绩效考核咨询报告及操作手册

机密文件 版权所有 未经允许 不得外传 Page,#,of 47,Normal text,Bullet,En dash,Dot,.Double dot,EXHIBIT,绩效体系咨询报告,寻觅津渡,机密文件 版权所有 未经允许 不得外传,Normal text,Bullet,En dash,Dot,.Double dot,EXHIBIT,寻觅津渡,绩效体系咨询报告暨操作手册,深圳市信濠精密组件有限公司,绩效考核咨询报告,与操作手册,符 益 群,柏明顿（广州）管理咨询有限公司,信濠HR咨询项目小组,二OO八年五月,0,本报告不,属,属于咨询,成,成果范围,，,，旨在阐,述,述以下内,容,容：,阐述的内,容,容,阐述的目,的,的,对咨询成果进行综合性、概括性阐述,以让相关,人,人员在未,能,能完全阅,读,读咨询成,果,果(一般,是,是以,Word,或,或Excel,文档书写,）,）的前提,下,下，能迅,速,速对它进,行,行全面的,宏,宏观的了,解,解和掌握,。,。,阐述顾问师形成咨询成果的思路和方法,以让相关,人,人员更好,地,地理解咨,询,询成果。,若,若对咨询,成,成果有疑,惑,惑时可从,顾,顾问师的,思,思路中探,求,求共同点,。,。另外也,有,有利于贵,司,司日后对,咨,咨询成果,进,进行增补,阐述绩效管理操作步骤和操作注意事项,以让相关,人,人员掌握,公,公司绩效,管,管理的理,论,论和本公,司绩效管,理,理的具体,操,操作步骤,、,、注意事,项,项，使公,司,司绩效管,理,理体系得,以,以顺利实,施,施,本报告宗,旨,旨,1,P,D,A,C,Plan,绩效,计划,Do,绩效,实施,Check,绩效,考评,Action,绩效,改善,本报告内,容,容和思路,PDCA环,成果体现:,部门绩效,考,考核表,各岗位绩,效,效考核表,绩效管理,制,制度,各种表格,考核指标,以,以及制度,的,的修订和,完,完善,2,绩效实施,各级管理,者,者和员工,在,在一个考,核,核周期内,完,完成工作,，,，达成绩,效,效目标的,过,过程,绩效考评,在考核期,末,末利用所,收,收集的数,据,据对部门,和,和岗位的,绩,绩效进行,评,评定,绩效反馈,各级管理,者,者向直接,下,下属反馈,其,其绩效考,核,核结果，,进,进行绩效,面,面谈，并,制,制定绩效,改,改善计划,PDCA,术,术语解释,绩效计划,制定部门,及,及岗位的,绩,绩效考核,指,指标的过,程,程，体现,于,于各部门,以,以及岗位,的,的绩效考,核,核表中,3,绩效计划,柏明,顿,顿八因素,绩,绩效考核,考核项目,考核指标,配,分,数据,来源,考核,周期,项目,名称,计算,方式,项目,界定,最高,指标,考核,指标,最低,指标,生产计划率 达成,达成率=,按期完成批次/总计划批次 100%,计划达成：以产成品入库为准,95%,90%,85%,30,PMC,季度,制造部某,指,指标示例,各部门及,所,所属岗位,的,的绩效计,划,划都将体,现,现于此绩,效,效考核表,中,中（一个,岗,岗位一张,）,）,4,部门内岗,位,位绩效初,稿,稿编制,部门内岗,位,位讨论,部门内岗,位,位绩效修,订,订,部门内岗,位,位绩效定,稿,稿,部门绩效定稿,部门绩效初稿编制,部门绩效修订,部门外讨论,部门讨论,绩效计划,八因素,绩,绩效考核,表,表制订步,骤,骤,公司关键,成,成功因素,定,定稿,公司高层,讨,讨论,5,绩效计划,关键绩,效,效指标的,确,确定,公司目标,部门职能,部门短板,部门关键,绩效指标,部门目标,岗位职责,岗位短板,岗位关键,绩效指标,因素一,6,绩效计划,关键绩,效,效指标的,确,确定,根据帕累,托,托的20:80原,则,则，柏明,顿,顿认为一,个,个员工对,组,组织贡献,的,的价值80%是通,过,过20%,的,的工作来,体,体现的，,同,同理，一,个,个员工80%的工,作,作时间可,能,能只在从,事,事20%,的,的工作，,而,而这20%的工作,却,却体现80%的价,值,值，因此,，,，只要找,到,到一个岗,位,位的几个,关,关键绩效,指,指标就基,本,本上能评,价,价出一个,员,员工的真,正,正贡献。