助理人力资源管理师人力资源规划课程课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,0,29 十一月 2024,1,助理人力资源管理师人力资源规划课程,主讲人,介绍,企业培训师,（国家职业资格二级）,高级工程师,（从事现场生产、机械设计、项目研发、技术管理及技术谈判等工作十余年，具有较丰富的管理经验）,中国人民大学,人力资源管理专业,硕士研究生,2024/11/29,2,在某大型国有企业从事人力资源开发与管理、员工培训管理工作多年，具有较丰富的实践经验。,研究领域：人力资源管理制度建设、员工培训与开发、绩效管理、员工职业生涯设计、劳动关系管理等。,主讲人,介绍,2024/11/29,3,人力资源管理,人力资源,指在一定时间、地点范围内人口总体所具有劳动能力的总和。,人力资源管理,是现代人事管理，是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。,研究内容,主要研究组织中人与人关系的调整、人与事的配合、以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。,2024/11/29,4,人力资源管理不是学科,人力资源管理不是一个学科，而是以劳动法学（劳工关系），经济学，工业心理学（组织行为学），管理学为基础的四足鼎立的,领域,。,它不同于工商管理，不同于心理学，不同于劳动经济学，它是政策性、技术性、战略性并重的领域。,2024/11/29,5,人力资源管理主要解决的问题,“选 、育、 用、留、裁”,2024/11/29,6,人力资源管理流程,吸纳 绩效 报酬 成长,规划 工作 薪酬 授权,招募 配置 福利 沟通,录用 考核 晋升 职业生涯,任职资格 培训 安全 满意度,2024/11/29,7,人力资源管理模块,人力资源规划,招聘与配置,培训与开发,绩效管理,薪酬福利管理,劳动关系管理,2024/11/29,8,人力资源规划的主要内容,一、组织的基础知识,二、组织信息的采集与分析处理,三、工作分析,四、人力资源规划及其制定,五、人力资源管理费用预算,2024/11/29,9,第一部分 组织的基础知识,一、组织的概念,二、组织结构（机构）类型,三、组织系统图及其制作,四、组织设计的原则和方法,五、组织机构设计后的实施要则,2024/11/29,10,一、组织的概念,概念,和谐、协调,两大类组织,人的组织,社会组织，包括正式组织和非正式组织,物和财的组织,技术组织（物质、价值形态）,企业组织,一种建立企业经营功能实体的职能活动。 划分为若干层次不同的管理经营单位，企业之有形部分，谓之,“体”,；规定各单位的任务、权力、责任、沟通、协作方式等，此为企业之无形部分，谓之,“制”,。,2024/11/29,11,二、,组织结构的类型,组织结构,组织内部各单位之间的关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。,组织机构,企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。,组织结构决定组织机构,，,组织机构是组织机构的外在表现。,类型,直线制,直线职能制,事业部制,矩阵制,影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自,信息沟通,、,技术特点,、,经营战略,、,管理体制,、,企业规模,和,环境变化,六个方面,2024/11/29,12,1,、直线制,概念,直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，,又称,军队式结构,。,特点,其领导关系按垂直系统建立 ，不设专门的职能机构，,自上而下形同直线。,2024/11/29,13,1,、直线制（续）,优点,（,1,）,结构简单，指挥系统清晰、统一；,（,2,）,责权关系明确；,（,3,）,横向联系少，内部协调容易；,（,4,）,信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。,缺点,缺乏专业化分工，经营管理依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才。,尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，,不利于集中精力研究企业管理的重大问题,。,适用范围,规模较小或业务活动简单、稳定的企业。,2024/11/29,14,2024/11/29,15,2,、直线职能制,概念,是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。,特点,（,1,）厂长或经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权，并对此承担全部责任；,（,2,）职能部门是最高层的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指导和监督，它和业务部门只是一种指导关系，而非领导关系。,2024/11/29,16,2,、直线职能制（续）,优点,是一种,集权与分权相结合,的组织形式，即能保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用，弥补领导人在专业管理知识和能力方面的不足。,缺点,随着职能部门的增多，各部门之间的横向联系和协作将变得复杂和困难；由于要处理来自各部门的汇报，厂长、经理往往无暇顾及企业面临的重大问题。,最适用的情况,在生产企业中用的比较多，例如协调性的生产调度部门，控制型的经营销售部门以及技术检验部门等。上层直线主管授予他们相应的权力可以大大提高管理的有效性。,2024/11/29,17,2024/11/29,18,3,、事业部制,分权制结构,首创于,20,世纪,20,年代美国的通用汽车公司，也称斯隆模型，或联邦分权化组织形式；,它是在直线职能制基础上演变而成的；,按,产品,或,地区,、,顾客,等划分为若干经营单位，分别组成事业部，各事业部独立核算、自负盈亏，并可设立职能部门；,总原则,集中决策，分散经营；,总公司主要负责,研究和制定重大方针政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督权，通过利润指标对事业部进行控制。