房地产开发项目全过程目标成本管理ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,谢谢,新星宇集团,长春市东南湖大路,2221,号 邮编：,130033,电话传真：,0431-88506001,客服热线：,96677,*,房地产开发项目全过程,成本控制,2017,年中国房地产前十强企业,导引,前言,地产开发,工程建设,产业化,物业运营,商业服务,金融投资,价,值,创,造,未,来,房地产是什么,居住功能、国家支柱经济产业,金融产品,2017,年中国房地产前十强企业,导引,前言,地产开发,工程建设,产业化,物业运营,商业服务,金融投资,2017,年中国房地产前十强企业,价,值,创,造,未,来,房企核心竞争力,导引,万科,产能效率以及市场化扩张，,创新和颠覆,，立体激励机制,短期（跟投制度）、中期（股权激励及薪酬激励）、长期（事业合伙人制度），,“,轨交,+,物业,”,模式，,“,八爪鱼,”,战略,恒大,低负债、低杠杆、低成本、高周转的,“,三低一高,”,发展模式,碧桂园,快周转，高成长,融创,快速并购，高端精品战略,中海,成本控制，利润之王,几大房企核心竞争力,导引,地产开发,工程建设,产业化,物业运营,商业服务,金融投资,价,值,创,造,未,来,房企核心竞争力,导引,导引,地产开发,工程建设,产业化,物业运营,商业服务,金融投资,任何企业的核心竞争力都不是唯一，但任何企业的成,功都离不开共性核心,实现净利润指标。,价,值,创,造,未,来,导引,地产开发,工程建设,产业化,物业运营,商业服务,金融投资,自20,07,年至今，中国房地产市场经历了温暖的春天、火爆的夏天、转冷的秋天和严寒的冬天。经过近10年的震荡调整，对于房地产开发企业来说，项目利润率下降和无利润是目前面临的最大困难。高地价,、高人工,已成为客观现实，但房地产开发的脚步近些年并不会停止，那么房地产开发商在激烈的市场竞争中如何保证利润得以生存呢，出路就在于全员、全过程的成本控制。,价,值,创,造,未,来,内容,地产开发,工程建设,产业化,物业运营,商业服务,金融投资,全过程成本控制的,几个管理,阶段,项目立项决策阶段,（拿地,）,【1】,后评估阶段,【6】,施工管理阶段,（施工图,）,【4】,规划设计阶段,（定位、立项,）,【2】,结（决）,算阶段,【5】,招投标阶段,（施工图,）,【3】,价,值,创,造,未,来,内容,地产开发,工程建设,产业化,物业运营,商业服务,金融投资,核心,管理,手段,目标成本管理,目标成本管理指房地产企业根据市场环境、企业潜力和发展规划，综合测算、确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。它具有全面、综合、超前的特征。,目标成本的管理工作是房地产开发企业实行项目全过程,成本,管理的一项重要工作。,目标成本的制定作为一项综合性的工作，其准确性直接影响到建设项目成本的管理与控制，,对于已拿地项目，,目标成本标准定得过高，就无法实现成本控制的真正价值，而目标成本定得过低，又不利于工程项目的顺利开展,，对于拿地阶段的目标成本，制定过高过低都将直接影响决策,。,通过科学合理地制定目标成本，并在项目建设过程中严格把控，可以促进建设项目自身经济效益的提高，并且减少不必要的投资。要实现准确的目标成本控制，应充分熟悉建设项目各个,阶段,的特征。,价,值,创,造,未,来,内容,地产开发,工程建设,产业化,物业运营,商业服务,金融投资,目标成本管理的,四个,阶段,第三章、竣工结算,阶段,由于建设项目一般建设工期较长，应深入探索中间环节支付进度款项的复杂特征，明确工程建设项目结算成本的合理价位，从而有效地实现合理控制成本的科学目标。该阶段，应依据合同规定的条款，科学地开展结算工作，对与合同原则相矛盾的费用产生进行严格控制。