,在选择关键绩效,指,指标时应选择那,些,些更能体现该岗,位,位的核心价值项,目,目,根据柏明顿的咨,询,询经验和建议，,公,公司的部门和岗,位,位的关键绩效指,标,标一般应控制在49个的范围,。,。,因素一,7,绩效计划项目,计,计算方式种类,类,型,举例,优点,缺点,比,例,型,销售额达成率=,实际销售额计划销售额100,准确性高,相对客观,量化程度高,考核成本高，对于数据化管理较差的职能的考核项目，其数据来源困难,统,计,型,可行性建议被采纳个数：,1个，得2分；,2个，得5分；,可操作性强,相对准确,评价不够客观，绝对值大但几率可能更低目标值越小越好的项目,需要全部统计，使得统计难度增加,倒,扣,型,出现1次不及时扣2分；扣完本项的配分为止,可操作性强,可行性强,考核成本低,准确性低，仅考虑所发现的而不是实际发生。,评价不够客观，绝对值大但几率可能更低,易形成负面影响：当该项目被扣完分数后易引 起被考核者放弃在该项目上的努力,因素二,8,绩效计划项目,界,界定,“项目界定”在,量,量化的绩效考核,中,中是至关重要的,环,环节，界定不清,晰,晰、不全面、不,准,准确等均可导致,量,量化的绩效考核,无,无法落实，因此,，,，项目界定的描,述,述以达到唯一的,理,理解为准（无任,何,何歧义)。,如：对“批次,”,”或“批数”的,界,界定就有以下多,种,种：,一个销售订,单,单为一批；,同一客户要,求,求同一时间发货,为,为一批；,一个订单的,一,一个型号为一批,；,；,一个货柜为,一,一批；,同一销售订单,所,所需的所有材料,为,为一批；,进行一次抽,样,样检验的抽样范,围,围为一批（检验,一,一次为一批）；,申请入库一,次,次为一批；,因素三,9,绩效计划考核,指,指标确定原则,指标级别,确定原则,得分,最高目标,在实际上（注意：不是理论上）可能会出现的业绩，并且通过很大的努力可以达成的。,项目配分1.2,考核目标,在过往（过去3个月或去年同期）的实际达成业绩的基础上稍加努力即可达成的目标值。,项目配分,最低目标,确保企业业绩达成的底线，一旦实绩低于这一底线，部门或岗位在这一职能职责的存在价值就消失。,0分,当数据界于考核指标和最高/低指标之间时,将有不同的公式加以计算,因素四,10,绩效计划项目,配,配分（权重）,影响配分（权重,）,）的因素：,重要程度,项目在该部门/,岗,岗位的价值中的,重,重要程度，越重,要,要的项目配分越,高,高。,难易程度,达成项目的难易,程,程度，越难达成,其,其配分应该越高,，,，而太容易达成,的,的项目应该取消,（,（即配分为0）,没有考核的,必,必要。,两极项目：,高分项目,为突出和引导工,作,作的重点，给项,目,目进行配分时可,以,以让一个项目的,分,分数超过50分,；,；,不配分项目,某些一旦出现不,利,利于企业发展的,事,事件就造成极大,损,损失或负面影响,，,，如火灾等安全,事,事故、不合格率,超,超过30%的大,批,批量不合格、严,重,重的公关危机等,这,这类型的项目无,需,需配分，应在总,分,分中扣分。,因素五,11,绩效计划数据,来,来源要求,数据的来源应考,虑,虑：项目的计算,方,方式或项目界定,中,中所涉及到的数,据,据提供部门或岗,位,位（如销售回款,率,率指标从财务部,获,获取数据）,部门绩效考核指,标,标的数据尽可能,来,来源于部门之外,部门的绩效考核,数,数据不可避免的,来,来源于部门内部,时,时，应在数据来,源,源栏描述表单的,名,名称而不是部门,的,的名称,岗位绩效考核的,所,所有数据来员均,需,需来源于本岗位,之,之外（来源于部,门,门内部的数据多,数,数可以由被考核,岗,岗位的直接上级,提,提供）,因素六,12,绩效计划考核,周,周期,考核周期一般有,月,月度考核、季度,考,考核、年度考核,、,、全年累积考核,、,、滚动考核（X,月,月滚动）5种。