第九章组织设计课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,0,29 十一月 2024,1,第九章组织设计,教学目的： 了解组织设计的义务，明白组织设计的内容,教学要求：明白管理幅度与管理层次的关系；组织设计的依据与原那么；横向、纵行组织设计的内容,教学内容：管理幅度与管理层次；组织设计的义务、依据与原那么；横向组织设计；纵向组织设计,教学重、难点：横向组织设计；纵向组织设计,教学课时：6学时,9.1组织的普通性概述,1.组织的含义,(1)实体组织:从实体角度看，组织是为完成某一共同目的，经由分工与协作，及不同层次的权益和责任制度而构成的人群集合系统。,这个概念具有三层含义：,1组织必需具有目的。,2组织必需有分工与协作。,3要有不同层次的权益与责任制度。,(2)有形的组织活动：是指在特定环境中为了有效地完成共同目的和义务，确定组织成员、义务及各项活动之间关系，对资源停止合理配置的进程。,主要内容包括：,1组织机构的设计。,2过度和正确授权。,3人力资源管理。,4组织文明树立。,2.,组织的分类,按组织的性质分类：经济组织、政治组织、文明组织、群众组织、宗教组织。,按组织的构成方式分类：正式组织、非正式组织。,按组织形状分类：实体组织、虚拟组织。,按组织设计的形式分类：机械式组织、无机式组织。,9.2 组织设计的义务和内容,1.组织设计的含义,组织设计就是要在管理分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。,2.组织设计的必要性剖析,组织设计的目的就是要经过创构柔性灵敏的组织，静态地反映内在环境变化的要求，并且可以在组织演化生长的进程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与义务之间的关系，使员工明白自己在组织中应有的权利和应担负的责任，有效地保证组织活动的展开，最终保证组织目的的完成。,3. 组织设计的义务,组织设计的义务,组织设计的义务是设计明晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、顾问职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。,组织结构图,组织结构图是指组织的基本架构,是描画组织中一切部门以及部门之间关系的框图。,图中的方框表示各种管理职务及相应的部门；箭线表示权利的指向；经过箭,线将各方框衔接，说明了各种,管理职务或部门在组织结构中,的位置以及他们之,间的相互关系。,总经理,人事部经理,财务部经理,研发部经理,生产部经理,销售部经理,职员,职员,职员,助理经理,组织结构图,总经理,副总经理,（主管营销）,销售部经理,广告部经理,研发部经理,副总经理,（主管生产）,制造部,经理,质检部,经理,采购,主管,制造,主管,运输,主管,分销部经理,（主管,仪器类）,分销部经理,（主管,仪器类）,广告,研究主管,客户,研究主管,组织结构的三种特性,复杂性:是指组织的分化水平。每一个组织外部的专业化分工水平、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的庞大差异性。,规范性:是指组织需求靠制定规章制度以及顺序化、规范化的任务，规范性地引导员工行为的水平。,集权性:是指组织在决策时正式权利在管理层级中散布与集中的水平。,编制职务说明书,职务说明书是描画管理岗位上的管理者的任务内容、职权职责范围、义务性、与其他部门以及管理者之间的关系、管理者应当具有的基本素质、学历、任务阅历以及对该职务完成义务的考核目的、完成义务后的奖励、未完成任务义务的惩罚等外容的文件。,4.,组织设计的步骤,职务设计与剖析：是在目的活动逐渐分解的基础上，设计和确定组织内从事详细管理任务所需的职务类别和数量，剖析担任每个职务的人员应负的责任，应具有的 素质。,部门划分：依据各个职务所从事的任务内容的性质以及职务间的相互关系，依据一定的原那么，可以将各个职务组分解部门。,结构的构成：依据 各部门和职务任务的性质和内容，规则个管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务构成一个严密的网络。,5.