人力资源管理师（3级）考试课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,人力资源管理师培训教程三级,刘 杰,1,教师简介,刘杰,新乡学院管理学院人力资源专业教师,浙江大学人力资源管理硕士,人力资源管理师,擅长于招聘管理、培训管理、劳动关系管理各领域的课程。,2,教材内容介绍,在三级人力资源管理师考查的知识点中，根底理论占20%，培训教程占80%。,人力资源规划,15%,人员招聘与配置,15%,培训与开发,15%,绩效管理,10%,薪酬管理,10%,劳动关系管理,15%,3,考试内容介绍,考试时间,考试名称,考试内容,上午,8：30-10：00,理论考试,职业道德25题,基础理论+培训教程共100题,上午,10：30-12：30,实操考试,简答、计算、案例分析、方案设计 共5-6题,4,根据对历年试题的总结，每年有不超过20分的重复性试题，所以做好真题是取得高分的轻捷途径。,理论考试中的选择题真题需要重复做，及时总结知识点和自己欠缺的环节。实操考试的真题要自己先做，思考过后再对答案，从而总结出自己的学习漏洞，尽早查漏补缺。,5,本教程授课方法,因为三级考试根本属于应试考试，考察内容主要集中在根底理论和培训教程，尤其是培训教程。所以，课堂教学以突出重点、讲解难点、概括全部为方法。适当加以案例拓展。每章结束时有“真题随堂测环节，帮助同学们理解和迅速掌握本章学习内容，也是对同学们听课质量的检验。,6,课程反响,课下，就当堂疑问可及时和授课老师联系。,也可通过 和邮件联系老师。,7,目录,第一章 人力资源规划,第一节：工作岗位分析与设计,第二节：企业劳动定员管理,第三节：人力资源管理制度设计,第四节：人力资源费用预算与支出控制,第二章 人员招聘,第一节：员工招聘活动实施,第二节：员工招聘活动的评估,第三节：人力资源的有效配置,第四节：劳务外派与引进,第三章 培训与开发,第一节：培训管理,第二节：培训方法的选择,第三节：培训制度的建立与推行,8,目录续,第四章 绩效管理,第一节：绩效管理系统的设计、运行与开发,第二节：绩效管理的考评方法与应用,第五章 薪酬管理,第一节：薪酬制度设计,第二节：工作岗位评价,第三节：人工本钱核算,第四节：员工福利管理,第六章 劳动关系管理,第一节：劳动关系的调整方式,第二节：集体合同制度,第三节：用人单位内部劳动规那么,第四节：企业民主管理制度,第五节：工作时间与最低工资标准,第六节：劳动平安卫生管理,9,第一章 人力资源规划,第一节：工作岗位分析与设计,第二节：企业劳动定员管理,第三节：人力资源管理制度设计,第四节：人力资源费用预算与支出控制,10,第一节：工作岗位分析与设计,第一单元：工作岗位分析,第二单元：工作岗位设计,11,第一单元：工作岗位分析知识要求,一、人力资源规划,定义【考点】,广义的人力资源规划是企业所有人力资源方案的总称，是战略规划与战术方案的统一；,狭义的人力资源规划是指为实施企业的开展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求到达平衡，实现人力资源的合理配置，有效鼓励员工的过程。,12,续,2.规划期限【考点】 ：长期规划(5年)、中期方案(1-5年)和短期方案(1年以内)。,3.人力资源规划的内容 定义 【考点】,人力资源战略规划。,组织规划。,制度规划。,人员规划。,费用规划。,13,续,4.人力资源规划是企业其他规划的重要组成局部。人力资源是企业内最活泼的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。,5.人力资源规划与企业其他活动的关系。,14,续,二、工作岗位分析概述,1.工作岗位分析概念： 是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事标准的过程。 【考点】,2. 岗位分析包括的内容： 【考点】,工作内容与职责：某一职位应该做什么,任职者资格：什么样的人来做最适宜,制作标准性的文件：岗位说明书和任职资格,15,续,3.工作岗位分析的作用,为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了根底。,为员工的考评、晋升提供了依据。,是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。,是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。,是制订薪酬制度的根底。,16,续,三、工作岗位分析信息的主要来源,【考点】,书面资料,任职者的报告,同事的报告,直接的观察,17,续,四、岗位标准和工作说明书,1.岗位标准：亦称劳动标准、岗位规那么或岗位标准，它是对,组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质,要求等所作的统一规定。 【考点】,1岗位标准的主要内容： 【考点】,岗位劳动规那么(5),定员定额标准,岗位培训标准,岗位员工标准,2岗位标准的结构模式： 【考点】,管理岗位知识能力标准,管理岗位培训标准,生产岗位技术业务能力标准，亦称生产岗位技能标准。,生产岗位操作标准.亦称生产岗位工作标准(标准,18,续,2.工作说明书：工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征(识别信息)、工作任务、 职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等 事项所作的统一规定。,1工作说明书的分类 【考点】,岗位工作说明书,部门工作说明书,公司工作说明书,2工作说明书的内容 【考点】,根本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条件。