推广,启动试点,试点优化,项目风险,风险,对策,1,现状资料收集的准确性、完整性和及时性,各事业部和业务部门的支持,2,集团准备重点启动知识传承项目，其进度对本项目的后段知识管理平台的建设有决定性的影响,1）总办下周将去集团流程与信息管理部交流，沟通确定双方的配合度；,2）如总部计划上无法配合，先采用标准化平台实现,3,大量文档、数据的整理工作,适度导入外部资源进行文书处理工作,P：报批报建流程及知识库的建立,持续改进,A：通过实际行动改进不足,D：推广及应用,C：收集运营数据，分析并改进,测量、分析和改进,BACK UP,与PC模块整合项目协同,PC设计、施工流程,获地,开工,预售,交付,PC模块合成项目,报批报建节点,报批报建节点是,PC,模块合成项目的关键控制点,PC,模块合成项目的成果为报批报建提供基础资料,PC,模块合成是项目生命周期的一个整体项目，报批报建则是其中的一个专业口径,PC模块合成项目,报批报建项目,设计流程,施工流程,销售流程,