,2024/11/29,19,3,、事业部制,分权制结构,(,续,1,）,优点：,1,、,权力下放，解脱高层的日常事务管理，集中精力考虑重大战略问题；,2,、,有助于事业部主管自主处理日常工作，提高他们的积极性与主动性，增强企业经营适应能力；,3,、,各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业 ；,4,、,责权利明确，物质利益与经营状况挂钩,。,缺点：,1,、,机构重叠，管理人员膨胀；,2,、,各事业部独立性强，容易忽视整体利益,适用性：,经营规模大，生产经营多样化、市场差异大、要求具有较强适应性的企业。,2024/11/29,20,3,、事业部制,分权制结构,(,续,2,）,实行事业部制，需具备几个条件,具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；,事业部间相互依存，不硬性拼凑；,保持事业部之间适度竞争；,公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段；,适时而动,外部环境好：有利于事业部制；,外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关 。,2024/11/29,21,图：事业部制组织结构,公司领导,职能部门,1,职能部门,2,事业部,A,事业部,B,事业部,C,职能部门,职能部门,职能部门,生产单位,生产单位,生产单位, ,战略投资中心,利润核算中心,成本核算中心,2024/11/29,22,4,、矩阵制组织结构,矩阵制,由,纵向职能部门系列,和,横向的产品或区域的项目小组系列,组成，项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。,最大特点,具有,双道命令系统,。,2024/11/29,23,4,、矩阵制组织结构（续）,优点,1,、 纵横结合较好，有利协调配合；,2,、组建方便，在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来 ；,3,、既保持组织结构的稳定又适应管理任务的多变要求；,4,、将综合管理与专业管理结合起来。,缺点,组织关系比较复杂。,适用范围,创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研,发为主的企业。,2024/11/29,24,总经理,职能部门,1,职能部门,2,职能部门,3,项目小组,A,项目小组,B,项目小组,C,2024/11/29,25,2024/11/29,26,三、组织系统图及其制作,组织系统图的种类,组织机构（结构）图,说明企业各个组成部门的设置、管理层次和相互关系的图。如前面所提的直线制、直线职能制、事业部制、炬阵制等；,组织职务图,组织中各种职务的名称、种类的图；,组织职能图,说明组织中各级行政负责人或职员主要职责范围的图；,组织功能图,说明某个机构或岗位主要功能的图。,组织系统图的画法,2024/11/29,27,四、组织设计的原则和方法,组织设计的内容,职能分析和工作岗位设计,部门化和部门设计,职能、产品、过程、区域、顾客部门化,管理层次和管理幅度的分析和设计,决策系统的设计,横向协调和联系的设计,组织行为规范的设计,控制系统,组织变革与组织发展的规划,2024/11/29,28,四、组织设计的原则和方法（续,1,）,组织设计的原则,目标,-,任务原则,分工、协作原则,统一领导、分级管理的原则,统一指挥原则,权责相等原则,精干原则,有效管理幅度原则,一般应尽可能扩大有效的管理幅度，减少管理层次，以减少费用，提高效率。,2024/11/29,29,四、组织设计的原则和方法（续,2,）,组织设计的要求（,P135,）,具备必须的功能,充分发挥组织成员的能力,协调良好,高效、灵活,2024/11/29,30,四、组织设计的原则和方法（续,3,）,组织设计的步骤（,P135,）,根据企业任务和目标，因事设职，因职设人，建立合理的组织机构，合理划分管理层次和职能部门；,按业务性质分工，确定各个部门的职责范围；,按相应的责任，赋予各部门及其管理人员相应的权力；,明确、划分各部门、上下级、个人之间的领导、协作、沟通关系；,配备合适的人员。,2024/11/29,31,五、组织结构设计后的实施要则,命令管理系统一元化原则,日常正常工作可管辖,15- 30,人，从事内容多变、经常需要作出决定的工作，可管辖,3-7,人。,明确责任和权限的原则,优先组建管理机构和配备人员的原则,分配职责原则,相同性质的工作归纳起来分析；,分配工作要具体、明确；,一项工作不要太细，应由许多下级一起承担；,量才使用；,经常检查，拾遗补缺。,2024/11/29,32,案例,1,某房地产公司近年来业务蓬勃发展，同时开工的商品房项目就有,3,处，如果您是该企业的人力资源部经理，你认为该公司应采取哪一种组织结构较适合企业的实际情况和发展呢？绘制组织结构图，并指出该组织结构图的优缺点。,2024/11/29,33,分析：,显然，必须要考虑组织架构有哪几种类型、它们各自的优、缺点是什么？采用直线制、直线职能制、事业部制还是矩阵式更能符合本题要求。这就要求对每个类型的组织架构的适用范围有明确的理解和掌握。,2024/11/29,34,该公司宜采用矩阵式的组织结构,总经理,职能部门,1,职能部门,2,职能部门,3,项目,1,项目,2,项目,3,矩阵式组织结构的优缺点。,优点,：将企业横向联系和纵向联系较好的结合了起来，利于加强部门间的协作、沟通：能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。,缺点,：组织关系较复杂。,2024/11/29,35,案例,2,东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。 