,3岗位标准与工作说明书的区别与联系 见下页,19,区别,岗位规范,工作说明书,涉及内容,覆盖范围、涉及内容广泛,以岗位的“事”和“物”为中心,主题不同,解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题,什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做,结构形式,按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。,不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化。,20,第一单元：工作岗位分析能力要求,本单元能力要求【考点，简答】,1.工作岗位分析的程序,准备阶段(5步),调查阶段,总结分析阶段,2. 起草和修改工作说明书的具体步骤,全面的岗位调查,起草岗位说明书,讨论内部人员与外部专家,试行,修改,正式运行,21,第二单元：工作岗位设计知识要求,一、决定岗位存在的前提影响岗位存在的几点因素,工具设备,工作物理环境,工作人际环境,岗位的最终两种表现形式：一种是约定俗成，依靠经验设置；另一种是科学设计 。 【考点】,22,续,二、工作岗位设计设置的根本原那么【考点】,明确任务目标的原那么 职责清晰,合理分工协作的原那么,责、权、利相对应的原那么,人人有事干，事事有人管,23,续,三、改进岗位设计的根本内容 工作再设计 【考点】,1.工作扩大化(Job Enlargement)。包括: (1)横向扩大工作。 (2)纵向扩大工作。,2.工作丰富化(Job Enrichment),3.工作的满负荷防止低负荷和超负荷，在劳动定员定额根底上的满负荷,4.岗位的工时安排,5.劳动环境的优化,24,续,四、改进岗位设计的意义 工作再设计,1.工作设计的要求： 【考点】,劳动分工与协作；,提高效率与产出；,舒适的工作环境。,2.工作分析的任务：为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜 【考点】,25,第二单元：工作岗位设计能力要求,工作岗位设计的方法,1.传统方法研究方法【考点，记住标题】,方法研究Methods Study，手段研究：是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的局部，寻求构建更为平安经济、简便有效作业程序的一种专门技术。,开展方法研究的目的在于检查和消除岗位员工费时费力的操作，克服停工、等待等浪费工时的现象，有效地促进岗位工作的满负荷。,一般来说，方法研究是一种无需更多的资金投入，就能获得较好效果的岗位设计方法。,方法研究的具体工作步骤，一般包括选择、记录、分析、改进和实施等 五个阶段。,26,续,方法研究的具体技术：,程序分析流程分析,作业程序图(Operation Process Chart),流程图(Flow Process Chart),线图(Flow Diagram) ，亦即流线图,人一机程序图(Man - Machines Process Chart)，亦称联合程序图,多作业程序图(Multiple- Activity Process Chart),操作人程序图(Operator Process Chart)，亦称左右手操作程序图,动作研究Motion Study,根据动作经济原理，发现其中不合理的多余、 重复局部加以改进，设计出以新的、合理的以作业结构为根底的操作程序。,所谓的动作经济原理，是指实现动作经济原那么，用以改善工作方法。动作经济原理可以分为三个方面:人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备设计。 【考点】,27,续,2.现代工效学的方法,工效学是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。它是通过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合，使设计出来的“人一机一环境系统，更能适合人的生理心理特点，到达保障劳动者在平安、健康和舒适的环境下作业，不断地提高生产或工作效率的目的。,28,续,3.工业工程,(Industrial Engineering ，IE),工业工程是对 人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术， 以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价.,IE的功能具体表现为规划、设计、评价和创新等四个方面,【考点】,29,第二节：企业劳动定员管理,第一单元 企业定员人数的核算方法,第二单元 定员标准编写格式和要求,30,第一单元 企业定员人数的核算方法知识要求,一.企业定员,【考点】,亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。,1.从制定的方法上看，制定企业定员的方法主要有,:,【考点】,(1)按劳动效率定员。,(2)按设备定员。,(3)按岗位定员。,(4)按比例定员。,(5)按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数。,31,续,2. 企业定员管理的作用,合理的劳动定员是企业用人的科学标准。,合理的劳动定员是企业人力资源规划的根底。,科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。,先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。,3.