管理幅度、管理层次与组织结构的基本形状,管理幅度,任何主管可以直接有效的指挥和监视下属的数量总是有限的，这个有限的直接指导的下属的数量被称作管理幅度。,影响管理幅度的要素,任务才干,任务内容和性质：主管所处的管理层次、下属任务的相似性、方案的完善水平、非管理事务的多少。,任务条件：助手的装备状况、信息手腕的装备状况、任务地点的相近性。,任务环境,管理层次,管理层次是指组织外部纵向管理系统所划分的等级数。,在组织人数一定的条件下，管理宽度的限制肯定惹起多层管理层次的发生。,图中，各主管人员的管理幅度：,A3,，,B 5,，,C 7,，,D 8,A,C,B,D,管理层次与管理幅度、组织规模的关系,当组织的规模(组织人数)一定的状况下，管理宽度与管理层次存在负相关关系。即管,理宽度越大，管理层次越少；管理宽度越小，管理层次越多。,管理层次与组织规模成正比关系。组织规模越大，包括的成员越多，那么层次越多。,在同一组织外部，越往组织下层，管理幅度越小；越往组织下层，管理幅度越大。,例如，一家具有4 096名作业人员的企业，假设按管理幅度区分为4、8和16对其停止组织设计(这里假定各层次的管理幅度相反)，那么其相应的管理层次依次为6、4和3，所需的管理人员数为1 365、585和273名。,管理幅度,4,8,16,管理层次,6,4,3,管理人员数,1 365,585,273,5.两种基本的管理组织结构形状,管理层次与管理幅度的正比关系决议了两种基本的管理组织结构形状：扁平结构形状和锥形结构形状。,挺拔型组织 & 扁平型组织,1. 挺拔型组织,挺拔型组织是指管理幅度窄，管理层次少的高而瘦的组织方式。,在挺拔型组织中，窄幅度的监视控制能够使管理更为缜密，但由于管理层次多，不只加长了信息的传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使管理人员装备数量增多，从而形成管理费用上升。,2. 扁平型组织,扁平型组织是指管理幅度宽，管理层次少的组织方式。,扁平型组织的宽幅度的监视控制可以克制窄幅度管理的缺陷，但也会降低管理的效能，使管理者对下属不能停止亲密地监视和有效地控制。,挺拔型组织,扁平型组织,扁平结构形状,扁平结构形状是指组织规模已定、较大的管理幅度而较少的管理层次的一种组织结构形状。,优点：一方面，由于管理层次少，有利于延长上下级之间的距离，同时信息传递快，增加了中间管理层的信息过滤；另一方面，较大的管理宽度需求较少的管理人员，从而降低了企业的本钱开支；最后，由于管理幅度大，下级对每名下属的控制相对较松，使下属拥有较多的自主性，从而提高了他们的任务积极性，取得更多的满足感。,缺陷：下级对下属的控制较松，容易失控；同时同级之间的沟通比拟困难；影响信息的及时应用。,锥形结构形状,锥形结构形状是指较小的管理幅度而较多的管理层次构成高、尖、细的金字塔式结构,优点：下级能给予下级更多的指点，上下级之间沟通方便。,缺陷：下级对下级的控制过于严密，遏制了下属积极性、自动性、发明性的发扬；过多的管理层次不但添加了过多的管理人员，使管理本钱上升；延伸了组织中的等级链，使信息沟通的环节增多，从而加大了信息失真的能够性；使方案的控制任务复杂化。,9.3组织设计的影响要素与原那么,1.组织设计的影响要素:,战略与结构,环境与结构,技术与结构,规模与组织所处开展阶段和结构,2.组织设计的原那么,因事设职与因人设职相结合的原那么,权责对等的原那么,命令一致原那么,柔性经济原那么,9.4,横向组织设计,组织的横向设计，其义务是将整个管理系统分解，并再分解成假定干相互依存的基本管理单位，它是在管理休息横向分工的基础上停止的.,组织部门化的定义,依照职能相似性、义务活动相似性或关系严密性的原那么把组织中的专业技艺人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调指导，一致指挥。,组织横向设计中常运用的部门划分规范是：职能、产品以及地域。,1.,职能部门化,职能部门化是依据业务活动的相似性的原那么来设立管理部门.,适用于组织规模较小、种类单纯的企业。,人事部,总经理,财务经理,总经理办公室,法律事务部,研发经理,营销经理,消费经理,推销经理,按职能划分的部门化组织结构图,优势：,职能部门化是一种传统的、普遍的组织方式。,可以带来专业化分工的各种益处。,有利于维护最高行政指挥的威望和组织的一致性。