竞争性对抗与竞争动态概述

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,第,5,章 竞争性对抗与竞争动态,本章,内,内容,一、,竞,竞争,环,环境,分,分析,（一,）,）竞,争,争性,对,对抗,模,模型,（,（本,章,章）,（二,）,）战,略,略集,团,团模,型,型（,第,第,2,章,）,）,二,、,、,战,战,略,略,选,选,择,择,模,模,型,型,1,、,SWOT,分析模,型,型,2,、大战,略,略矩阵,一、竞,争,争环境,分,分析,（一）,竞,竞争性,对,对抗模,型,型,竞争者,分,分析,竞争性,行,行动,竞争性,对,对抗,竞争动,态,态,（二）,战,战略集,团,团分析,（一）,竞,竞争性,对,对抗模,型,型,竞争性,分,分析,-,竞争性,行,行为和,反,反应,-,竞争性,对,对抗,-,结果,竞争者,分,分析影,响,响因素,：,：市场,共,共性；,资,资源相,似,似性,竞争性行为和,反,反应影响因素,：,：知晓；动机,；,；能力,竞争性对抗影响,因,因素,攻击：先行者动,机,机；组织规模；,质,质量,反击：行为类型,；,；声誉；市场依,存,存度,结果测定指标：,市,市场地位；财务,表,表现,一个成功的战略,家,家要十分注意竞,争,争者,清楚竞争者的战,略,略,观察他们的行动,评价他们对行业,变,变化的驱动力和,压,压力的反应,竞争者的优势,/,劣势和竞争能力,猜测竞争者下一,步,步的战略行动,1,、竞争者分析,1,、竞争者分析,市场共性：企业,在,在行业中进行相,互,互竞争的市场数,；,；关注企业和他,的,的竞争者共同所,在,在的市场个数以,及,及每一个独立市,场,场的重要性程度,。,。,市场共性的企业,竞,竞争在互动中增,强,强反击。,资源相似性：观,察,察他们的行动指,企,企业有形资源、,无,无形资源与竞争,对,对手相比在类型,和,和数量上的相似,程,程度；资源相似,企,企业可能拥有类,似,似的优劣势，可,能,能采取相似战略,。,。,企业不太可能攻,击,击具有报复可能,的,的竞争对手；,具有不相似资源,的,的企业更有可能,发,发动攻击,竞争者分析决定,因,因素,2,、竞争性行为和,反,反应,意识：是企业采,取,取任何竞争性行,动,动或竞争性反应,的,的先决条件，主,要,要指公司要认识,到,到，市场共性和,资,资源相似性所导,致,致的它与竞争对,手,手间相互依存的,程,程度如何。,缺乏必要的意识,可,可能导致企业之,间,间的过度竞争,动机：主要涉及,公,公司对竞争对手,的,的攻击采取行动,或,或做出反应的意,向,向，它与公司感,知,知到的收益与损,失,失息息相关。,与分享多个共有,市,市场的竞争对手,（,（市场共性）竞,争,争更有优势的市,场,场地位，其中利,益,益更大；,为其反击或攻击,行,行为提供回报激,励,励,能力：与每个公,司,司的资源和资源,供,供给的灵活性有,关,关,相似资源意味双,方,方具有相似的进,攻,攻或反击能力；,资源越不相似，,资,资源处于劣势的,竞,竞争对手延迟反,应,应的可能性越大,例：惠普、戴尔,、,、联想的,PC,市场之争,惠普：集中化战,略,略，集中于个人,消,消费电脑，注重,区,区域市场拓展（,移,移动娱乐）,戴尔：成本领先,战,战略,联想：差异化战,略,略,(,图,)2007,年第三季度全球,PC,市场份额排行,惠普,SWOT,分析,S-,优势,1,、全球市场销量的持续增长,2,、关注个人消费电脑市场的集中化产品优势,3,、关注区域市场拓展，国内的低端市场等,W-,劣势,1,、中国市场品牌影响力不敌联想,2,、中国,3,、,4,级城市的渠道建设难敌国内,PC,厂商,3,、产品布局存在缺陷（惠普优势在于,14.1,英寸产品上）,O-,机会,1,、消费类市场的发展机会,2,、来自网吧市场的增量（,2007,年在京的首家网吧）,W-,威胁,1,、渠道上从原来的全国总代制变为八大区