结算阶段是工程造价成果累积的重点环节，需正视该阶段的重要性，总结每一项工程的经验，从而在全面的总结中为今后的工程建设项目提供宝贵的经验,第一章、,目标成本制定阶段,（一）拿地阶段的目标成本,（可研版）,（二）定位阶段的目标成本,（规划版）,（三）施工图阶段的目标成本,（施工图版）,第四章、后评估,阶段,结算完成后，应分产品、分业态进行各类数据指标的评估工作，并建立健全公司内部的资料库，使之成为今后拿地测算、造价估算及目标成本控制的重要依据。同时应总结该工程项目的动态成本变化的原因。,第二章、,动态成本控制阶段,动态成本控制的关键在于对这些必然产生的动态成本进行合理优化，尽量控制不必要的动态成本的发生。工程项目在施工的各个阶段都会产生动态成本，我们应对其发生的原因仔细考察、细化论证，挖掘消除该事件的合理方式，即使无法消除，也应探寻优化该事件的方式，从而有效地降低动态成本总量，使之缩减至最低。,价,值,创,造,未,来,地产开发,工程建设,产业化,物业运营,商业服务,金融投资,第一章 目标成本,制定,阶段,拿地阶段,可研版,【1】,施工管理阶段,施工图版,【3】,定位立项阶段,规划版,【2】,竣工结算阶段,施工图版,【4】,招投标阶段,施工图版,【3】,价,值,创,造,未,来,第一章,第一章,地产开发,工程建设,产业化,物业运营,商业服务,金融投资,（,一,）,、,可研版,目标成本（,拿地阶段,）,近年来，随着市场经济的不断发展，各类政策的不断刺激，房地产行业的发展也更加迅猛。拿地成本的日渐增高，要求房企在拿地前就能测算出相对精准的目标成本，这样才能从拿地的初始阶段即开始控制建设项目的成本，在保证项目成本控制工作顺利进行的前提下，减少成本投入，使企业获取最大的经济效益。,在拿地阶段，合理地选取周围住宅及社区商业标杆企业成本控制的相关信息，通过对其竞争市场环境产品价格资料的分析，计算出该项目的拿地成本，合理地预估该地块的目标利润率，是房企的首要任务。此阶段的拿地成本，作为该项目的投资估算，是该工程造价的最高限额，是此项目的指导价格，此价格合理与否，是本次项目投资决策成败的关键。,目标成本制定阶段,价,值,创,造,未,来,第一章,地产开发,工程建设,产业化,物业运营,商业服务,金融投资,1,.1.,1.,各部门（设计、前期、工程、财务、营销）提供资料及前期费用明细（详见附表测算前置明细表）；,1,.1.,2,.土地证上的指标、当地控规及强排方案；,1,.1.,3,.各产品类型的建造标准、交付标准；（通常由营销部组织专项会议制定）,1,.1.,4,.以往类似项目的造价指标和当地的市场造价信息。（成本部搜集整理）,目标成本制定阶段,1.1,可研版目标成本制定依据,价,值,创,造,未,来,第一章,目标成本制定阶段,价,值,创,造,未,来,1.2,可研版目标,成本控制,要点,1,.,2,.,1.,合理地选取周围对标产品及标杆企业成本控制的相关信息，通过对其竞争市场环境产品价格资料的分析，计算出该项目的拿地及拆迁成本,；,1,.,2,.,2,.,相对准确的进行土地成本的分析与测算（税金、财务费用等），才能更准确的控制土地竞买阶段所形成的各项成本,；,1,.,2,.,3,.各产品类型的定位报告、交付标准要详细、并符合市场；,1,.,2,.,4,.以往类似项目的造价指标和当地的市场造价信息采集,要详实、准确,第一章,目标成本制定阶段,价,值,创,造,未,来,1.2,可研版目标,成本控制,要点,1,.,2,.,5.,以清算口径测算土地增值税尤为重要（税筹）；,1.2.5.1,应纳税额增值额,适用税率扣除项目金额,速算扣除系数,；,扣除项目金额,=,1.取得土地使用权所支付的金额,+2.房地产开发成本+3.房地产开发费用,+4.与转让房地产有关的税金 +5.加计扣除费用,；,1.取得土地使用权所支付的金额,=纳税人为取得土地使用权所支付的地价款+纳税人在取,得土地使用权时按国家统一规定缴纳的有关费用（如登记、过户手续费和契税）,；,2.房地产开发成本=（1）土地征用及拆迁补偿费 +（2）前期工程费 +（3）建筑安装工,程费 +（4）基础设施费 +（5）公共配套设施费 +（6）开发间接费用,；,3.房地产开发费用=利息（取得土地使用权所支付的金额房地产开发成本）,5%以内,4.与转让房地产有关的税金=城市维护建设税+教育费附加,；,5.