,有利于任务人员的培训、相互交流和技术水平的提高。,局限性：,不利于企业产品结构的调整。,不利于初级管理人才的培育。,部门之间的活动不协调，影响组织全体目的的完成。,1直线型组织结构,厂长,车间主任,2,班组长,班组长,班组长,车间主任,1,班组长,班组长,班组长,车间主任,3,班组长,班组长,班组长,特点：组织中每一位主管人员执行全部管理职能。,自上而下执行单一命令原那么。,主管人员知晓必需的各种专业知识。,优点：组织结构设置复杂、权责清楚、信息沟通快；,便于一致指挥、集中管理；,管理费用低。,缺陷：缺乏横向协调、顺应性差；,没有职能机构当指导的助手，指导担负重，容易发生忙乱现象。,2职能制组织结构,厂长,职能科室,车间主任,1,车间主任,2,车间主任,3,职能科室,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,特点：采用按职能实行专业化的管理方法，即下层主管下面设立职能机构和人员，把相应的管理职责和权利交给这些机构，下级既要听从下级主管人员的指挥，也要遵从下级各职能部门的指挥。,优点：职能部门分工巧密，义务明白且专业化；便于发扬职能专长；发扬各项职能的规模经济效益。,缺陷：部门之间沟通和协调性差，容易构本钱位主义；不利于培育管理全才；构成多头指导。,3直线-职能型组织结构,厂长,职能科室,车间主任,职能组,班组长,班组长,班组长,职能组,车间主任,车间主任,职能科室,特点：实行主管一致指挥与职能部门顾问、指点相结合的组织结构方式。,优点：义务明白，职责明晰；提高了管理任务效率；动摇性高。,缺陷：权益集中于高层，下级缺乏自主权；各职能部门之间横向联络差，容易发生脱节矛盾；目的不一致，容易发生矛盾；信息传递路途长，反应慢，顺应环境变化慢。,2.产品或效劳部门化,产品或效劳部门化是依据产品或效劳来设立管理部门、划分管理单位：把同一产品或效劳的消费和/或销售任务集中在相反的部门组织停止。,适用于组织规模较大、产品较多的企业,按产品或效劳划分的部门化组织图,供应部,经理,A,产品经理,人事部,总经理,总经理办公室,法律事务部,财务部,研发部,B,产品经理,营销,经理,财务,经理,消费,经理,供应部,经理,营销,经理,财务,经理,消费,经理,产品部门化的优势：,能使企业将多角化运营和专业化运营结合起来。,有利于企业及时调整消费方向。,有利于促进企业的外部竞争。,有利于高层管理人才的培育。,产品部门化的局限：,需求较多高素质管理人员。,各个部门能够过火强调本单位利益，从而影响企业的一致指挥。,机构设置堆叠，管理费用添加。,3.,区域部门化,区域部门化是依据天文因历来设立管理部门，把不同地域的运营业务和职责划分给不同部门的经理。,优点与弊端相似于产品部门化。,适用于组织规模较大、产品较多、地域分散的企业。,按地域划分的部门化组织图,人事部,总经理,日本市场部,法律部,澳大利亚市场部,中国市场部,韩国市场部,财务经理,营销经理,消费经理,推销经理,研发部,财务部,4.综合规范,任何组织都不能够依据独一的规范来设计，而必需同时应用两个或两个以上的部门化方式。,(1)分部结构,大型公司按产品类型、地域、运营部门或顾客类型设计树立假定干自我容纳的单位或事业部。,适用组织:大型或跨国公司,4. 分部型组织结构,特点：大型公司按产品类型、地域、运营部门或顾客类型设计树立假定干自我容纳的单位或事业部。集中政策、分散运营、分权管理。,优点：,提高了组织的灵敏性和顺应性；,有利于高层管理者集中精神搞好大政方针的决策；,便于组织的专业化消费。,缺陷：,添加了管理层次，形成机构堆叠，管理人员和费用添加；,容易发作内讧；,各事业部之间人员互换困难，相互援助较差。,(2)矩阵结构,矩阵结构又叫规划-目的结构。它由纵横两套管理系统叠加在一同组成一个矩阵，其中纵向系统是依照职能划分的指挥系统，横向系统普通是为完成某项专门义务而组成的项目管理系统。这种方式的组织结构最后出如今20世纪50年代末。被用于完成某一项特别义务。,适用条件：需求对环境变化作出迅速而分歧反响的企业,矩阵式组织结构图,项目,A,设计组,合同组,制造组,推销组,会计组,人事组,项目,B,设计组,合同组,制造组,推销组,会计组,人事组,项目,C,设计组,合同组,制造组,推销组,会计组,人事组,项目,D,设计组,合同组,制造组,推销组,会计组,人事组,设计工程,合同管理,制造,推销,会计,人事,特点：由纵横两套管理系统组成，既有按职能划分的垂直指导系统，又有按项目划分的横向指导系统的结构。