企业定员的原那么 【了解】,定员必须以企业生产经营目标为依据,定员必须以精简、高效、节约,各类人员的比例关系要协调,要做到人尽其才，人事相宜,要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境,定员标准应适时修订,32,本单元 能力要求, 会计算定员的人数,1. 按劳动效率定员的计算公式,就是根据生产总量、工人的劳动效率，以及出勤率来核算定员人数。,1定员人数 【考点】,=方案期生产任务总量/工人劳动效率*出勤率,=方案期生产任务总量/劳动定额*定额完成率*出勤率,本卷须知：,该公式适用于手工操作的工种；,或品种单一、变化较小、产量较大的产品。,公式中劳动定额一般为产量定额，也可以换算为工时定额,33,续,2定员人数【考点】,=(每种产品年总产量单位产品工时定额/年制度工日8定额完成率出勤率,=(每种产品年总产量单位产品工时定额/年制度工日8定额完成率出勤率(1一方案期废品率),本卷须知：,该公式的劳动定额属于工时定额，即方案期任务是按年规定的，而产量定额是按班规定的情况。,每天的工作时间为8小时。,每年的制度工日位251天。,34,劳动效率定员举例,例如.某车间某丁种方案在2007年生产甲产品100台、乙产品500台、 丙产品250台，其单台工时定额分别为20、30、40小时，方案期内定额完成率为120%，出勤率为90%，废品率为8%，那么该车间该工种的定员人数为:,= (100 20)十(500 30) + (250 40) 25181.20.91-0.08 14 人。,35,续,2. 按设备定员的计算公式【考点】,就是根据机器设备需要开动的数量和开动班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。它主要适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。,定员人数=需要开动设备的台数每台设备开动班次/工人看管定额出勤率,例如，某车间为完成生产任务需开动自动车床40台，每台开动班次为 4班，看管定额为每人看管2台，出勤率为96%，那么该工种定员人数为: 定员人数=404/20.96=84人,36,续,3. 按岗位定员的计算公式,根据岗位的多少、岗位的工作量大小，以及劳动者的工作效率来计算定员人数。这种方法适用于连续性生产装置或设备)组织生产的企业，如冶金、化工、炼油、造纸、玻璃制瓶、烟草，以及机械制造、电子仪表等各类 企业中使用大中型连动设备的人员。,37,续,1设备岗位定员【考点】 。对于生产流水线每班内需要安排替补的岗位，应考虑替补次数和间隙休 息时间，每1小时轮替一次，每岗就定2人，采用2人轮换；一人工作，一 人做一些较轻的准备性或辅助工作，对于多人一机共同进行操作的岗位，其定员人数的计算公式如下：,定员人数 = 共同操作的各岗位生产工作时间的总和 /工作班时间 - 个人需要与休息宽放时间,例如，某车间有一套制氧量50 m3/h的空气别离设备，现有3个岗位共同操作，通过工作日写实，甲岗位生产工作时间为260工分，乙岗位为300工分，丙岗位为240工分，根据该工种的劳动条件和劳动强度等因素，规定 个人需要与休息宽放时间为60工分，计算岗位定员人数为: 260 + 300 + 240 /608-602人,38,续,2工作岗位定员。这种方法适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员，如检修工、检验工、值班电工，以及茶炉工、警卫员、清洁工、文件收发员、信访人员等。这种定员方法和单人操纵的设备岗位定 员的方法根本相似，主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定定员人数。,39,续,4. 按比例定员的计算公式,【考点】,这种方法是按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。如炊事员与就餐人数、保幼员与入托儿童人数、医务人员与就诊人数之间等。企业对这些人员定员时，应根据国家或主管部门确定的比例，采用以下计算公式:,某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数定员标准(百分比,40,续,5.按组织机构、职责范围和业务分工定员,这种方法主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。,6.企业定员的新方法,运用数理统计方法对管理人员进行定员,运用概率推断确定经济合理的医务人员人数,运用排队论确定经济合理的工具保管员人数,运用零基定员法确定二三线人数,41,第二单元 定员标准编写格式和要求,一、定员标准概念：劳动定额定员标准化主管机构方案经济时期：国家行业管理部门；市场经济条件下：企业自己批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。,二、定员标准分级： 【考点】,国家劳动定员标准 ；,行业劳动定员标准 ；,地方劳动定员标准 ；,企业劳动定员标准 。,42,续,三、定员标准分类： 【考点】,1.按定员标准的综合程度，可区分为：,单项定员标准，亦称详细定员标准；,综合定员标准，亦称概略定员标准,2.按定员标准的具体形式，可区分为:与前面知识结合,(1)效率定员标准。,(2)设备定员标准。,(3)岗位定员标准。,(4)比例定员标准。,(5)职责分工定员标准。,43,续,四、定员标准内容：对人数数量/素质的要求；就数量来说，可采用绝对数指标，亦可采用相对(数)指标，有时还可以规定控制幅度。 【考点】,五、定员标准原那么： 【考点】,(一)定员标准水平要科学、先进、合理,(二)依据要科学,(三)方法要先进,(四)计算要统一,(五)形式要简化 严格按中华人民共和国国家标准?标准化工作导那么GB/T 1. 1?