90才能训练系列之三《领导与管理开展》

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,*,主讲人：左凤山博士,中阶管理才能训练系列,领导与管理开展,德,國,國,埃,埃,森,森,州,州,立,立,大,大,學,學ULUM,研,研,究,究,院,院,DID,工,工,業,業,設,設,計,計,博,士,士,德,國,國,國,國,家,家,行,行,銷,銷,指,指,導,導,經,經,營,營,管,管,理,理,學,學,會,會,SUPD,研,修,修,認,認,証,証,日,本,本,電,電,通,通,廣,廣,告,告,行,行,銷,銷,創,創,意,意,激,激,盪,盪,POPAS,海,外,外,訓,訓,練,練,研,研,習,習,認,認,証,証,美,國,國,商,商,業,業,經,經,營,營,管,管,理,理,協,協,會,會,AMA,研,習,習,認,認,証,証,全,球,球,商,商,業,業,競,競,爭,爭,力,力,組,組,織,織,I.C.M.A,認,証,証,G.I.M,資,格,格,（,（,亞,亞,洲,洲,六,六,位,位,之,之,一,一,）,）,美國商業管理教,育,育協會,A.A.B.E,商業競爭戰略研,究,究員,(,台灣,),企業經營管理顧,問,問協會,教,教,委,委會主委,(,台灣,),產品科技昇級協,會,會,秘,秘書長,全國企業競爭力,發,發展機構,首,首席,顧,顧問 首席資,深,深講師,台北市兩岸四地,文,文教經貿交流協,會,會,常,常務理事,上海市政府中小,企,企業服務中心,整,整體,企,企業競爭力規劃,顧,顧問,新加坡生產力中,心,心,SPC,資,資深輔導顧問,(,台灣,),經濟部中小企業,產,產業顧問團,資,資深輔,導,導顧問,加拿大國立皇家,大,大學（,RRU,）企研所,MBA,教授,國務院全國市長,講,講座,G.I.M,主講師,福建省閩西南五,市,市企業協作網,企,企业顾问团,首席顧問,中國國際商務諮,詢,詢顧問師評價委,員,員會(IBCAC),評,評審委員,講師：,左凤山,美国前总统杜鲁,门,门曾经说：领,导,导就是让做一件,原,原本不想做的事,，,，但事后却喜欢,它,它。领导不是个,职,位，更是一种影,响,响的过程。部属并不会追,随,随一个职位，他,要,要追随有能力影,响,响他的人。哈佛,学,学者柯特（,John P.Kotter,）认为，当代的主管管,得,得太多而领,导,导得太少。主管阶层往往,太,太依赖权力及官,僚,僚体系，而容易走失于管理,的,的迷障之中，而,忽,忽略了领导。,领导,管理,壹,.,领导者之领导统,御,御,(,一,).,领导者角色与功,能,能,一,.,领导力观念,所谓领导力并非指导人具有,特,特定地位及许可,权,权,而言，乃指团体,成,成员于一下状况,下,下，为迈向特,定目标的实现，,以,以意识性的型态,，,成员的影响力,。所谓领导力，即属于一项,团体现象；有团体存在的地方（家庭、运动及,同好会等领域），就有领导力的出现。然而，,此处因为探讨管理者的领导力，故限定其定义,为：,管理者领导才能,首,首先被衡量的不仅是,他是否有采取做,是这个行动的结果完成任务，达成目,标才可判断为发挥良好的领导力，管,理者的领导才能，不单单是看过程，,而是否有达成目标即,结果的好坏极须铭记在心,二,.,领导者的角色,领导不只是个,职,职位，更是一,种,种影响的过程。,部,部,属并不会追随一,个,个职位，他要追,随,随有能力影响他,的,的,人。