加计扣除费用=（取得土地使用权支付的金额房地产开发成本）,20%,（未开发即转,让的不允许加计扣除）,第一章,目标成本制定阶段,价,值,创,造,未,来,1.2,可研版目标,成本控制,要点,1,.,2,.,5.,以清算口径测算土地增值税尤为重要（税筹）；,1.2.5.2,增值额、适用税率及速算扣除系数,1.,增值额,=,除税销售收入,-,可扣除项目总计金额；,2.,适用税率及速算扣除系数：,级数,增值额与扣除项目的比率,税率（,%,）,速算扣除系数（,%,）,1,不超过,50%,的部分,30,0,2,超过,50%,-100%,的部分,40,5,3,超过,100%-,2,0,0%,的部分,50,15,4,超过,20,0%,的部分,60,35,第一章,目标成本制定阶段,价,值,创,造,未,来,1.2,可研版目标,成本控制,要点,1,.,2,.,6.,以清算口径测算财务费用；,1.2.6.1,资金来源；,1.2.6.2,资金成本（占用及融资等）,：,1.2.6.3,现金流量表（转正）,1.2.6.4,投资回报率,“,确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行计划才是决定性的问题。,”,德鲁克,第一章,目标成本制定阶段,价,值,创,造,未,来,1.3.1,项目规划指标样表（初步强排）,（*）项目全期规划指标,总占地面积,m2,建筑用地面积,m2,总建筑面积,0,m2,建筑物占地面积,m2,地上总可售面积,0.00,m2,绿,地,率,计容积率面积,m2,容,积,率,栋,数,景观面积合计,m2,道路及硬质铺装广场,0,m2,绿化面积,m2,产品构成,占地面积,容积率,栋数,基底面积,建筑面积,可售面积,产品比例,平均每户面积,单元数,户数,住宅,高层,小计,0,0,0,0,0,0,商业,独立商业,底商,小计,0,0,0,0,0,0,公共配套建筑,功能配套,成本全部摊入地上可售部分，不单独保留成本,物业用房,成本全部摊入地上可售部分，不单独保留成本,人防工程,成本全部摊入地上可售部分，不单独保留成本,小计,0,0,0,0,0,车位数,栋数,基地面积,建筑面积,可售面积,地下,地下车位,只分摊主体建安成本,小计,0,0,0,0,0,合计,0,0,0,0,第一章,目标成本制定阶段,价,值,创,造,未,来,1.3.2.,项目成本汇总样表,(,可研版）,序号,成本项目,不含税可售面积单位成本（元/平米）,不含税总成本（万元）,多层,小高层,二类小高层,高层,独立商业,底商,地上车库,地下车位（非人防）,多层,小高层,二类小高层,高层,独立商业,底商,地上车库,地下车位（非人防）,合计,占地面积,建筑面积,可售面积,一,土地获得价款,二,开发前期准备费,三,.,一,主体建筑工程,费,三,.,二,室,内,精装,修,(,装标,800/1200,）,四,主体安装工程费,五,社区管网工程费,六,园林景观费,七,配套设施费,八,开发间接费,不含税开发成本,第一章,目标成本制定阶段,价,值,创,造,未,来,1.3.3,目标成本利润测算样表,（可研版）,项目,多层（1-7）,小高层（8-11）,二类小高层（12-18）,高层(18层以上,),独立商业,底商,地上车库,地下车位（非人防）,合计,可售面积（）,含税销售均价（元/）,含税,销售,收入（万元）,不含税销售收入（万元）,不含税开发成本（万元）,不含税单方成本（元/）,毛利润（万元）,毛利率%,管理费用,含税销售收入*X%,营销费用,含税销售收入*X%,财务费用,含税销售收入*X%,税金（万元）,税及附加,土地增值税,利润总额,企业所得税,利润总额*25%,净利润（万元）,净利率%,第一章,地产开发,工程建设,产业化,物业运营,商业服务,金融投资,（二）,、,规划版,目标成本（定位立项,阶段,）,定义：依据规划指标制定的目标成本。,这一版的目标成本，需要准备几项优选方案，通过对各种方案的经济分析和对比，使方案之间的计算费用和盈利测算的口径一致，以提高项目的可比性。