以下简称“国家标准 的要求，制定定员标准，格式要标准，形式要简洁，尽量防止繁琐庞杂，有利于有关单位套用。,(六)内容要协调,44,本单元能力要求,如何起草定员标准：,照国家以及各级标准化行政主管和归口部门发布的各种法规、条例、规 定、实施细那么的要求，认真组织制定、审批、发布和实施。,程序上要屡次征询意见，最终确认；,编写格式要符合?标准化工作细那么?的要求。,定员标准的总体构成【考点】 ：劳动定员标准应由以下三大要素构成:,1.概述。,2.标准正文。,3.补充。国家标准GB/T 1. 1,劳动定员标准的层次划分：按篇、章、条段排列条文，条文最后排列目 录。其层次编号按国家标准GB/T 1. 1附录E .(提示的附录例如要求撰写。,劳动定员标标准的格式设计【考点】 ：1.表的编号 2.表的接排 3.表格的画法4.表头的工程设计,45,第三节：人力资源管理制度设计知识要求,一、制度化管理的根本理论,1.制度化管理的概念。 【考点】,制度化管理通常称作“官僚制、“科层制“或理想的行政组织体系“。,由德国管理学家马克思韦伯提出。,制度化管理的实质在于以科学确定的制度标准为组织协作行为的根本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。,46,续,2.制度化管理的特征 【考点】,各职位职责明确,明确的指挥链或等级系统,以文字形式明确员工的任职资格,所有权与管理权相别离,管理人员在实施管理时有三个特点:一是根据因事设人的原那么;二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力;三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。,管理者忠于职守，而不是忠于某个人,47,续,3.制度化管理的优点 【考点】,与传统的以非正式权威为主的管理相比，制度化管理更具优越性。,1.个人与权力相别离。,2.制度化管理以理性分析为根底，是理性精神合理化的表达。,3.适合现代大型企业组织的需要。,48,续,二、制度标准的类型【考点】,企业根本制度 公司章程、董事会管理标准等,管理制度 人、财、物等制度,技术标准 操作规程、生产工艺流程等 ,业务标准 如平安标准、效劳标准等 ,行为标准 如个人行为品德标准、劳动纪律、仪态仪表标准等 ,49,续,三、企业人力资源管理制度体系的构成【考点】,根底性管理制度和员工管理制度,四、企业人力资源管理制度体系的特点,1. 表达了人力资源管理的根本职能录用、保持、开展、考评、调整,2. 表达了物质存在与精神意识的统一,50,企业的两种管理哲学与管理模式的对比,【会区别】,内容,以任务为中心的管理哲学,以人为中心的管理哲学,观念,员工是人工成本的承担者,员工是具有能动性的重要资源,目的,着眼于企业的近期目标,重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展,定位,经济人,社会人,战略,引诱式,参与式,手段,物质刺激的单一手段,激励员工的多种手段,方式,权力-命令-服从,民主-尊重,-,参与,关系,职责僵化、画地为牢,沟通、协调、合作,态度,被动执行,自觉主动,51,续,五、人力资源管理制度规划的原那么 【考点】,共同开展原那么,适合企业特点,学习与创新并重,符合法律规定,与集体合同协调一致,保持动态性,52,续,六、制定人力资源管理制度的根本要求【考点】,从企业具体情况出发;,满足企业的实际需要;,符合法律和道德标准;,注重系统性和配套性;,保持合理性和先进性。,53,本单元能力要求,一、人力资源管理制度规划的根本步骤,提出人力资源管理制度草案,广泛征求意见，认真组织讨论,逐步修改调整、充实完善,二、制定具体人力资源管理制度的程序, 略.能自己制定管理制度。,54,第四节：人力资源费用预算与支出控制,第一单元 人力资源费用预算的审核,第二单元 人力资源费用支出的控制,55,第一单元 人力资源费用预算的审核知识要求,人力资源费用预算的审核是指在一个生产周期内对各项人力资源费用的 预算进行审核，以保证其符合政府有关规定及企业自身开展的需求，并为企业人力资源下期费用规划提供依据。,审核人力资源费用预算的根本要求【考点】,1.确保人力资源费用预算的合理性。参照工资指导线、消费者物价指数、最低工资标准、劳动争议处理方法等,2.确保人力资源费用预算的准确性。,3.确保人力资源费用预算的可比性。,56,本单元能力要求,一、人力资源费用预算审核程序,首先要检查工程是否齐全，尤其是 那些子工程。如加班工资、教育培训费等,其次要及时关注国家有关规定和发放标准的新变化。如社保基金比例等,根本理念：处理好国家、企业、职工利益之间的关系。,57,续,二、审核人工本钱预算的方法,1.注重内外部环境变化，进行动态调整,1关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线即基准线、预警线和控制下线。 【考点】,2定期进行劳动力工资水平的市场调查。,3关注消费者物价指数。,58,决定工资增长幅度时，取“物价指数增长水平和,“最低工资标准增长水平二者中高的一个作为调整工资的标准。,2.注意比较分析费用使用趋势,59,续,3.保证企业支付能力和员工利益,几个结论：,人工本钱是直接本钱,费用预算的审核，实质是对企业人员的结构和数量的审核，因为人工本钱的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。总预算=人数平均工资,60,续,三、审核人力资源管理费用预算的方法,费用预算与执行的原那么是分头预算，总体控制，个案执行,活动项目,费用项目,1.招聘,广告费、招聘会经费、高校奖学金,2. 工资水平市场调查,调研费,3.人员测评,测评费,4.培训,教材费、教员劳务费、培训费(差旅费),5.公务出国,护照费用、签证费,6.调研,专题研究会议费用、专业协会会员费用,7.