,优势 ：,1打破了传统的一个任务人员只受一个部门指导的管理原那么，使企业组织结构构成一种纵横结合的联络，增强了各职能部门之间的配合。,2企业对专业人员的运用也富有弹性，有利于发扬专业人员的综合优势，有利于改善全体任务效率。,3具有较强的机动性，组织顺应环境的才干强。,缺陷：,1由于组织成员必需接受双层指导，当双重主管意见出现分歧时，下属会感到无所适从，而任务出现过失时，又不易分清指导责任。,2资源管理复杂；,3动摇性差。,(3)多维平面组织结构(混合结构,特点：是直线职能制、矩阵制、事业部制几种组织形状结合的基础上，与地域、时间等方面取得协调，适用于跨国的超大型企业。,优点：较好地把产品事业部、地域和公司的专业顾问部门职能部门三者的管理一致和协调起来。,多维平面组织结构图,心 亚洲,地 中 大洋州,区 润 美洲,利 欧洲,产 事业部1,品 事业部2,利 事业部3,润 事业部4,中 事业部5,心,市场 消费 销售 技术 财务,研讨 研讨 管理,专业本钱中心,某家跨国公司的混合组织结构方式,5.网络组织结构表示图,项目管理小 组,制造厂商,独立的研发,和咨询机构,广告代理商,代理销售商,7.网络组织结构,特点：它只要很小的中心组织，经过契约树立一种关系组织，坚持了组织的灵敏性，使组织对动乱的环境有较强的顺应才干。,优点：精干灵敏，对时兴的变化做出迅速的反映。,缺陷：难以控制其他组织；难以维护创新。,8.委员会制组织结构,特点：将多团体的阅历、专业知识和背景结合起来，跨越职能界限处置一些效果的结构方式。,可以是暂时的，也可以是永世的。,7.,5,纵向组织设计,纵向组织设计是将管理权利在不同管理层次之间停止分配。所要处置的效果主要触及到组织的职权及集权与分权效果。,职权的设计,职责、责任与权利,职责,指员工完成一项指定义务的义务。,责任,指员工因其任务而遭到一定或指摘的一种希冀。,授权,授予某个团体或群体在某种条件下制定决策以及实施相应举动的权利的进程。,职权和权利,职权：,指管理者依据其在组织中的位置所享有的为到达组织目的而停止决策和运用资源的权利。,职权是愈加普遍的权利概念的一局部。与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的团体有关。,权利的来源,权利：一团体影响决策的才干,在一个层级化的组织中，处在某个管理岗位上的人肯定对整个组织或所辖单位及其人员具有某种潜在或显在的影响力，这种影响力就是权利。,来源：制度权、专家权、感染权、强迫权、奖赏权,权利的性质,权利描画的是组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，简称管理者影响他人的才干。,权利的来源,(1)制度权或合法权：这种权利代表一团体在正式层级中占据某一职位所相应失掉的一种权利。,2奖赏权是指可以为他人带来某种希冀的结果或益处的权利。,3惩罚权也称为惩罚权，是指一团体对不听从下级意图所能够发生的负面结果的惧怕，促使他听从这种权利。,(4)专长权：由于团体具有某些中心专长或初级技术知识而拥有的技术才干职权，,(5)团体影响权：由于团体可以有效地鼓舞、指导和影响他人而拥有的管理才干职权。,思索,职权与权利的区别?,权利与职权并不完全相反。职权是权利的局部集合，即是说，职权固然可以影响决策，但是影响决策的力气不一定来自于职权。一团体可以不用拥有职权但却可以拥有权利。,权利的特征,作为赋予管理系统某一职位的权利，指的是制度权。,制度权的实质是决策的权利，即决议干什么的权利，决议如何干的权利，以及决议何时干的权利。,制度权与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的团体有关；制度权只赋予某个职位的管理人员对各直接下属发布命令的权利。,集权与分权,集权：指决策在组织系统中较高层次的,一定水平的集中,分权：指决策在组织系统中较低层次的,一定水平的分散。,集权与分权的相对性,集权与分权是一个相对的概念,我们要研讨的不是应该集权还是分权，而是哪些权利易于集中，哪些权利易于分散，何时集权的成分多一些，何时分权的成分多一些。