,周期,周期解释,月度考核,一个自然月考核一次，全年12次自然月,季度考核,1个季度考核1次，全年4次,年度考核,一年考核一次，一般以公历年为准，从1月1日到12月31日，每年12月的绩效考核，其周期是该年全年,滚动考核,1个月考核1次，全年12次，每月的考核周期为该月起算往前滚动周期,如3月滚动，则2月份的绩效考核，其周期是去年12月到今年2月,全年累积,1个月考核1次,全年12次，每月的考核周期为本年度1月份到考核月,因素七,13,S,2,绩效计划得分,计,计算方法,比例型项目计算,方,方法,A,最高目标,O,N,1.2N,得分,结果,X,1,P,1,目标值越大越好,时,时,X,1,N（P,1,C）（BC）,因素八,K,S,1,T,B,考核目标,C,最低目标,X,2,P,2,X,2,0.2N,（,（P,2,B）（AB）+N,14,绩效计划得分,计,计算方法,比例型项目计算,方,方法,O,N,1.2N,得分,结果,X,1,P,1,目标值越小越好,时,时,X,1,0.2N,（,（BP,1,）（BA）,N,因素八,S,1,K,T,A,最高目标,B,考核目标,C,最低目标,X,2,S,2,P,2,X,2,N（CP,2,）（CB）,15,绩效计划得分,计,计算方法,扣分项目的计分,方,方法：,扣分项目指在项,目,目配分的基础上,倒,倒扣分数的考核,项,项目，其计分,方法只需按照绩,效,效考核计划表中,对,对应的“计算方,式,式”的规定执行,扣分。,如：考核项目“,日,日常费用报销及,时,时性”，其计算,方,方式为“发生投,诉,诉,1次扣2分”，,如,如有1次投诉记,录,录，即扣2分，2次扣4分，3,次,次扣6分,，直至扣完该项目,的,的配分。,当配分为0时一,般,般会规定一个扣,分,分的上限,因素八,16,绩效计划得分,计,计算方法,计数项目的计分,方,方法：,计数项目指考核,结,结果为绝对数，,其,其得分根据该绝,对,对数的大小计,分的项目，其计,分,分方法只需按照,绩,绩效考核计划表,中,中对应的“计算,方式”的规定计,算,算其得分。,如：考核项目“,财,财务建议被采纳,数,数”，其计算的,规,规定是每被采纳1,次加5分，最多,不,不超过15分，,则,则2个建议被采,纳,纳得10分，3,个,个或以,上财务建议被采,纳,纳得15分,因素八,17,绩效实施直属,上,上司的监控,各岗位人员及其,直,直属上级管理者,应,应随时监控绩效,计,计划表中那些目,标,标的达成情况，,帮,帮助员工改进并,达,达成目标，而非,周,周期末考核时进,行,行“秋后算帐”,。,。,18,绩效实施数据,和,和事实的记录,当需要向其它部,门,门或岗位提供数,据,据时，应记录与,考,考核项目相关的,数,数据、事实、行,为,为,对下属在考核周,期,期的关键行为表,现,现，应进行记录,，,，以便进行令人,信,信服的评估打分,和,和随后的绩效反,馈,馈面谈、制定针,对,对性的绩效改善,计,计划,19,试运行开始HR,部,部必须向各部门,提,提供以下表格，,便,便于各部门有意,识,识地、针对性地,收,收集数据,年月生管课绩效考,核,核数据提供表,绩效实施数据,和,和事实的记录,被考核部门,考核项目,计算方式,项目界定,子项目数据,当期数据,备注,注塑事业部,生产计划达成率,达成率=按期完成批次/总计划批次,计划完成：以产成品入库为准,按期完成批次,总计划批次,涂装事业部,生产计划达成率,达成率=按期完成批次/总计划批次,计划完成：以产成品入库为准,按期完成批次,总计划批次,资材课,库存信息录入ERP系统及时准确情况,发现一次不及时或不准确扣3分,及时：实际发生变更后2小时内录入信息,准确：输入数据与实际数据有出入，或接到有关部门投诉,资讯课,维修服务及时和完成情况,一次不及时或未完成扣3分,及