公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗财 机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾 重重，主要决策均需要周聪亲自做出。 于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能赢利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公 司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总 公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交 叉重叠。,2024/11/29,36,案例,2,周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总 裁对以下事项具有最终决策权：,(1),超过,10,万元的支出；,(2),新产品的研究与开发；,(3),营销战略的制定；,(4),重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有 人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更 好的办法。,请回答下列问题,(1),东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型,? (2),两种组织结构各有什么样的优缺点,? (3),总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误,?,2024/11/29,37,案例,2,参考答案,(1),东信公司在重组前是直线制结构，或职能制结构,3,重组后是事业部制结构。,(2),直线制结构的优点：由于同专业人员在一起工作，产生了规模经济。缺点：部 门协调困难，适应性差。 事业部制结构的优点：权力下放，强化了分公司经理的职能。主要缺点：失去了规 模经济。同一专业的人员被分到了不同的分部工作。组织机构重叠，管理人员膨胀，各 事业部独立性强，考虑问题时容易忽视整体利益。,(3),失误：第一次划分权力时，没有考虑稳定性与灵活性的原则，目标统一性原则 以及分工协作原则；第二次划分权力时，没有考虑集权分权相结合的原则，统一指挥原则以及责权相对等原则。,2024/11/29,38,案例,3,伦迪公司组织的发展与改革,伦迪夫妇原是一家汽车分销公司的高级职员，他们决定成立一家分销处,伦迪公司。在头,5,年的经营里，主要采用原公司的管理方法和程序。 公司尽可能让下属参与管理，为具体体现民主管理，他们引进了高级小组制度，从每一个分部挑选一名非管理者，共挑出,5,人，每月与他们夫妇开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。 当公司规模尚小时，一切都运转顺利。在公司销售量增加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久又兼并了另一家汽车代理处。规模的扩张，增加了伦迪夫妇的工作量，也花费了他们大量的时间和精力。但公司的运行仍按照以前的一套办法实施，组织结构没有变化，结果有些事情得不到很好地解决，有些大会通过的决议也没有得到认真地执行，以致许多重要项目被延误。,2024/11/29,39,案例,3,请回答下列问题,(1),伦迪公司现有的组织结构存在哪些问题,?,这些问题是怎样产生的,? (2),伦迪公司在组织结构方面应当如何进行变革,?,2024/11/29,40,案例,3,参考答案,现有的组织结构存在的问题,1.,伦迪夫妇管理幅度过大，组织结构没有适应形势的发展，没有随着经 营规模的扩大而及时调整；,2.,没有适当地分权；,3.,下属单位协调困难。,伦迪公司在组织结构方面，应考虑组织结构的规模和复杂程度是随着企业规模的扩大而相应增长的，应把现在的直线制管理模式改为事业部制，适当分权。,2024/11/29,41,组织结构分析,（一）组织结构现状与分析,（二）组织决策分析,（三）组织关系分析,2024/11/29,42,（一）组织结构现状与分析,（,1,）随着内外环境的变化，从而导致企业经营战略和目标的改变，,需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？,（,2,）,哪些是企业经营的关键性职能？,明确后应置于组织结构的中心地位。,（,3,）,分析各种职能的性质与类别,。即：产生成果的职能；支援性职能；附属性业务；高层领导工作等。,通过分析职能的性质和类别，,要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上,。,2024/11/29,43,（二）组织决策分析,在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素,（,1,）决策,影响的时间,（,2,）决策对各职能的,影响面,（,3,）,决策者,所需具备,的能力,（,4,）,决策的性质,（三）组织关系分析,分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？,要求别人给予何种配合和服务？,它又应对别的单位提供什么协作和服务？,2024/11/29,44,企业战略与组织结构的关系,1,、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战 略实施的必要手段。,组织结构服从战略,。,2,、根据企业发展阶段的战略特点,（,1,）增大数量战略。行业处于发展阶段，只需采用简单的结构。,（,2,）扩大地区战略。要建立职能部门结构,（,3,）纵向整合战略。行业增长阶段后期，竞争更激烈。组织应运用事业部制结构,（,4,）多种经营战略。行业进入成熟期。可采用矩阵制结构或经营单位结构。,3,、战略前导性与结构滞后性,。,战略前导性指企业战略的变化快于组织结构的变化。,结构滞后性指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。