,组织中的集权倾向,发生缘由,组织的历史,指导的特性,政策的一致与行政的效率,集权的弊端,降低决策的质量,降低组织的顺应才干,降低组织成员的任务热情,分权的标志,决策的频度。,决策的幅度,决策的重要性。决策的重要性可以从两个方面权衡：一是决策的影响水平，二是决策触及的费用。,对决策的控制水平。,分权的影响要素,组织中促进分权的要素,组织的规模,活动的分散性,培训管理人员的需求,不利于分权的要素,政策的一致性,缺乏受过良好训练的管理人员,分权的途径,组织设计中的权利分配制度分权,主管人员在任务中的授权,制度分权与授权的区别,制度分权，是在组织设计中思索到组织规模和组织活动的特征，在任务剖析、职务和部门设计的基础上依据各岗位任务义务的要求，规则必要的职责和权限；,授权，是担任一定管理职务的指导者在实践任务中，为充沛应用专门人才的知识和技艺，或出现新增业务的状况下，将部门处置效果、处置新增业务的权利委托给某个或某些下属。,组织授权,组织是依托职权等级体系指挥链来举动的,授权意味着在上下级之间树立起某种方式的职权关系。即管理者将自己的局部决策权或任务担负转授给下属的进程。,授权是组织规模扩展的结果。,授权是组织各个层次管理者都应掌握的一门职能。,授权的步骤：,分派义务,委任权利,明白责任,担任包括：完成指派义务；向下级汇报义务的执行状况和效果。,授权的三个步骤不可联系；,授权的相对性原那么：,在授权的进程中，责任是不可下授的！,授权的益处,(1)失掉下属的尊崇。,(2)有利于发扬下属的聪明才智。,(3) 可以减轻下属的任务担负。,有效的授权途径,设立目的和规范,接受不同的意见,确保职权明白,片面投入,学会放手,提供培训,擅长过度控制,及时反应,制度分权与授权的区别,制度分权具有一定的偶然性；授权有很大的随机性。,制度分权仅思索整个结构的要求；而授权不只要思索任务的要求，而且要思索下属的任务才干。,制度分权是相对动摇的，除非整个组织结构重新调整，否那么制度分权不会收回；授权不意味着坚持权利，随时可以收回权利。,制度分权主要是一条组织任务的原那么以及在此原那么指点下的组织设计中的纵向分工；授权主要是一种指导艺术、调动下属积极性的方法。,制度分权与授权是相互补充的。,职权的分化,职权的分类,直线职权:是指直线人员所拥有的做出决策、发布命令以及执行决策的权利。,这种职权由组织的顶端末尾，延伸向下至最基层，构成所谓的指挥链。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权指导和指挥其下属任务。,顾问职权:是指顾问人员所拥有的提出咨询建议，或提供效劳与便利，协助直线机构和直线人员停止任务的权利，它是一种辅佐性职权。,职能职权:是指顾问人员或某部门的主管人员被授予的原属于直线主管人员的那局部权利。,总经理,副总经理,（主管营销）,制造部,经理,副总经理,（主管生产）,销售部,经理,广告部,经理,研发部,经理,采购,主管,分销经理,（ 主管,仪器类）,分销经理,（ 主管,电器类）,产品,研究,主管,客户,研究,主管,质检部,经理,制造,主管,运输,主管,直线职权,职能职权,参谋职权,组织系统示意图,如何处置直线人员、职能人员与顾问人员的关系,各级管理人员的职责都兼具直线、顾问或职能的要素。,直线职权意味着做出决策，发布命令并付诸实施，是保证组织目的完成的基本权利。,顾问职权那么仅仅意味着协助和建议的权利，它的行使是保证直线主管人员做出的决策愈加迷信与合理的重要条件。,职能职权是直线职权的一局部，因此也具有直线职权的特点，但职能职权的范围小于直线职权。,直线与顾问、职能职权的矛盾,坚持了命令的一致性，但顾问作用不能充沛发扬。,顾问职权的有限扩展，容易削弱直线人员的职权乃至威信，破坏了一致指挥的原那么。,职能职权的有限扩展，那么容易招致多头指导，破坏命令的一致性。,留意发扬顾问人员的作用,1. 明白职权关系。, 授予必要的职能权利。,向顾问人员提供必要的条件。,2发扬顾问作用应留意的事项。,1顾问独立地提出建议。,2直线不为顾问所左右。,13.5,正式组织与非正式组织,1正式组织的含义及特征,正式组织是指管理者为了完成组织目的而树立的各种群体。是组织设计任务的结果，它是经过组织结构和职务说明书等文件加以确定和谋划的组织方式。,正式组织具有如下三个特征：,(1)目的性。 (2)正轨性。 (3)动摇性。