规划版目标成本应结合当地气候、地质条件，对建筑的户型比例、面积控制、单元组合、外墙及屋面形式、机电设备指标、电梯指标、配电和配水指标，以及与其相关的其他指标进行限额确认，使设计定位在成本的可控范围内。如此，不仅能提升设计的速度，合理地提高产品的售价，还能使企业的利润最大化。设计院按照方案版目标成本中的限额对指标进行严控，设计方案完成后，应依据方案图纸进行工程造价的概算，如果造价金额高于目标成本，应对设计方案进行优化调整，并同行业内同一地区与之相似的工程进行对比分析，从而发现设计方案中的不足之处、不经济环节之所在，设计单位可据此进行有针对性的优化改进。,目标成本制定阶段,价,值,创,造,未,来,第一章,地产开发,工程建设,产业化,物业运营,商业服务,金融投资,2,.1.,1.,各部门（设计、前期、工程、财务、营销）提供资料及费前期用明细（详见附表测算前置明细表）；,2,.1.,2,.经政府审批的规划指标及规划设计方案；,2,.1.,3,.各产品类型的建造标准、交付标准；（通常由营销部组织专项会议制定，定位审批版）,2,.1.,4,.以往类似项目的造价指标和当地的市场造价信息。（成本部搜集整理，相对精准）,目标成本制定阶段,2.1.,规划版目标成本制定依据,价,值,创,造,未,来,第一章,目标成本制定阶段,价,值,创,造,未,来,2.2.,规划版目标,成本,制定原则,2,.,2,.,1.,深化可研原则：目标成本编制的实质是对可研结论和方案的深化，倡导在可研阶段一次性把事情想对做对的工作方法；,2,.,2,.,2,.客户导向原则：目标成本编制应以客户价值为导向，科学权衡项目中各科目的成本分配，以求实现成本和客户价值的对应关系；,2,.,2,.,3,.事前控制原则：目标成本是对项目整体运作的纲领性的经济文件，将约束设计、采购、项目管理、销售等项目实施全过程的成本支出。,第一章,目标成本制定阶段,价,值,创,造,未,来,2.3.,规划版目标,成本,控制要点,02,04,05,测算的指标忌生搬硬套，应结合实际产品形态在经验指标基础上进行调整；,2.3.1,填写完整的测算依据和造价指标,成本管理人员需要主动沟通相关部门，跟进成本测算，提出成本意见，以供方案决策。,2.3.3,多部门互动的决策,设置详细的风险费用项，以风险概率形式体现项目成本的风险；,2.3.2,应充分考虑到各项风险因素,第一章,目标成本制定阶段,价,值,创,造,未,来,2.4.1,项目规划指标样表（规划版）,（*）项目全期规划指标,总占地面积,m2,建筑用地面积,m2,总建筑面积,0,m2,建筑物占地面积,m2,地上总可售面积,0.00,m2,绿,地,率,计容积率面积,m2,容,积,率,栋,数,景观面积合计,m2,道路及硬质铺装广场,0,m2,绿化面积,m2,产品构成,占地面积,容积率,栋数,基底面积,建筑面积,可售面积,产品比例,平均每户面积,单元数,户数,住宅,高层,小计,0,0,0,0,0,0,商业,独立商业,底商,小计,0,0,0,0,0,0,公共配套建筑,功能配套,成本全部摊入地上可售部分，不单独保留成本,物业用房,成本全部摊入地上可售部分，不单独保留成本,人防工程,成本全部摊入地上可售部分，不单独保留成本,小计,0,0,0,0,0,车位数,栋数,基地面积,建筑面积,可售面积,地下,地下车位,只分摊主体建安成本,小计,0,0,0,0,0,合计,0,0,0,0,第一章,目标成本制定阶段,价,值,创,造,未,来,2.4.2.,项目成本汇总表样表,(,规划版）,序号,成本项目,不含税可售面积单位成本（元/平米）,不含税总成本（万元）,多层,小高层,二类小高层,高层,独立商业,底商,地上车库,地下车位（非人防）,多层,小高层,二类小高层,高层,独立商业,底商,地上车库,地下车位（非人防）,合计,占地面积,建筑面积,可售面积,一,土地获得价款,二,开发前期准备费,三,.,一,主体建筑工程,费,三,.,二,室,内,精装,修,(,装标,800/1200,）,四,主体安装工程费,五,社区管网工程费,六,园林景观费,七,配套设施费,八,开发间接费,不含税开发成本,第一章,目标成本制定阶段,价,值,创,造,未,来,2.4.3,目标成本利润测算样表,（规划版）,项目,多