,2024/11/29,45,企业组织机构外部环境,1,、政治和法律环境,2,、经济环境,3,、科技环境,4,、社会文化环境,5,、自然环境,是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理,2024/11/29,46,第二部分 组织信息的采集与分析处理,一、,组织信息收集,企业组织信息调研的主要内容,组织信息调研的阶段与步骤,组织信息调查研究的具体要求,组织信息调查研究的类型,信息采集的方法,二、组织信息的处理,三、组织信息的分析,2024/11/29,47,一、 组织信息收集,1,、,企业组织内部信息收集的内容包括八个方面,u,决策机构的效率,u,决策效率和效果,u,执行效率,u,文件审批效率,u,文件传递效率,u,各横向机构之间的协调程度,u,各组织内部信息传递的畅通程度,u,信息自上而下或自下而上传递的速度和质量,u,员工满意度,2024/11/29,48,2,、组织信息调研的阶段与步骤,第一阶段：调研准备阶段,通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。,本阶段可划分为,* 初步情况分析,以便掌握了解情况,* 非正式调研,对拟定假设进行调研，发现新问题、新假设，以便进一步探求问题真正所在；,* 确定调研目标,进一步明确调查调查目标，逐步缩小调查范围，确定调查项目的重点。,2024/11/29,49,2,、组织信息调研的阶段与步骤,（续,1,）,第二阶段：正式调研阶段,这是最主要和最关键的阶段。调研人员确定如何获取有关情况、信息、情报和资料的手段与具体方法。,本阶段主要有三个步骤,1.,决定采集资料信息的来源和方法,原始资料（第一手资料、初级资料）,次级资料（二手资料）,2 .,设计调查表格和抽样方法,3 .,实地调查，又称现场调查,。,2024/11/29,50,2,、组织信息调研的阶段与步骤,（续,2,）,第三阶段：结果处理阶段,1.,整理分析调查资料,常用描述性分析法、因果分析法、预测性分析法,2 .,写出调研报告,调研报告的主要内容：目的要求，方式方法，调研结果及结论，有关问题的建议，附录（详细调研资料和统计分析表）；,撰写调研报告需注意,a,说明调研资料的来源，示资料的可靠性；,b,说明对资料进行分析统计的方法，示资料的科学性；,c,说明被调查对象的基本情况，示资料的可信性。,2024/11/29,51,3,、,组织信息调查研究的具体要求,准确性,组织信息调研的核心，必须实事求是；,系统性,对信息资料科学的分类、整理加工，做到系统化；保持,资料的完整性，防止片面判断；,针对性,做到有的放矢，有目的、有计划、有针对性；,及时性,对信息资料的价格、规类、整理、传递等及时迅速；,适用性,强调信息的重要性的同时，也强调其有用性；,经济性,采集信息资料的方式、方法和途径要视企业实际情况和,能力，讲究经济效益。,2024/11/29,52,4,、组织信息调查研究的类型,u,探索性调研,非正式调研，这是当对调查问题的范围还不,太清楚时所采用的方法。,u,描述性调研,对需要调查研究问题的相关因素进行大概的、,关联性反映调研。,u,因果关系调研,研究原因与结果之间联系的调研活动。,u,预测性调研,估计和评估未来一定时期内劳动力市场变化,发展的可能趋势。,2024/11/29,53,5,、信息采集的方法,询问法,询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要调查了解的问题，请他们回答，来采集有关信息资料。,（,1,）当面调查询问法,优点,比较机动灵活，不受时间、地点的限制，得到,的资料也往往比较真实；,缺点,所花费的人力、物力、财力会比较大,。,（,2,）电话调查法,优点,缺点,2024/11/29,54,5,、信息采集的方法（续,1,）,（,3,）会议调查询问法,优点,人员集中，可深入了解、交换意见；,缺点,存在从众的心理，受影响大，调查会的效果好坏与会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力有很大的关系。,（,4,）邮寄调查询问法,优点,缺点,所花的时间比较长、最大的问题是回收率低。,（,5,）问卷调查询问法,优点,费用适中，回收率较高，效果良好；,缺点,2024/11/29,55,5,、信息采集的方法（续,2,）,观察法,指被调查者亲自到现场观察被调查者的言,语和行动来采集有关的信息资料。,优点,不受外界因素影响，比较真实、自然的结果，,可信度和使用价值大；,缺点,无法了解被调查者的内在心理变化。,观察法分类,直接观察法,第一手资料,行为记录法, 需借助一定的仪器、设备和工具（分直接观察法、阶段观察法、工作表演法）,2024/11/29,56,二、组织信息处理,（一）组织信息处理的要求,1.,及时性,所谓及时，一是指对时过境迁并且不能追忆的信息要及时记录；二是信息传递的速度要快。信息流在一定程度上总落后于物流，采用现代管理手段，缩短管理周期。,2.,信息的准确性,要求企业中的同一信息具有统一性或惟一性。,3.,信息的适用性,4.,信息的经济性,（二）组织信息处理的程序与内容,原始数据的采集、加工、传输、存储、检索、输出,组织信息加工,包括：信息的分类、排序、计算、比较、选择等项工作。,2024/11/29,57,三、组织信息的分析,（一）信息分析的具体方法,专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（,SWOT,）,SWOT,分析,代表分析企业的,优势,（,Strength,）、,劣势,（,Weakness,）、,机会,（,Opportunity,）、,威胁,（,Threats,）。因此,SWOT,分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综 合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法 。