劳动合同,签证费,8.辞退,补偿费,9.残疾人安置,残疾人就业保障金,10.劳动纠纷,法律咨询费,11.办公业务,办公用品费与设备投资,61,第二单元 人力资源费用支出的控制知识要求,一、人力资源费用支出控制的作用,企业控制本钱、降低费用、防止滥用管理费用,二、人力资源费用支出控制的原那么【考点】,1.及时性原那么,2.节约性原那么,3.适应性原那么,4.权责利相结合原那么,62,能力要求,三、人力资源费用支出控制的程序,1.制定控制标准,2.人力资源费用支出控制的实施在执行中发现偏差,3.对偏差的处理,63,真题随堂测,1.( )是对企业总体框架的设计,(A)战略规划 (B)组织规划,(C)人员规划 (D)岗位规划,2. ( )为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了根底。,(A)人员需求方案 (B)人员供给方案,(C)工作岗位分析 (D)工作岗位调查,3. ( )是企业人力资源管理制度规划的根本原那么,(A)共同开展原那么 (B)学习与创新并重,(C)适合企业特点 (D)保持动态性原那么,64,4.工作岗位分析的中心任务是为企业人力资源管理提供根本依据实现( )。,(A)物尽其用 (B)适才适所 (C)人尽其才,(D)人事相宜 (E)位得其人,5.岗位劳动规那么的内容包括( )。,(A)时间规那么 (B)行为规那么 (c)组织规那么 (D)费用规那么 (E)协作规那么,6.按照定员标准的综合程度，企业定员标准可分为( ),(A)比例定员标准 (B)概略定员标准,(C)详细定员标准 (D)单项定员标准 (E)综台定员标准,65,第二章 人员招聘,第一节：员工招聘活动实施,第二节：员工招聘活动的评估,第三节：人力资源的有效配置,第四节：劳务外派与引进,66,第一节：员工招聘活动实施,第一单元,招聘渠道的选择和人员招募的方法,第二单元 对应聘者进行初步筛选,第三单元 面试的组织与实施,第四单元 其他选拔方法,第五单元 员工录用决策,67,第一单元 招聘渠道的选择和人员招募的方法知识要求【考点】,内部招聘,外部招聘,方法,推荐法、布告法、档案法,广告法、网络招聘、校园招聘,通过中介,（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）,熟人推荐,等。,优点,风险小，成本低，准确率高，有利于调动职工的积极性，增强企业凝聚力。,日本企业对中高管理人员以内部招聘为主。,给公司带来新思想、新办法，这对创新型企业尤其重要；外部选择余地大，有利于招聘到一流人才；有利于树立企业形象。,美国企业高管以外部招聘为主。,缺点,范围小，有局限；近亲繁殖；思维及操作方式的相似性，僵化保守；如果操作不公平容易造成矛盾。,筛选难度和成本高，时间长；新招聘员工进入角色或与企业文化、与同事建立关系比较慢；在不能充分了解的前提下，决策风险大；影响内部员工积极性。,68,能力要求,参加招聘会的主要程序,【了解】,(,一,),与协作方沟通联系,(,二,),准备展位,(,三,),准备资料和设备,(,四,),招聘人员的准备,(,五,),招聘会的宣传工作,(,六,),招聘会后的工作,69,第二单元 对应聘者进行初步筛选,一、筛选简历的方法 【考点】,1.分析简历结构(通俗易懂),2.审察简历的客观内容教育、经历、自我评价、别人评价,3.判断是否符合岗位技术和经验要求 (主要看专业背景和工作经历),4.审查简历中的逻辑性语言流畅性,5.对简历的整体印象,二、筛选申请表的方法,判断应聘者的态度,关注与职业相关的问题,注明可疑之处,70,续,三、笔试【考点】,最古老而又最根本的方法；测试应聘者的根底知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。两个个层次：一般知识和能力与专业知识和能力。,四、笔试特点【考点】,笔试的优点是：信度与效度高；可对大规模的应 聘者同时进行；高效率；应聘者心理压力较小，发挥正常；成绩评定也比较客观,笔试的缺点是：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。,五、笔试方法的应用【考点】,1.命题要恰当。,2.题目难易程度与计分规那么。,3.阅卷规那么及成绩复核。,71,第三单元 面试的组织与实施,一、面试的内涵,“自表及里的问话，集合了“问 “听 “察 “觉 “析 “判等。,二、面试的目标 【考点】,主考官：了解应聘者，初步判断其是否适宜公司。,应聘者：了解公司、展现自己、初步判断该公司是否适宜自己。,本单元能力要求,三、面试的根本程序 【考点】,准备阶段 开始阶段 正式阶段结束阶段面试阶段,72,四、面试时的布置,【考点】,A,B,C,D,73,续,五、面试的方法【重点记忆，考点】,从面试所要到达的效果，分为：,初步面试。了解外表问题,诊断面试。了解深层问题,从面试的结构化程度，分为：,结构化面试。问题、程序固定。,非结构化面试。漫谈式。,半结构化面试。,按照面试人员组成，分为：,个人面试。,小组面试。,集体面试。,74,续,六、面试问题的设计,了解求职者是否适合该岗位。,七、面试提问的技巧【考点，区分】,开放式提问问题自由、答复自由,封闭式提问 答复“是或“否,清单式提问 多项选择题,假设式提问 如果你处于.你会怎样？,重复式提问 你是说. ,确认式提问 如我明白你的意思! ,举例式提问 对以前经历事迹的再陈述,75,第四单元 其他选拔方法知识要求 【考点】,一、人格测试 注意：保护隐私、严格的程序 、结论的可参考性,二、兴趣测试,三、能力测试普通能力 、特殊职业能力 、心理能力、运动机能 ,四、情境模拟测试测试的是笔试中无法测试的能力,分类：根据情境模拟测试内容的不同，可以分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试等。