层（1-7）,小高层（8-11）,二类小高层（12-18）,高层(18层以上,),独立商业,底商,地上车库,地下车位（非人防）,合计,可售面积（）,含税销售均价（元/）,含税,销售,收入（万元）,不含税销售收入（万元）,不含税开发成本（万元）,不含税单方成本（元/）,毛利润（万元）,毛利率%,管理费用,含税销售收入*X%,营销费用,含税销售收入*X%,财务费用,含税销售收入*X%,税金（万元）,税及附加,土地增值税,利润总额,企业所得税,利润总额*25%,净利润（万元）,净利率%,第一章,地产开发,工程建设,产业化,物业运营,商业服务,金融投资,（三）,、,施工图版,目标成本（招投标及施工管理,阶段,）,定义：依据施工图编制的目标成本。,施工图阶段已经是目标成本的强控阶段，此时，目标成本的确定是实现事前控制的关键，可以最大限度地减少事后变动带来的成本升高，所以该环节的控制要点和控制内容相当复杂。,为保证目标成本制定的准确性与合理性，施工图纸必须完整，施工图审核须严谨，应尽量减少施工图纸的变更，以减少施工图与招标图之间的差异。施工图的设计直接影响建设费用与建设工期，直接决定人力、物力和财力的投入。设计标准和安全系数不能因为经济的原因降低，必须满足要求，但是如果在工程设计中任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑较少，也会从根本上影响项目成本的有效控制。,因此，,这一阶段的控制主要体现在技术与经济的结合方面，技术方面合理，经济方面可行，即可大大降低项目的工程造价。,目标成本制定阶段,价,值,创,造,未,来,第一章,地产开发,工程建设,产业化,物业运营,商业服务,金融投资,3,.1.,1.,各部门（设计、前期、工程、财务、营销）提供资料及前期费用明细（详见附表测算前置明细表）；,3,.1.,2,.按项目开发期（建设工程规划许可证）分期编制；,3,.1.,3,.按项目开发期（建设工程施工许可证）分产品类型的各专业施工图纸进行测算并分期编制；（图审版）,3,.1.,4,.按项目签订的总包合同及招投标计划、合约规划等依据清算口径分科目、级别进行细化、详实、精准编制。,3.1.5,以往类似项目的造价指标和当地的市场造价信息。（成本部搜集整理）,目标成本制定阶段,3.1,施工图版目标成本制定依据,价,值,创,造,未,来,第一章,目标成本制定阶段,价,值,创,造,未,来,3.2.,施工图版目标,成本,制定原则,3,.,2,.,1.,统一原则：目标成本应采用公司统一的测算表格进行测算，详见附件目标成本测算表模板；,3,.,2,.,2,.唯一原则：目标成本科目分类及代码应依据成本核算指导，且应保持一级至四级成本科目及代码的唯一性，四级成本科目以下可根据项目的具体情况自行增减；,3,.,2,.,3,.精细、准确原则：目标成本测算应做到量价分离、分摊合理、测算精细、依据充分；,3.2.4.,分期原则：,目标成本应按项目开发期（建设工程规划许可证）分期编制,3.2.5.,可追溯原则：,目标成本的制定应具备可追溯性，编制目标成本的各项资料应及时收集、整理、归档。,第一章,目标成本制定阶段,价,值,创,造,未,来,3.3.,施工图版目标,成本,控制要点,02,04,05,测算要有精准度及时效，要调研市场价并进行数据整理入册；,3.3.1,依据施工图纸测算填写完整的测算依据和造价指标,各阶段目标成本测算数据不一致之处应有充分的依据和说明，且应对差异进行分析说明,3.3.3,对比分析各版本差异，形成数据库指标,对无法及时出具施工图纸、技术标准的事项，设置详细的风险费用项，并合理设定各项指标；,3.3.2,应准确预判各项风险因素,地产开发,工程建设,产业化,物业运营,商业服务,金融投资,3.4.1.,产品类型二级,-,四级科目样表,(,施工图版）,价,值,创,造,未,来,目标成本制定阶段,第一章,地产开发,工程建设,产业化,物业运营,商业服务,金融投资,3.4.2.,产品类型二级,-,四级科目样表,(,施工图版）,价,值,创,造,未,来,目标成本制定阶段,第一章,地产开发,工程建设,产业化,物业运营,商业服务,金融投资,3.4.3.,产品类型二级,-,四级科目样表,(,施工图版）,价,值,创,造,未,来,目标成本制定阶段,第一章,地产开发,工程建设,产业化,物业运营,商业服务,金融投资,第二章 动态成本,管理的,概念,价,值,创,造,未,来,第二章,动态成本控制阶段,房地产全面预算实现过程就构成了动态管理过程，动态管理过程的关键需要严格按照预算指标进行产品设计、合约规划、招投标、合同履行；每一步都要与预算目标核对，根本目的在于严格按照全面预算的要求执行，确保成本的可控性。