域分销制，营销成本增加,2,、渗透中低端市场导致的利润率降低,3,、戴尔、联想等对手的反击,戴尔,SWOT,分析,S-,优势,1,、美国市场份额占据首位,2,、直销模式的价格优势,3,、定单生产与零库存,4,、对客户需求的实时把握,W-,劣势,1、直销模式在中国市场遇到了阻力,2、新兴市场无力突围,3、消费类PC市场处于劣势,O-,机会,1、进军零售市场带来发展机会,2、13.3英寸市场棋高一着,W-,威胁,1,、惠普、联想等对手的模仿和反击,2,、中国市场缺乏代理销售模式的本土优势,3,、在拓展和渗透消费类市场的潜在市场空间上存在劣势,4,、戴尔与国美合作在零售运作模式上的挑战,联想,SWOT,分析,S-,优势,1,、亚太市场份额占据首位,2,、在本土市场的品牌声誉和经验优势,3,、,在中国4、5级市场联想的,区域市场优势,远远超过戴尔和惠普,W-,劣势,1、全球PC市场所占份额较少,2、15.4英寸产品线较为单薄,O-,机会,1,、并购,IBM PC,业务带来的市场影响力提升,2,、“新农村战略”将成为未来联想的王牌,W-,威胁,1,、价格战的威胁,2,、拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻,3,、惠普的区域拓展计划,4,、宏基并购,Gateway,公司，强化其在美国市场的地位,3,、竞争性对抗,竞争性行动：公,司,司为建立和巩固,竞,竞争优势或改善,市,市场地位而采取,的,的战略性或战术,性,性行动。,竞争性反应：公,司,司为抵消竞争者,的,的竞争性行动带,来,来的影响而采取,的,的战略性或战术,性,性行动。,战略性行动：以,市,市场为基础，涉,及,及对组织资源的,重,重大承诺，难以,执,执行和改变的行,动,动。,战术性行动：以,市,市场为基础，涉,及,及较少的资源并,且,且相对容易执行,和,和改变的行动。,反击和攻击,竞争者的攻击行,为,为,先行者的动机：,先行者能够获取,比,比跟进者多,5-10,倍的收入和价值,（,（市场份额和顾,客,客忠诚），因其,能,能在竞争对手反,应,应前获取超额利,润,润，其优势能否,持,持久取决于是否,易,易被竞争对手模,仿,仿；,跟进者：跟进模,仿,仿，可避免先行,者,者的某些市场风,险,险，反应速度决,定,定其获取利润的,程,程度；,后期行动者（风,险,险低利润小）,组织规模：,小企业：敏捷灵,活,活，比大企业更,可,可能采取竞争性,行,行动并行动更为,迅,迅速。,大企业：更倾向,于,于在一定时间内,采,采取更具战略性,和,和竞争性的行动,。,。,质量：,竞争优势的构建,、,、维持和创新,竞争者的反击行,为,为,竞争者行动的类,型,型,战略性行动比战,术,术性行动引起较,少,少反应,1,、战略性反应涉,及,及大量资源，且,难,难以实施或转变,2,、实施战略性行,动,动并取得效果所,需,需时间推迟了竞,争,争者对行动的反,应,应,竞争者的反击行,为,为,行为者的声誉,竞争者更有可能,对,对由市场领导者,发,发起的战略性或,战,战术性行动做出,反,反应。,市场依存度,市场依存度指企,业,业从特定市场获,得,得收入或利润的,程,程度。,高依存度的竞争,对,对手在其市场地,位,位受到威胁时，,很,很可能会做出反,击,击行为。,4,、竞争动态,慢周期市场,快周期市场,标准周期市场,在该市场中的竞争优势难以被模仿，因为模仿需要较长的时间或高昂的成本。,在这种市场上，公司获得竞争优势的能力不能免于模仿，并且模仿是迅速的，成本也不高。,在该市场中公司竞争优势受到适当的保护以防止被模仿，竞争者采取模仿行为需要付出适当的成本,建立一种独特的专有的能力可帮助公司获得竞争优势取得成功，这种优势难以被对手理解,速度的重要性,逆向工程和技术传播的速度使模仿变得更加容易,竞争优势可部分得以维持，企业需不断提升能力，领先于竞争者，可维持竞争优势,迪士尼，玛氏,惠普，联想,好时,战略集团（战略,群,群组，,P51,）（,Strategic Group,）指重视相似的,战,战略维度，采用,相,相似战略的公司,。