一个成功的,领,领导者不论层级,，,，也不论具备哪,些,些,特质，都应该扮,演,演四种角色：,远景,领,领导,者,者,变革,领,领导,者,者,灌能,领,领导,者,者,价值,领,领导,者,者,(,二,).,卓越,的,的领,导,导能,力,力,熟炼,的,的带,领,领技,巧,巧,亲和,力,力,自信,积极,乐,乐观,进,进取,能,能力,良好,的,的人,际,际关,系,系,具有,解,解决,问,问题,的,的协,调,调能,力,力,善于,随,随机,应,应变,具有,服,服务,的,的热,诚,诚,具有,知,知人,善,善任,的,的能,力,力,具有,敏,敏锐,观,观察,的,的能,力,力,具有,忍,忍受,挫,挫折,的,的能,具推理的能力,(,三,).,领导,统,统御,分,分析,领前导策略责任规划,导修正疏通目标流程,教,教授,统整合统一集中效率,御控制压制制度伦理组织,请视,实,实际,状,状况,分,分开,使,使用,领导,者,者,应有,要有,胸,胸襟,与,与气,度,度，,勿,勿给,人,人有,压,压迫,感,感,不吝,惜,惜给,部,部属,机,机会,，,，培,育,育部,属,属,良好,自,自省,力,力，,肯,肯定,别,别人,的,的成,就,就,与部属分享,情,情报和成果,识人与识巧,并,并重,走动管理最,有,有效,建立敢做事,，,，与多做事,的,的工作环境,调动积极性,凡,凡事全力以,赴,赴，找事做,而,而不等事做,使命感的自,我,我期许,建立专家的,风,风范,贰,.,领导人指导,原,原则,(,一,).,领导者管理,不,不同团队的,重,重点,注重人際關,係,係,协谈型,（温情型）,指示型,（专制型）,注重人际关,系,系,重視業績,H,H,L,委任型,（放任型）,相互交涉型,（整合型）,指示型（专,制,制型）,此类型重点,在,在于目标的,达,达成，自己,置,置身阵前，,下,下达具体命,令,令，强行监,督及控制部,属,属的行为。,即,即使是团体,的,的活动目标,及,及方针，一,概,概由领导人,独自决定。,相互交涉型,（,（整合型）,此类型乃系,基,基于人与事,的,的双重考虑,，,，以最有效,的,的方式达成,组,组织目标，,平时伸出援,手,手给予部属,必,必要的指导,。,。各个成员,均,均能掌握团,体,体的目标以,及推展状况,。,。因属兼顾,人,人与事的型,式,式，故可称,相,相互交涉型,协谈型（温情型）,此类型重视本身与部属间的关系，经常致力于维持舒畅友好的气氛。,与部属沟通做决策时，会尽量让该部属多参以促进部属的努力，并以,协助的行为取代控制。故可称为协谈型或温情型。,委任型（放任型）,此类型无论对部属以及业绩均采取被动性的方式，不仅不对部属具体,性指示及推动，甚至对组织的行为及决定，都任凭部属处理；极端时,，即完全委托部属处理。故称作委任型或放任型。,领导的四种,类,类型,四,.,领导操作分,析,析表,委任型,(,放任型,),协谈型,(,温情型,),指示型,(,专制型,),相互交涉型,(,整合型,),组织所处的环境及条件,困难度、,异,常及紧急性,尚未产生严,重问题的程,度时。,谋求高度的,创造性时,因难度、异,常及紧急性,尚未到有问,题的程度时,情况导常时,情况紧急、,时间上无宽,裕时,情况困难时,困难度、异,常性及紧急,性尚未到问,题的程度时,委任型,(,放任型,),协谈型,(,温情型,),指示型,(,专制型,),相互交涉型,(,整合型,),组织目标及各项业务的物质、条件及工作结构等,问题需全员,同意的时，,对某业务要,求高度独立,性及创造性,时,有标准方法,时,工作效率提,升时,让本人负全,责较佳时,部属与其他,部门须通力,合作及协调,时,事务需大众,智慧的结合,时,对负责独立,事项人员有,错误要修正,时,目标高而且,困难时,状况及目标,不甚稳定，,须领导人明,示方向时,业务重要，,须由领导人,控制监督时,部属与其他,部门间须通,力合作及协,调时,部属对事务,有更好的操,作方法或看,法时,委任型,(,放任型,),协谈型,(,温情型,),指示型,(,专制型,),相互交涉型,(,整合型,),部