,2024/11/29,58,三、组织信息的分析（续）,（二）分析的结果应用,1.,信息分析后还需分类,特殊情报,提供给高层决策者；战略信息,中层管理者；战术信息,针对一线的员工,2.,对信息进行评级,评级的标准是信息源的可靠性和资料本身的可靠性，通过下面几方面来确定,1,）该渠道过往信息的质量,2,）提供信息的动机,3,）该渠道是否拥有该信息和是否能够通过其他渠道证实,2024/11/29,59,例子,（,2003.11,考试题,）,简述企业组织信息调研的基本步骤和具体要求,答案要点,1.,组织信息调研分为三个阶段,（,1,）调研准备阶段,初步情况分析；非正式调研； 确定调研的目标。 （,3,分）,（,2,）正式调研阶段,决定采集资料信息的来源和方法；设计调查表格和抽样方法；（,3,）结果处理阶段：整理分析调查资料；写出调研报告。 （,2,分）,2.,进行组织信息调研的具体要求,准确性、系统性、针对性、及时性、适用性、经济性。 （,2,分）,2024/11/29,60,第三部分 工作（岗位）分析,主要内容,岗位调查,工作（岗位）分析,工作岗位设计,2024/11/29,61,一、岗位调查,岗位调查的意义及目的,岗位信息收集的内容,岗位信息收集的方法,2024/11/29,62,1,、岗位调查的意义及目的,概念,以工作岗位为对象，采用科学方法，收集各种与岗位有关的信息和资料，并加以分析的过程。（,要保证调查资料的真实性、可靠性、完整性）,目的,1,） 收集各种有关数据，系统、全面、深入地对岗位进行描述,2,）为改进工作岗位设计提供信息,3,）为制定各种人事文件（岗位规范、工作说明书）提供资料,4,）为进行工作（岗位）分析提供资料,5,）为工作（岗位）评价和岗位分类提供必要的依据。,2024/11/29,63,2,、岗位信息收集的内容,关于岗位（岗位描述）,1.,岗位名称,2.,岗位任务,3 .,岗位职责,4.,岗位关系,5.,劳动强度和工作环境,6.,工作条件如何？,2024/11/29,64,2,、岗位信息收集的内容（续）,关于工作者圆满完成岗位任务所需具备的条件（任职资格）,1.,理论知识,2.,专业技能,3.,工作适应性,4.,身体状况,5.,智力状况,2024/11/29,65,3,、岗位信息收集的方法,1.,调查法（问卷法）,优点：经济有效，便于处理 缺点：不适合文化程度不高的员工，不是可比资料 应用广泛，通常与座谈法结合,2.,座谈法,优点：资料精确、完整、可比较 缺点；费时，可能获得无用资料，需要高级分析员 不能单独进行工作分析，一定要与其他方法结合使用,3.,现场观察,优点：准确、 缺点：费时，费力 适合于外显特征强、重复性强、周期性短的工作岗位,2024/11/29,66,二、工作（岗位）分析,相关术语,工作分析的定义及目的,工作分析的内容,工作分析的程序,岗位规范与工作说明书,2024/11/29,67,1,、相关术语,工作要素,工作中不能再继续分解的最小动作单位,任务,为了达到某种目的所从事的一系列活动。它可以由一至多个工作要素组成。,责任,个体在工作岗位上需要完成的任务,职位,在一定时期内，组织要求个体完成的一至多项责任,职务,一组责任重要程度相似的职位,职业,在不同组织、不同时间，从事相似活动的一系列工作的总称,工作族,即工作类型，是指两个或两个以上的任务相似或所要求的人员特征相似的一组工作。,2024/11/29,68,2,、,工作分析的定义及目的,定义,对企业各类岗位或工作的性质、任务、程序、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位或工作应具备的技能、责任和知识等资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等人事文件的过程。,（形成岗位规范、工作说明书、职位晋升图）,目的,1.,为人事决策奠定坚实的基础；,2.,避免人力资源的浪费；,3.,科学评价员工实绩；,4.,人尽其才；,5.,有效地激励员工。,2024/11/29,69,3,、工作分析的内容,（一）工作（岗位）分析的任务,岗位分析的内容取决于,岗位分析的目的,和,要求,。,岗位分析任务有两点,(1),岗位描述,(2),岗位要求,（二）工作（岗位）分析的主要内容,1,、岗位,名称,的分析,2,、岗位,任务,的分析,3,、岗位,职责,的分析,4,、岗位,关系,的分析,5,、岗位,劳动强度和劳动环境,的分析,6,、岗位对,员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件,的分析,2024/11/29,70,4,、工作分析的程序,工作分析是一个全面的评价过程，它可,分为四个阶段：准备、调查、分析、完成阶段,准备阶段,工作分析的第一阶段，主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组；（,5,项工作）,调查阶段,工作分析的第二阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查；（,5,项工作）,分析阶段,工作分析的第三阶段，主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的分析；（,3,项工作）,完成阶段,工作分析的最后阶段，前三个阶段的工作都是以达到此阶段为目标的，此阶段的任务就是根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书” 。,2024/11/29,71,工作岗位分析的作用,1,岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础；,2,岗位分析为员工的考核、晋级、提升了依据；,3,岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；,4,岗位分析是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提；,5,岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业工资制度的重要步骤。,2024/11/29,72,5,、岗位规范,概念,对岗位有关事项所做的统一规定，属于工作标准的范畴。,岗位规范的主要内容,(1),岗位名称、编号；,(2),本岗位主要工作范围和职责；,(3),本岗位的工作目标和责任、权限；,(4),本岗位与其他岗位的关系；,(5),本岗位人员所应具备的资格、条件，如知识、能力、经验等；,(6),考核项目和标淮；,(7),其他应补充规定的事项。