,。战略集团内部,公,公司间的竞争，,比,比集团外公司间,的,的竞争以及集团,间,间的竞争更为激,烈,烈。,公司面对的相同,战,战略维度有：技,术,术领先程度、产,品,品质量、价格策,略,略、分销渠道，,以,以及客户服务的,形,形式和程度等等,。,。,行业吸引力不等,于,于某一战略群体,的,的行业吸引力，,同,同一群体内企业,的,的机会,/,威胁是相同的，,因,因此，同一行业,中,中的多个战略群,体,体，存在一个机,会,会,/,威胁结构的变化,转移壁垒,同一行业中，企,业,业从某一战略群,体,体转移入另一战,略,略群体，存在转,移,移壁垒,战略群体分析有,助,助于企业识别直,接,接竞争对手,（二）战略集团,分,分析,在竞争对手分析,中,中，公司希望了,解,解的信息包括：,竞争对手的驱动,因,因素是什么，即,它,它未来的目标；,竞争对手正在做,什,什么能做什么，,即,即它当前的战略,；,；,竞争对手对行业,有,有何看法，即它,的,的假设；,竞争对手的能力,是,是什么，即它的,优,优势和弱点。,竞争对手分析,竞争者分析模型,未来目标（管,理,理层和利益相,关,关者期望目标,）,）,对手目标,未来，竞争者,的,的重点放在那,里,里？,竞争者对待风,险,险的态度,竞争者当前的,战,战略,当前，彼此如,何,何竞争？,当行业竞争结,构,构发生变化，,战,战略仍然有效,吗,吗？,假设,彼此都意识到,未,未来的变化吗,？,？,竞争对手对自,己,己和行业的想,法,法如何？,彼此都受现状,约,约束吗？,能力,竞争者的优势,/,劣势是什么？,与对手比较，,我,我们的实力如,何,何？,竞争者的响应,状,状况,竞争者是否满,足,足于当前竞争,地,地位？,竞争者可能的,动,动向或战略转,移,移,竞争者哪些环,节,节易受攻击？,什么行动会挑,起,起竞争者最大,和,和最有效的报,复,复！,竞争者的驱动,力,力,竞争者在做和,能,能做什么？,用来揭示行业,内,内竞争对手间,不,不同竞争地位,的,的方法称为战,略,略群体图。,一个战略群体,是,是由一个行业,中,中具有相似的,竞,竞争方法的竞,争,争对手组成。,不同群体的利,润,润潜力由于每,个,个战略集团的,市,市场地位的强,弱,弱而不同。,战略群体在地,图,图中的距离越,接,接近，它们的,成,成员企业之间,的,的竞争强度也,越,越大。,战略群体图（,Strategic Group Mapping,）,同一战略群体,内,内的企业通常,有,有以下多个竞,争,争特征：,价格与质量相,同,同,市场在同一地,理,理位置,一体化程度相,同,同,产品线宽度差,不,不多,强调销售渠道,开,开发,提供类似的服,务,务,采用相同的生,产,产技术,战略群体图绘,制,制,变量应具较低,的,的相关性,变量应体现对,手,手竞争方式的,巨,巨大差异,变量不必定量,或,或具连续性,按照同一战略,集,集团的总销售,的,的比例来画圆,圈,圈的大小，可,以,以反映每个战,略,略集团的相对,规,规模,如果可以用两,个,个以上的竞争,变,变量，就可以,绘,绘制几张地图,战略群体图绘,制,制时的变量选,择,择原则,第一步：比较,行,行业中各企业,的,的竞争特性变,量,量（如质量,/,价格,/,地理覆盖范围,/,垂直一体化长,度,度,/,产品线宽度,/,分销,渠道选择,/,服务程度）,第二步：选两,个,个差异大,/,重要的竞争特,性,性变量建立两,维,维平面图,第三步：采用,相,相同（或类似,）,）战略的企业,列,列为一组,第四步：各组,以,以圆表示在两,维,维平面图上，,圆,圆面积大小或,圆,圆,直径大小表示,某,某组企业在行,业,业总销售量中,所,所占的分额,绘制步骤,战略群体图绘,制,制,窄,宽,宽,例：中国大陆,境,境内家电行业,战,战略群体图（,1998,年）,综合技术能力,与,与品牌,高