,所以，,动态过程的实施伴随着房地产开发的每一个动作，成本计划（投资计划）-合约规划-招标立项-招投标流程-确定合同,，每个过程都,需要进行总结，并进行阶段性的总结和调整；个别项目难免有超计划的发生，但是必须采取措施在其他方面进行平衡。,这就要求我们在,目标成本制定后，应及时完成目标成本的分业态拆分，及时对动态成本进行监控，如有超支状况，可及时得到预警。,动态成本的把控应实行分级管控制度。动态成本管理需要有合理高效的组织结构。管理动态成本须由,成本条线,的工作人员实行全方位管理，须建立合理的组织体系，使各部门人员协调一致地工作。,实施动态成本管理还要遵循一定的程序。要建立动态成本,实施管理的相关,制度,和流程并确保有效实施,。,地产开发,工程建设,产业化,物业运营,商业服务,金融投资,第二章 动态成本,控制的,3,个,阶段,施工管理阶段,【2】,招投标阶段,【,1】,竣工结算阶段,【3】,价,值,创,造,未,来,第二章,动态成本控制阶段,第二章,地产开发,工程建设,产业化,物业运营,商业服务,金融投资,（一）招投标阶段成本控制,2011年12月20日中华人民共和国国务院令第613号公布招投标法为降低经营风险、保障公司的根本利益、兼顾质量和成本，为项目开发提供支持，保障项目开发质量。,项目施工图版目标成本审批完毕后，立即编制项目合约规划，并根据合约规划编制全项目招标（采购）计划。,流程：,招标（采购）计划,-招标立项-招投标-,签订,合同,动态成本控制阶段,价,值,创,造,未,来,第二章,地产开发,工程建设,产业化,物业运营,商业服务,金融投资,1,.1.,1.,项目一、二级运营计划（设计、工程等节点）；,1,.1.,2,.项目施工图版目标成本；,1,.1.,3,.项目合约规划；,1.1.4.,招标清单及招标控制价；,1.1.5.,招标文件及合同模板的编制；,1,.1.,6,.公司相关制度与流程。,动态成本控制阶段,1.1,招投标计划编制及立项开展,依据,价,值,创,造,未,来,第三章,地产开发,工程建设,产业化,物业运营,商业服务,金融投资,1,.,2,.,1.,所有招标（采购）项目必须达到发标的技术、商务条件，确定招标文件、评标办法、标段、技术条件、合同范本等方可进行招标文件会审，招标文件中明确工期、样品、设计图纸等详细的技术要求；,1,.,2,.,2,.采用合理评标法，一般低价中标法，其次综合评分法；,1,.,2,.,3,.入围供应商应在同一水平线上，具有可比性和竞争性，做好业绩及资质审查；,1,.,2,.,4,.评标、定标制度与流程应科学严谨，确保公平、合理。,1.2.5.,加强合同管理，规范签订流程，减少法律风险。,竣工结算阶段,1.2,招投标阶段成本控制要点,价,值,创,造,未,来,第二章,地产开发,工程建设,产业化,物业运营,商业服务,金融投资,1.2.5.,加强合同管理，规范签订流程，减少法律风险。,1.2.5.1.,建立合同样本库，对标准条款相对固定，同时通过专用条款的编制以使合同符合工程管理的个性化要求；对合同样本的固化使得财务、法务业务人员对于非标准合同同样可以顺利沟通，便于审计和过程使用。,1.2.5.2.合同的形成机制的严肃性决定了公司成本管控的核心能力。作为合同的形成机制，关键在于严格的招投标流程，信息的对称，竞争的充分性。,1.2.5.3.在工程总承包等时间跨度较大的合同上,，,意外的停工和延期往往会带来复杂的纠纷和索赔，这些事件的处理流程同样需要给予约定，否则合同是不完整的。