,方法：情境模拟测试的方法有很多，公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色 扮演、即席发言、案例分析法等。,76,本单元能力要求,会进行情景模拟的使用,【考点】,公文处理模拟法,无领导小组讨论法,77,第五单元 员工录用决策,一般来说，人员录用的主要策略有： 【考点】,一、多重淘汰式优胜劣汰、上下排序,二、补偿式根据考核工程与权重来确定录取者,三、结合式 综合以上两种方法,78,第二节：员工招聘活动的评估,【计算题】,一、本钱效益评估,1.招聘本钱,2.本钱效用评估,3.招聘收益本钱比,招聘收益本钱比=,所有新员工为组织创造的总价值/招聘总本钱,招聘成本,招聘总成本,招聘单位成本,直接成本,间接费用,招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比,总成本效用,=,录用人数,/,招聘总成本,招募成本效用,=,应聘人数,/,招募期间的费用,选拔成本效用,=,被选中人数,/,选拔期间的费用,人员录用效用,=,正式录用的人数,/,录用期间的费用,本钱效用评估,79,续,二、数量与质量评估【考点】,1.数量评估,2.质量评估类似于绩效考核,录用比 =录用人数/应聘人数x 100%,招聘完成比 =录用人数/计划招聘人数X100%,应聘比 =应聘人数/计划招聘人数x 100%,当招聘完成比大于等于100%时，则说明在数量上完成或超额完成了招 聘任务;应聘比则说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越 好。,80,续,三、信度与效度评估 【考点】,1.信度评估稳定性，Reliability 。分为:,稳定系数再测信度 test-retest reliability,等值系数平行检验 parallel reliability,内在一致性系数半分检验 split-half reliability,2.效度评估 有效性， Validity 。分为:,内容效度Content validity。,预测效度Predictive validity。,同步同侧效度Concurrent validity,81,第三节：人力资源的有效配置,第一单元 人力资源的空间配置,第二单元 人力资源的时间配置,82,第一单元 人力资源的空间配置知识要求,一、人员配置的原理,【考点】,要素有用原理,能位对应原理,互补增值原理,动态适应原理,弹性冗余原理,83,续,二、企业劳动分工,1.企业劳动分工的概念,2.企业劳动分工的作用,3.企业劳动分工的形式 职能分工、专业(工种)分工 、技术分工 ,4.企业劳动分工的原那么,84,续,三、企业劳动协作,1.企业劳动协作的概念,2.企业劳动协作的形式 简单协作、复杂协作,3.企业劳动协作的根本要求,4.作业组【考点】,按工人的工种组成情况区分，有专业作业组和综合作业组两种。 专业作业组是由同工种工人组成，综合作业组是由不同工种的工人组成。,按轮班工人的组成情况分，作业组又可分为轮班作业组(即按照横班组织作业组)和圆班作业组(即按照早、中、夜三班组成一个作业组)两种。,85,续,四、工作地组织【了解】,工作地组织的要求 够用、节约、环保、有利于员工愉快工作,工作地组织的根本内容场地布局的合理性，环境清洁环保，有利于材料的运输,86,本单元能力要求,五、对过细的劳动分工进行改造【考点】,可以理解为工作再设计,1.扩大业务法。横向扩展,2.充实业务法。打乱重组,3.工作连贯法。一个人/组连续完成。,4.轮换工作法。换岗,5.小组工作法。纵向成组,6.兼岗兼职。兼职,7.个人包干负责。个人承包,87,续,六、员工配置的根本方法【考点，计算】,以人为标准 进行配置让最优秀的人来挑选岗位,以岗位为标准 进行配置每个岗位都挑选最优的人,以双向选择为标准 进行配置。,注意：一人一岗原那么。,88,10,位应聘者在,5,种岗位上的综合测试得分,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,l,（3.5）,4.5,3.5,2.0,2.0,1.5,1.5,4.0,2.5,2.0,1.0,2,（2.5）,3.5,3.0,2.5,2. 5,2. 5,2.0,3.5,2.0,2.5,0.5,3,（2.5）,4.0,2.0,3.5,3.0,0.5,2.5,3.0,3.0,1.0,1.5,4,（3.0）,3.0,2.0,2.5,1.5,2.0,2.0,3.5,2.0,O.5,0.5,5,（3.5）,3.5,4.5,2.5,1.0,2.0,2.0,1.5,1.5,1.0,0.5,应聘者,岗位,89,不同的人力资源配置结果,以人员为标准,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,l,（3.5）,4.5,3.5,2.0,2.0,1.5,1.5,4.0,（被选）,2.5,2.0,1.0,2,（2.5）,3.5,3.0,2.5,2. 5,2.5,2.0,3.5,2.0,2.5,0.5,3,（2.5）,4.0,2.0,3.5,3.0,（被选）,0.5,2.5,（被选）,3.0,3.0,（被选）,1.0,1.5,4,（3.0）,3.0,2.0,2.5,1.5,2.0,2.0,3.5,2.0,O.5,0.5,5,（3.5）,3.5,4.5,2.5,1.0,2.0,2.0,1.5,1.5,1.0,0.5,应聘者,岗位,注意：让同时竞争一个岗位的最优秀的人来选岗位。,让谁先挑、选择的偏好、可选择的次数,决定了最终的选择结果。,本表假设：人们喜欢选择得分最高的岗位，只能有一次选择，按照本表的顺序进行选择。,90,不同的人力资源配置结果,以岗位为标准,注意：让同时竞争一个岗位的最优秀的人来选岗位。让那个岗位先挑人决定了最终的选择结果。