,2024/11/29,73,岗位规范的形式（一）,一、,干部岗位知识能力规范,1.,职责要求,2.,知识要求,指胜任本岗位工作应具有的知识结构和水平,文化程度； 专门知识与实际工作经验；政策法规知识；,管理知识；外语水平；相关知识。,3.,能力要求,指能胜任本岗位工作应具有的主观条件,理解判断能力；组织协调能力； 决策能力；开拓能力； 社会活动能力； 语言文字能力； 业务实施能力。,4.,经历要求,指能胜任本岗位工作一般应具有的工作年限，从事低一级岗位的经历，以及从事过与之相关岗位工作的经历,2024/11/29,74,岗位规范的形式（一）,二、干部岗位培训规范,指导性培训计划,对本岗位人员进行的指导性计划,培训目的、培训对象、培训时间、培训项目（实际操作）、课程设置与课时分配、培训方式、考核方法等；,参考性培训大纲和推荐教材,在培训大纲中应明确各门课程的教学目的、内容和要求、教学方式方法；推荐教材要符合培训大纲的要求，讲求针对性和实用性。,2024/11/29,75,岗位规范的形式（二）,一、,工人岗位技能规范,1.,应知,胜任本岗位工作所应具备的专业理论知识,2.,应会,胜任本岗位工作所应具备的技术能力,3.,工作实例,根据“应知”、“应会”的要求列出本岗位的典型工作项目，以便判定工人的实际工作经验，以及掌握应知应会的程度。,2024/11/29,76,岗位规范的形式（二）,二、工人岗位操作规范,工人岗位工作规范（标准）,1.,岗位的职责和主要任务,2.,岗位各项任务的数量和质量要求及完成期,期,3.,完成各项任务的程序、操作方法,4.,与有关岗位的协调配合程度等,三、其他种类的岗位,干部岗位考核规范、工人岗,位考核规范等,2024/11/29,77,6,、工作说明书,广义的工作说明书，包括,岗位描述,、,狭义的工作说明书,职位要求。,概念,企业重要的人事文件之一。它是对某类岗位的,工作性质,、,任 务,、,责任,、,权限,、,工作内容和方法,、,工作应用实例,、,工作环境和条件,，以及,本岗位人员资格条件,（任职资格）所做的书面记录。,2024/11/29,78,工作说明书的基本内容,1.,岗位名称,2.,岗位编号,3.,本岗位的说明, 本岗位的性质、特征，与其他岗位的区别；, 本岗位的劳动强度、工作繁简难易程度、责任大小，劳动环境和条件；, 本岗位的工作程序和工作举例；, 本岗位与其他岗位的关系，职务升迁、变动路线；, 岗位其他方面的说明。,4.,资格条件,5.,岗位评价与分级,2024/11/29,79,工作说明书的其他要求,还要求说明从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括,(1),一般要求,(2),生理要求,(3),心理要求,2024/11/29,80,岗位规范与工作说明书的区别,两者都是岗位分析的结果；,(1),编制的直接目的,岗位规范是在岗位描述的基础上，解决“什么样的人员才能胜任本岗位工作”的问题，为企业招聘、培训、考核、选拔、任用提供标准。而工作说明书是以“事”为中心，对岗位进行全面、系统、深入的说明，为岗位评价、岗位分类，以及企业劳动人事管理提供依据。,(2),内容涉及的范围,岗位规范的内容比较简单，主要涉及人员的任职资格条件等方面的问题。而工作说明书的内容要广泛得多，既包括对岗位各事项性质、特征等方面的说明，又包括对担任该岗位工作的人员要求的说明。从这一意义上说，岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分。,(3),具体的形式,岗位规范是由有关部门统一审定、颁发的标准，它是按照标准化的原则确定的。而工作说明书一般不受标准化原则制约，形式多样化，内容繁简程度不一，企业可视具体情况根据实际需要而编制。,2024/11/29,81,三、工作岗位设计,岗位设计的定义,说明工作应该如何做，才能既最大限度地提高组织的效率和劳动生产率，同时又能够最大限度地满足员工个人成长和增加个人福利的要求。,岗位设计的目的,明确工作的内容和方法，明确能够满足技术上和组织上所要求的工作与员工的社会和个人方面所要求的工作之间的关系。,岗位设计应满足的条件,使企业不断提高工作效率，提高产出与服务水平；满足劳动分工与协作的需要；企业员工的工作环境得到进一步的改善。,员工从工作中得到的收益和报酬,* 外在报酬 工作、福利、晋升表扬等外在报酬形式。 * 内在报酬 自我成就感、工作自由度和工作自主性等员工内在的心理感受。,2024/11/29,82,1,、岗位设置,“,因事设岗,”是岗位设置的基本原则,具体设置岗位还应注意考虑的原则,1,、最低数量原则,2,、有效配合原则,3,、发挥积极效应原则,4,、经济、科学、合理、系统化原则,2024/11/29,83,岗位设置方法,岗位设置的基本方法,工作简单化,工作标准化,岗位工作设计的改进方法,工作扩大化,工作丰富化,工作满负荷,优化劳动环境,工作轮调,辅助改进方法,缩短工作时间，弹性工作,2024/11/29,84,2,、,岗位工作设计的改进方法,工作扩大化,横向工作扩大化,纵向工作扩大化,工作丰富化,工作丰富化可考虑,5,个因素,工作多样化、任务的整体性、任务的意义、自主权、反馈,2024/11/29,85,第四部分 人力资源规划及其制定,主要内容,人力资源规划的概念、作用,人力资源规划的分类、内容,人力资源规划的制定,基本思路,基本步骤,规划制定,企业人力资源计划（狭义）的制定,2024/11/29,86,一、人力资源规划概念、作用,1,、基本概念,为实施企业的战略与目标，根据企业的内外环境变化，运用科学方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，实现人力资源合理配置、有效激励员工的过程。,狭义人力资源规划,对人力资源供需预测，使之平衡的过程。实质上是各类人力资源需求的补充规划。,广义的人力资源规划,企业所有各类各种人力资源计划的总称。可分为,长期规划,和,短期计划,，,包括企业,人力资源战略规划、组织变革与发展规划、人力供需平衡计划、劳动生产率发展计划、人事调配晋升计划、员工绩效考评与职业生涯规划、员工薪酬福利保险与激励计划、定编定岗定员与劳动定额计划,等等。