,2非正式组织的发生,含义:组织里的成员，不论是管理人员还是非管理人员，都会自发地组建群体，由于他们置信群体可以协助他们完本钱人的目的或满足自己在正式组织中得不到的某些需求。如满足社会交往，以这种方式组建起来的群体就是非正式组织。,非正式组织的基本特征是：,1自发性。 2内聚性。 3不动摇性。,3.,非正式组织的影响,1非正式群体的正面功用。,可以满足职工的需求。,有助于促进正式组织活动的协调停止。,协助正式组织起到一定的培训的作用。,协助正式组织维护正常的活动次第。,2非正式群体的负面功用,假设非正式组织的目的与正式组织目的发作抵触，那么能够对正式组织的任务发生极为不利的影响。,非正式组织要求成员行为分歧性的压力，能够会约束其成员的团体开展。,非正式组织的压力还会影响到正式组织的革新进程，形成组织创新的惰性。,因此，正式组织必需正视非正式群体成员的合理需求，发明民主对等的集团气氛，从而控制和增加非正式群体的负面作用。,4.积极发扬非正式组织的作用,为非正式组织的构成提供条件，并努力使之与正式组织目的分歧。,用组织文明来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织发扬正面作用。,13.6,委员会,1.运用委员会的理由,(1)综合各种意见,提高决策的正确性.,(2)协调各种职能,增强部门的间协作.,(3)代表各方利益,诱导成员的贡献.,(4)组织参与管理,调动执行者的积极性.,2.委员会的局限性,(1)时间上的延误.,(2)决策的折中性.,(3)权利和责任的分别,3.提高委员会的任务效率,(1)慎重运用委员会任务的方式.,(2)选择合格的委员会成员.,(3)确定适当的委员会规模.,(4)发扬委员会主席的作用.,(5)考核委员会的任务.,练习题,(,单项选择,),1.组织规模一定时，组织层次和管理幅度成 关系。A.正比 B.正比 C指数 D.相关,2.管理跨度大,管理层次少的组织结构是( ),A.扁平结构 B.直线职能结构,C.事业部结构 D. 直线制结构,3.采用集中政策,分散运营的组织结构是( ),A.职能制 B.事业部制 C.扁平结构 D.矩阵结构,4.职能制结构的最大缺陷是( ),A.横向协调性差 B.多头指导,C.不利于培育下层指导 D.适用性差,5.层次划分主要是处置组织的( ),A.纵向结构效果 B.纵向协调效果,C.横向结构效果 D.横向协调效果,6.部门划分主要是处置组织的( ),A.纵向结构效果 B.纵向协调效果,C.横向结构效果 D.横向协调效果,7.通常主管人员面对的效果越复杂,其直接指导的人数( ),A.不宜过多 B.不宜过少,C.多少无影响 D.依据实践状况而定,案例：有发明性的组织思想,大少数人会说没有听说过ABB公司；但是，这家国际上大型设备制造商，年销售额到达290亿美元，其规模比西屋公司(Westinghouse)还大。比如，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界抢先者。ABB公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗一博韦里公司(BrownBoveri)于988年兼并后成立的。后来又添加了70多家公司，构成了如今的ABB巨人。,该公司管理应局面临着一个幽默的应战：对一家普及世界各地、拥有21万名员工的公司，你如何加以组织?这家公司经常性地将运营业务从一个国度转换到另一 国度，而它又试图使其各项运营都能共享技术和产品。ABB公司的董事长珀西巴内韦克(PercyBarnevic)以为，他有了一个答案。他曾经大幅度地精简了公司总部的职员，并推行了一种两条指挥链的结构，使一切的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重指导。,巴内韦克最具有发明性的组织思想也许就是导入了双重指挥链。 ABB大约有100个不同国度的经理，在其各自董事会指导下，运营着原来的国际公司。这些经理的大局部是其所任务国度的居民。另外，公司装备下65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团、进程自动化与工程集团、环境装置集团、金融效劳集团、电子设备集团，以及3个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。,