,本表假设：岗位喜欢选择得分最高的人，只能有一次选择，按照本表的顺序进行选择。,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,l,（3.5）,4.5,3.5,2.0,2.0,1.5,1.5,4.0,2.5,2.0,1.0,2,（2.5）,3.5,（被选）,3.0,2.5,2.5,2.5,2.0,3.5,2.0,2.5,0.5,3,（2.5）,4.0,2.0,3.5,3.0,0.5,2.5,3.0,3.0,1.0,1.5,4,（3.0）,3.0,2.0,2.5,1.5,2.0,2.0,3.5,2.0,O.5,0.5,5,（3.5）,3.5,4.5,2.5,1.0,2.0,2.0,1.5,1.5,1.0,0.5,应聘者,岗位,91,不同的人力资源配置结果,双向选择标准,注意：这是一种综合选择方法。使每个岗位上都有适宜的人选。,但是还要注意：选择的顺序和规那么决定最终的人力资源配置结果。,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,l,（3.5）,4.5,3.5,2.0,2.0,1.5,1.5,4.0,2.5,2.0,1.0,2,（2.5）,3.5,（被选）,3.0,2.5,2.5,2.5,2.0,3.5,2.0,2.5,0.5,3,（2.5）,4.0,2.0,3.5,3.0,0.5,2.5,3.0,3.0,1.0,1.5,4,（3.0）,3.0,2.0,2.5,1.5,2.0,2.0,3.5,2.0,O.5,0.5,5,（3.5）,3.5,4.5,2.5,1.0,2.0,2.0,1.5,1.5,1.0,0.5,应聘者,岗位,92,续,双向选择就是将“人员选择与“岗位选择结合起来起来。,三、员工任务指派法,匈牙利法,93,续,四、加强现场管理的“5S6S活动【考点】,整理,整顿,清扫,清洁,素养,平安,五、劳动环境优化【考点】,照明与色彩,噪音,温度与湿度,绿化,94,第二单元 人力资源的时间配置,一、工作时间组织的内容,【考点】,企业里的工作班制有单班制和多班制两种。,实行单班制还是多班制，主要取决于企业生产工艺的特点。,二、工作轮班组织应注意的问题,【,考点,】,掌握好,利用工时和体力恢复,的协调关系,要平衡各个,轮班人员的数量,建立和健全,交接班制度,。,适当组织各班工人,交叉上班,。,科学进行,白班、夜班的搭配与次序,。,95,本单元能力要求,工作轮班的组织形式 【考点】,两班制、三班制和四班制,两班制：早、中两班组织生产，工人不上夜班，班次每周轮换一次。,三班制：三班制是每天分早、中、夜三班组织生产。,间断性三班制有公休日，表2-15，3周一个循环，顺倒班/反倒班,连续性三班制无公休日,四班三运转即四班三运转制，四三制。含义：四个班，每天都是三个班工作，一个班休息；每8天循环一次，表2-16 。,96,续,四班制：四班制是每天分四个班组织生产。有三种形式。,1.四八交叉，即四班交叉作业，四个班生产，每班八小时，交叉时间2小时。,2.四六工作制，四班六小时工作。,3.五班轮休制，即“五班四运转，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。表2-17。,97,第四节：劳务外派与引进,【了解】,一、劳务外派与引进的概念,劳务外派与引进是指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和效劳，收取报酬的一种商业行为。,二、劳务外派与引进的形式 【考点】,从劳务外派与引进的主体看，可分为公派和民间两种类型。,从国际劳务合作的方式看，劳务外派与引进包括两种形式，一种是走出去，一种是请进来。,98,续,三、外派劳务工作的根本程序,四、外派劳务的管理 审查、挑选和培训,五、劳务引进的管理审批等,99,真题随堂测,1.关于发布广告，描述不正确的选项是( ),(A)广告是内部招募最常用的方法之一,(B)有广泛的宣传效果可以展示单位实力,(C)发布广告要注重广告媒体的选择和广告内容的设计,(D)工作空缺的信息发布迅速能够在一两天内就传达给外界,2.在面试过程中，考官不应该( ),(A)刨造融洽的气氟 (B)让应聘者了解单位的现实状况,(C)决定应聘者是否被录用 (D)了解应聘者的知识技能和非智力素质,3.企业招聘大批的初级技术人员，最适合的招聘渠道是( )。,(A)校园招聘 (B)猎头公司 (c)熟人推荐 (D)档案筛选,100,4.简历的筛选应涉及到( )等几个方面,(A)审查应聘者的隐私 (B)审查简历中的逻辑性,(C)分析简历内部结构 (D)审查简历的客观内容,(E)对简历的整体印象,5.效度评估中的效度主要有( )。,(A)预测效度 (B)内容效度 (C)信度效度 (D)同侧效度,(E)内部一致性,6.工作轮班制的主要组织形式有( )。,(A)混合制 (B)三班制 (C)四班制 (D)交叉制 (E)两班制,101,第三章 培训与开发,第一节：培训管理,第二节：培训方法的选择,第三节：培训制度的建立与推行,102,第一节：培训管理,第一单元 培训需求的分析,第二单元 培训规划的制定,第三单元 培训组织与实施,第四单元 培训效果的评估,103,第一单元 培训需求的分析知识要求,本单元内容逻辑关系,：,什么是培训需求分析为什么要做培训需求分析怎么做培训需求分析,培训需求分析,：,就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程.,104,续,一、培训需求分析的作用【考点，理解】,有利于了解现状、找出差距、确立培训目标,有利于找出解决问题的方法,有利于进行前瞻性预测分析,有利于进行培训本钱的预算,有利于促进企业各方达成共识,105,续,二、培训需求分析的内容,【考点】,培训需求的,层次,分析,:,战略层次、组织层次、员工个体层次,培训需求的,对象,分析 ：,新员工,培训需求分析 、,在职员工,培训需求分析,培训需求的,阶段,分析 ：,目前,培训需求分析 、,未来,培训需求分析,106,本单元能力要求,一、培训需求分析的实施程序,1.