,2024/11/29,87,2,、人力资源规划的目的和作用,目的,及时获得所需人员，人力最佳配置，开发利用人力资源潜力，有效激励员工，保持智力资本竞争优势。,作用,1,、有效达成人力资源在数量和质量、中长期和短期的供需平衡。,2,、可使人才合理流动，优化企业内部人员结构，最大限度地实现人尽其才。,3,、可使员工产生满意感，感到有发展前途，提高员工劳动的积极性。,2024/11/29,88,二、人力资源规划的层次,1,、人力资源规划按照规划的,用途,与,时间幅度,分,战略层,5,年或,5,年以上的长期规划，根据企业的战略目标预测未来企业对人力资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。,战术层,2,5,年属中期规划，包括企业现有员工的数量、素质情况、需求数量预测，内外部供给情况确定净需求量。,作业层,对一系列操作实务的规划，是短期的规划，包括人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳动关系等操作的具体行动方案，对细节要求高。,2024/11/29,89,2,、人力资源规划的内容,1,、人力资源战略规划,在企业战略规划期内对人力资源开发和利用的总目标、总政策、实施步骤和总预算安排。,2,、组织人事规划,（,1),组织结构调整变革计划,（,2,）劳动组织调整发展计划,（,3,）劳动定员定额计划,（,4,）晋升计划,（,5,）补充计划,3,、制度建设规划,4,、员工开发规划,2024/11/29,90,3,、人力资源规划与企业规划的关系,企业计划过程,人力资源计划过程,战略计划,（长期）,宗旨,环境,目标,战略,经营计划,（中长期）,计划方案所需的资源组织策略,开发新项目,年度计划,（年度）,目标,预算,项目计划与安排,对结果的监督与控制,分析问题,企业需求（对,HR,要求）,外部因素,内部供给分,析,预测需求,雇员数量,雇员结构,组织和工作设计,可供的和所需的,资源,净需求量,制定行动方案,人员审核,招聘,提升与调动,组织变动,培训与发展,工资与福利,劳动关系,2024/11/29,91,三、人力资源规划的制定,1,、人力资源规划的基本思路,问题一：现在我们的情况怎么样？,问题二：我们的目标是什么？,问题三：我们怎样才能实现目标？,问题四：我们做得怎样？,2024/11/29,92,2,、人力资源规划的步骤,人力资源作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括：,人力资源需求预测,、,人力资源供给预测,及,供需综合平衡,三项工作。,人力资源规划的步骤,1,、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息；,2,、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限；,3,、分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测；,4,、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施；,5,、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。,2024/11/29,93,调查分析,预测供需,制定规划,实施评估,经营战略,产品组合、,利润目标，,市场目标,组织环境,组织结构、,管理机制等,人力资源现状,素质结构、,员工需求等,人力资源需求预测,人力资源供给预测,人力资源总规划,各项业务规划、人力资源开发与管理政策,人力资源规划的实施、评估、反馈,人力资源规划流程图,2024/11/29,94,3,、人力资源规划的程序,1,、企业内外环境分析，搜集有关信息、资料；,2,、确定人力资源规划期限；,3,、核查现有人力资源；,4,、 人力资源需求预测；,2024/11/29,95,3,、人力资源规划的程序（续,1,）,5,、 人力资源供给预测；,人员供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即是根据现有人力资源即其未来变动情况，预测除规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。,6,、确定人员净需求，起草计划匹配供需；,u,确定纯人员需求量：数量、质量、层次、结构,u,确定纯人员供给量：数量、质量、层次、结构,u,供需平衡：各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而得到纯人员需求量,2024/11/29,96,3,、人力资源规划的程序（续,2,）,7,、制定人力资源管理目标、具体规划；,这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：晋升计划、补充计划、培训开发规划、配备规划等具体行动方案。,8,、 执行规划和实施监控；,9,、 评估人力资源规划。,2024/11/29,97,四、企业人力资源计划（狭义）的制定,概念（狭义的人力资源规划）,企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外环境变化，预测未来发展对人力资源的需求，以及为满足人力资源需求需要的人力资源活动过程。,实质,是企业各类人员需求的补充规划,主要任务,确定计划期内的员工人数,关键,正确确定计划期内员工的补充需要量,2024/11/29,98,1,、企业人员需求的影响因素,人力资源需求预测,是以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来人力资源需求的数量、质量、时间进行估计的活动。,影响因素,企业外部环境因素,经济、社会、政治、法律,企业内部因素,最关键因素,，受企业战略目标、新产品开,发的影响；产品或服务的销售预测；劳动,定额的先进与合理程度。