,动态成本控制阶段,1.2,招投标阶段成本控制要点,价,值,创,造,未,来,第二章,地产开发,工程建设,产业化,物业运营,商业服务,金融投资,（二）施工管理阶段成本控制,这一阶段是根据承包合同把设计变成现实建筑产品的过程，对签订好施工合同的投资方人而言，这一阶段人为因素变得较为重要，要采取有效管理办法和措施保障质量的前提下保障工期和做好现场签证。,在,此阶段,，对成本的跟踪控制力度不够，预控效果差，直接丧失许多节省投资的机会。由于各种原因，监控不力等，造成工期拖延，间接增加资金成本、管理成本、减少经营效益。,动态成本控制阶段,价,值,创,造,未,来,“,在企业运作中，其战略设计只有,10%,的价值，其余的全部都是执行的价值。,”,哈佛商学院前院长波特,第二章,动态成本控制阶段,价,值,创,造,未,来,2.1.,施工管理阶段,成本,控制要点,1,2,3,4,项目工期,的,成本控制,工程项目是否能按计划工期完成关键在施工阶段，而工期的延误必然影响工程项目的成本。,项目,质量的,成本控制,在施工过程中要严格贯彻有关质量体系，对每道工序都要认真监督管理，保证产品质量的合格，从而达到对成本的控制。,工程变更,的,成本控制,应避免因现场签证的不及时或不真实而造成的成本损失。在变更签证工作中，应充分发挥工程监理的作用，还应采取有效的管理制度及措施管理好现场相关人员，完善职责分工及有关制度、流程,。,施工材料,的,成本控制,在施工阶段可考虑使用大宗的甲供材以降低成本，但要注意加强甲供材料的现场管理。,第三章,地产开发,工程建设,产业化,物业运营,商业服务,金融投资,第三章 竣工结算阶段成本控制,该阶段是成本控制的,末端,阶段。根据合同和实际现场签证进行最终的工程造价结算，审核后的结算才真正体现工程的实际造价。,竣工,结算阶段是工程造价成果累积的重点环节，即使进入工程收尾阶段，也不能放松警惕，需正视该阶段的重要性，总结每一项工程的经验，从而在全面的总结中为今后的工程建设项目提供宝贵的经验。,竣工结算阶段,价,值,创,造,未,来,第三章,地产开发,工程建设,产业化,物业运营,商业服务,金融投资,3,.,1,.,1.工程竣工图(设计变更、现场实际未施工的部位及建筑做法，须在竣工图上标注清楚),；,3,.,1,.,2,.验收会签表；,3,.,1,.,3,.变更通知（设计变更、工程变更等）；,3,.,1,.,4,.工程签证单及原始记录单(含转扣签证）；,3.1.5.工期、质量、安全文明等方面、违约金及扣款单通知单及其回复单,；,3.1.6.合同文本、清单及所有补充协议;,3.1.7.竣工完成面交接记录（施工完成面移交记录）;,3.1.8.大型机械进退场记录（以签证形式办理）;,3.1.9.施工用水用电确认单;,3.1.10.甲供材料设备领用统计单;,3.1.11.施工单位结算书;,3.1.12.结算需要的其它未列项,竣工结算阶段,3.1,竣工结算编制依据,价,值,创,造,未,来,第三章,地产开发,工程建设,产业化,物业运营,商业服务,金融投资,3,.,2,.,1.,变更通知（设计变更、工程变更等）实施完成情况；,3,.,2,.,2,.工程签证单及原始记录单(含转扣签证）等报送资料与原件对比核定；,3,.,2,.,3,.竣工图、,竣工完成面交接记录,与,合同文本、清单及所有补充协议,匹配核定；,3,.,2,.,4,.竣工结算书计价依据与内容与合同文本、清单及所有补充协议约定的差异核定；,3.2.5.采用固定单价合同的工程，要认真研读固定综合单价中所包含的内容，对施工阶段的增补项目或增减工程量要认真核对，并依照合同固定单价包含内容具体分析该项变更是否有必要重新列项，或是否已包含在固定单价中,；,竣工结算阶段,3.2,竣工结算阶段成本控制要点,价,值,创,造,未,来,第三章,地产开发,工程建设,产业化,物业运营,商业服务,金融投资,竣工结算阶段,3.3,竣工结算的原则,价,值,创,造,未,来,3.3.1.,多级审核原则,3.3.3.,合同清算原则,3.3.2.,准确高效原则,结算过程必须是咨询机构、项目公司成本合约部、主管部门成本合约部的多级审核体系,结算工作应实事求是、公平公正、保守机密,3.3.3.1.,合同结算包含主合同结算及所附的所有补充协议结算；,3.3.3.2.,所有合同在除质保、保修条款外的所有内容履行完毕后，应就合同范围内所有经济事项进行全面结算，一份合同只能办理一份竣工结算造价协议。