属的成熟度,个人成熟度,极高时,备有高度知,识及技能时,能自我控制,时,部属的熟练,程度很高时,才能及意愿,虽很高，却,因烦恼有暂,时性的绩效,低落时,部属尚未习,惯时、业务,知识及经验,不足时,部属的意愿,不高、责任,感薄弱时,部属有相当,程度的熟练,度时,委任型,(,放任型,),协谈型,(,温情型,),指示型,(,专制型,),相互交涉型,(,整合型,),团体的成熟度,领导者信赖,部属时,团体的成熟,度较高时,组织内部发,生协调不顺,或冲突，需,领导者的介,入才可以有,效解决时,领导者对部属,之信赖感低时,组织体较新，,尚缺乏整合时,士气低落、精,神涣散时,与部属才能有,显著差距时,需领导者指示,控制的状况时,组织整体,有相当程,度的成熟,度时,委任型,(,放任型,),协谈型,(,温情型,),指示型,(,专制型,),相互交涉型,(,整合型,),领导型,式的持,续采用,所产生,的负面,影响,工作要求严,格目标难以,达成,个人及团体,的成熟度较,低，无法带,动组织化以,及团体行动,状况及目标,不明确时会,不满,发生领导者,推卸责任的,现,象,团体内的状,况及目标不,明确无法达,成目标,常会发生妥,协及姑息情,事,领导者易发,生事不关己,的思想及缺,乏使命感,背叛领导者,领导者的精,力消耗过大,自主性及创,造性受损,出现部属才,能低落现象,个人及团体,成熟度较高,时，会被认,为干涉他们,作业,(,二,).,领导的要素,范,范例,对工作满怀,激,激情和精力,充,充沛,管理激励组,织,织以企业利,益,益为中心，,且不是官僚,主,主义者,将自己组织,视,视为以客户,和,和效益为中,心来管理,要对技术娴,熟,熟掌握又要,有,有深厚的成,本观念,要实现效率,过,过程而不只,是,是技术成功,GE,最优秀的领,导,导人特征,通用电器核,心,心领导要素,4E,Energy,（活力）,个人精力,充,充沛,Energizer,（激励）,感染和鼓,励,励他人热,情,情的能力,Edge,（敏锐）,细心的竞,争,争思考与,追,追求,Execution,（执行）,完成目标,的,的执行力,(,三,).,领导工作,日,日常检查,表,表,NO,类别,问 题 检 视 点,1,每,日,工,作,是否每日进行朝会来传递讯息,2,是否营业人员每日均提出营业日报表,3,是否建立了客户详细的资料卡,4,是否各商品之销售焦点,营业人员均已熟悉,5,是否下属营业人员工作均可独当一面,【,以销售单,位,位作业参,考,考,】,6,每,周,工,作,是否对目标无法达成之原因有作分析检讨,7,是否有协助营业人员定好营业阶梯计划,8,是否有对已制定之营业计划作追踪处理,9,是否有对单位责任作分配性派放,10,是否积极的协助下属提升各项能力,11,每,月,工,作,是否有对分配的目标订定详细的作战计划,12,是否有对下属的时间运用作过分析与改进建议,13,是否每月有作工作检讨,并确实改善,14,是否有针对所属人员之绩效作好辅导计划,15,是否有利用时间单独与下属面谈,16,是否有利用图表来追踪目标达成度,17,是否曾要求营业人员以实绩图表作好自我管理,18,是否有对客户抱怨作检讨并确实改善,19,是否有建立竞争分析表来明了竞争局势,20,每,年,度,工,作,是否已提升了下属人员的绩效稳定性,21,是否能确实控制与管理所属员工,22,是否有确实作好各类考核工作,23,是否把自己对公司营运策略及目标作供献度评估,24,随,时,工,作,是否能确实掌握单位职责并能独立运作,25,是否激发部属能力已竭尽所能,26,是否曾对能启发自己能力或构思的部属有所奖励,27,是否随时观察到单位整体战力上升或下降,有何对策,28,是否能确实作好部属与上级沟通桥梁的角色,演讲完毕,，,，谢谢观,看,看！,