做好培训前期的准备工作通过档案了解员工技能情况、与用人部门联系、向领导汇报、作好需求调查,2.制定培训需求调查方案 1培训需求调查工作的行动方案 2确定培训需求调查工作的目标 3选择适宜的培训需求调查方法 4确定培训需求调查的内容 【考点】,3.实施培训需求调查工作 1提出培训需求动议或愿望 2调查、申报、汇总需求动议 3分析培训需求 4汇总培训需求意见，确认培训需求 【考点】,4.分析与输出培训需求结果1对培训需求调查信息进行归类、整理2对培训需求进行分析、总结 3撰写培训需求分析报告略,107,续,二、培训需求分析信息的收集方法【考点】,面谈法,重点团队分析法 由8-12人组成一个组，一人组织讨论，一人负责记录,工作任务分析法 工作说明书 等,观察法,调查问卷 会设计培训需求调查表,108,续,三、培训需求分析模型,【考点】,循环评估模型,全面性任务分析模型,绩效差距分析模型,前瞻性培训需求分析模型,109,续,实施培训需求信息调查工作应注意问题：,了解受训员工的现状,寻找受训员工存在的问题,在调查中，应确定受训员工期望能到达的效果,调查资料收集到以后，仔细分析资料，从中找出培训需求。,110,第二单元 培训规划的制定,【考点】,培训规划的内容：工程确实定、内容的开发、实施过程的设计、评估手段的选择、培训资源的筹备、培训本钱的预算,培训开发应坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质的根本原那么,年度培训方案的构成15,111,本单元能力要求,制定培训方案的步骤和方法,培训需求分析,工作说明,任务分析,排序,陈述目标,设计测验,制定培训策略,设计培训内容,实验,112,第三单元 培训组织与实施,一、培训前对培训师的根本要求 【考点】,1.做好准备工作。,2.决定如何在学员之间分组。,3.对“培训者指南中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。,能力要求,一、培训师的培训与开发 【考点】,1.授课技巧培训。,2.教学工具的使用培训。,3.教学内容的培训。,4.对教师的教学效果进行评估。,5.教师培训与教学效果评估的意义。,113,续,二、培训课程的实施与管理 【考点】,前期准备工作确认学员、后勤效劳、时间、教材、培训师、通知学员,培训实施阶段课前准备、开始的介绍工作、器材维护,知识或技能的传授,对学习进行回忆和评估,培训后的工作,114,续,三、企业外部培训的实施,自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批,需签订员工培训合同，合同规定双方的责任义务,不影响工作，不提倡脱产学习,四、培训方案实施的控制 发现问题解决问题,115,第四单元 培训效果的评估知识要求,一、培训效果信息的种类,及时性、目的、程序、教师、内容等，但凡培训过程中的任何方面都是“评估的对象。,二、培训效果信息的收集渠道 【考点】,生产管理或方案部门,受训人员,受训人员所在岗位的管理部门和主管领导,培训教师等.,116,续,三、培训效果评估的指标,【考点】,认知成果,技能成果,情感成果,绩效成果,投资回报率,117,本单元能力要求,一、培训效果评估信息收集的方式,【考点】,1.,通过资料收集信息。,2.,通过观察收集信息,.,3.,通过访问收集信息。,4.,通过培训调查收集信息。,118,续,二、培训效果信息的分析与整理,三、培训效果的跟踪与反响,培训前对培训效果的跟踪与反响,培训中对培训效果的跟踪与反响,培训后培训效果评估,培训后培训效率评估,三、培训效果的总结,119,第二节：培训方法的选择,【考点】,培训类型,直接传授型培训法,实践型培训法,参与型培训法,态度型培训法,涵义,直接传授型培训法适用于知识类培训,简称实践法，主要适用于以掌握技能为目的的培训。,是调动培训对象积极性，培训者与培训对象双方的互动,主要针对行为调整和心理训练。,种类,主要包括,讲授法、专题讲座法和,研讨法,（,以教师或受训者为中心的研讨、以任务或过程为取向的研讨）等,工作指导法又称教练法、实习法 ；工作轮换法 ；特别任务法；个别指导法,自学,、,案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性 训练法和管理者训练法,角色扮演法和拓展训练等,其他培训方式：网上培训、虚拟培训、函授等,120,会应用一些培训方法进行操作,【考点】,案例分析法,1.,培训前的准备工作,2.,培训前的介绍工作,3.,案例讨论,4.,分析总结,5.,案例编写的步骤,事件处理法,1.,准备阶段,2.,实施阶段,3.,实施要点,头脑风暴法,1.,准备阶段,2.,热身阶段,3.,明确问题,4.,记录参加者的思想,5.,畅谈阶段,6.,解决问题,121,第三节：培训制度的建立与推行,一、企业培训制度的内涵与构成【考点】,企业培训制度的构成：由培训效劳制度、入职培训制度、培训鼓励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度等六种根本制度构成。除上述各项制度之外，还有培训实施管理制度、培训档案管理制度、培训资金管理制度。,二、岗位培训制度的内涵【考点】,岗位培训制度是企业培训制度最根本和最重要的组成局部。,三、起草与修订培训制度的要求 【考点】 战略性、长期性、适应性,四、能力要求：会制定上述根本的六种培训制度。,122,真题随堂测,1、( )是以工作说明书、工作标准等作为员工任职要求的依据将其和员工平时工作中的表现进行比照寻找差距的方法。,(A)面谈法 (B)工作任务分析法 (c)观察法 (D)重点团队分析法,2、培