,人力资源自身因素,2024/11/29,99,人力资源供需预测程序,调查分析,组织外部因素,组织内部因素,人力资源因素,需求分析,供给分析,内部供给,外部供给,人力资源信息库分析,人力资源流动分析,晋升、辞退、退休、事假,人口政策和状况,劳动力市场发育程度,社会保障体系健全程度,就业意识和择业偏好等,外部供给预测,内部供给预测,需求预测,需求数量、,质量、层,次、结构,供给数、质、层、结构,计划制定实施,2024/11/29,100,2,、人力资源需求预测方法,人力资源需求预测技术,1,、集体预测法,2,、回归分析法,3,、劳动定额法,4,、转换比率法,5,、计算机模拟法,预测等级,按精确度分为,四级,，一级最简单，四级最为复杂、精确。,2024/11/29,101,2,、人力资源需求预测方法（续）,1,、集体预测法（德尔菲法，专家评估法）,定性分析，采用问卷调查方式，分四轮进行（提出目标要求、提出预测问题、修改预测结果、进行最后预测）,2,、回归分析法,（属数学模型法，有趋势分析、计量模型分析法）,a.,仅以时间因素作为自变量；,b.,以产量、劳动力的数量的变化，得到业务规模、劳动生产率,的变化趋势，再预测。,需求量供给量人力资源的净需求,0,时，组织面临人力短缺；,0,时，组织面临人力过剩。,3,、劳动定额法,对劳动者再单位时间内应完成的工作量的规定,需求量,N,计划期任务总量,W ,企业定额标准,Q (1,R,）,R-,计划期劳动生产率变动系数,（技术进步劳率提高经验积累劳率提高因素引起的生产率降低）,4,、,转换比率法,劳动生产率的变化对员工需求量的影响,计划期末需要的员工数量,=,（目前的业务量,+,计划期业务的增长量 ）,/(,目前人均业务量,+,（,1,生产率的增长率）,),2024/11/29,102,例子,某学院在,2000,年有博士研究生,1500,人，在,2003,年招生计划中，计划招生,150,人，目前每个教师平均承担,15,名研究生的工作量不变，那么在,2003,年该学院需要教师多少人。,【,答案,】,：,计划期末需要的员工数量,=,（目前的业务量,+,计划期业务的增长量 ）,/(,目前人均业务量,+,（,1,生产率的增长率）,),结果,= (1500+150 )/15= 110,（人）,2024/11/29,103,2024/11/29,104,3,、,人员补充需求量的计算,计划期内人员补充需求量计划期内人员总需求量报告期期末员工总人数计划期内自然减员总人数,企业各部门对员工的补充需求量主要包括,因各部门实际发展需要而必须增加的人员,原有员工因年老退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自然减员”而需要补充的那一部分人员,2024/11/29,105,企业人力资源供不应求采取措施,1,将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位；,2,如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划， 在企业内部无法满足要求应拟定外部招聘计划；,3,如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法制定延长工作时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施；,4,提高企业资本技术有机构成；提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局；,5,制定聘用非全日制临时工计划，如返聘巳退休者，或聘用小时工等；,6,制定聘用全日制临时工汁划；,2024/11/29,106,企业人力资源供大于求采取措施,1,、永久性辞退某些劳动态度差，技术水平低、劳动纪律观念差的员工；,2,合并或精简某些臃肿的机构；,3,对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，鼓励提前退休；,4,提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本；,5.,加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业；,6.,减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式；,7,采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。,2024/11/29,107,案例,某公司最近决定在荷兰新开设一家工厂，以发挥其竞争优势。该公司一个重要的竞争优势是，在荷兰已经有现成的生产实施。另一个优势是，该公司对荷兰的劳动力具有 很大的吸引力。该公司在建厂前进行了周密的战略研究。当然，它所关注的重要因素之一是合格的人力资源的供给问题，公司怎样做才能使今后,10,年乃至,20,年的劳动力 供给与公司的发展特点相适应。因为荷兰工人的基本特点是：在工作生涯中，并不习惯从一个地点移动到另一个地点，因此员工的工作调动很是困难，而员工的更换几乎是不可能的。 鉴于这些因素，为保持其竞争优势，该公司正在试图制定一个切实可行的人力资源规划，并且结合现有生产工人的特点，拟采用工作轮换和工作丰富化的组织措施，以提高人力资源的机动性和适用性。,2024/11/29,108,案例（续）,请回答下列问题,1,、该公司应该如何制定使全公司绩效最优化的人力资 源规划？,2,、该公司怎样开能使工作丰富化？,答案要点,(1),即制定人力资源规划的程序,调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境 的各种信息； 根据企业实际情况确定人力资源规划期限； 采用定性定量相结合的办法进行预测； 分别制定各项业务计划,（,2,）要使工作丰富化，该公司可以通过工作扩大化、工作多样化、工作满负荷、工作环境优化等。,2024/11/29,109,第五部分 人力资源管理费用预算,主要内容,费用预算的编制与执行,费用的项目构成,费用预算的程序和方法,编制人力资源管理部门的费用预算,管理成本的核算,建立成本核算账目,确定具体项目的核算办法,制定本企业的人力资源管理标准成本,审核和评估人力资源管理实际成本支出,2024/11/29,110,一、费用预算的编制与执行,