,第四章,地产开发,工程建设,产业化,物业运营,商业服务,金融投资,第四章 后评估阶段,定义：项目后评估是指房地产项目的开发、销售任务基本结束后，对项目实施全过程,进行回顾、分析、进而总结项目的开发经验、教训的过程。,目的：全面、客观的评价项目开发情况；总结经验教训，实现持续改进。,核心内容：最终实际完成的全过程成本管理指标与项目制定审批通过的目标成本指标的对比分析，总结开发过程的经验与教训，,并建立健全公司内部的资料库，使之成为今后拿地测算、造价估算及目标成本控制的重要依据。,房地产项目应对供应商履约做好后评估，并根据制度进行评估分级及进出库管理。,后评估阶段,价,值,创,造,未,来,第四章,地产开发,工程建设,产业化,物业运营,商业服务,金融投资,后评估阶段,价,值,创,造,未,来,4.1,后评估工作原则,4,.,1,.,1.,客观性原则：依据已发生的真实数据，对项目操作过程中的实际情况进行分析、研究；,4,.,1,.,2,.公正性原则：在以项目经营单位为主进行自评的基础上，上级管控应站在科学、合理的角度对项目进行客观分析，并得出公正的评估结论；,4,.,1,.,3,.全面性原则：项目后评估是对项目发展全过程的综合评价，涉及到项目全过程的各个阶段，结论应综合、全面；,4,.,1,.,4,.应用性原则：项目后评估完成后要及时的将有关工作成果输出给相关部门，达到持续改进的目的；,“,没有执行力，就没有竞争力！微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。,”,比尔盖茨,第四章,地产开发,工程建设,产业化,物业运营,商业服务,金融投资,后评估阶段,价,值,创,造,未,来,4.2,后评估工作重点内容,4,.,2,.,1.,项目建设各个阶段（可研阶段、规划阶段、施工图阶段）成本数据对比情况，并分析成本变动的主要原因，总结成本控制的经验和不足，并在今后的项目开发中尽可能的降低成本；,4,.,2,.,2,.总结成本管理控制经验，包括在建设期间处理重大合约事宜、合约争议、纠纷、合约变更审定、工程结算等经验；,4,.,2,.,3,.分产品类型、业态建立全面的指标信息库，为新项目提供宝贵的经验数据；,4,.,2,.,4,.项目开发过程意外情况的规避和应变措施的总结分析，为今后项目风险控制工作提供参考,4.2.5.,项目后评估完成后要及时的将有关工作成果输出给相关部门，达到持续改进的目的项目开发规程中；,延伸,价,值,创,造,未,来,地产开发,工程建设,产业化,物业运营,商业服务,金融投资,经营战略层面的成本管理,房地产项目开发,成本的构成比例的变化,，,使市场定位和产品研发越来越重要,，,尤其是土地资源稀缺的一二线城市，土地价格所占比重越来越大，建安成本比重相应下降，在这种情况下，由于对金融工具的依赖性，相应的资金成本比重也相应提升；随着房价的高企，税务成本比重也相应提升，,目标,成本的制定越来越关键,。,很多人都会说，决定建筑成本的是设计，但是决定设计、创作方向的又是什么呢，个人认为是项目的定位和整体操作思路。市场定位和整体操作思路是开发团队基于自身资源和能力，结合市场环境针对客户所做的实现战略目标的战略路径选择。从这个角度考虑，成本不能以简单的高低作为评判的标准，科学的成本是符合产品定位的成本。在项目层面，管理实践证明，缺乏考核机制的成本管理系统是形同虚设的；最终的结果是成本管理工具形同虚设，流程混乱，责任缺失。,确立以项目公司总经理为责任主体的,全员成本,考核体系与,机制,是,房地产管理战略层面,实现目标成本及利润率,的重要工具.,小结,价,值,创,造,未,来,地产开发,工程建设,产业化,物业运营,商业服务,金融投资,结束语,随着房地产业的高速发展，房地产开发企业要确保利润最大化，目标成本的确认和动态成本的管理工作就显得尤为重要。目标成本和动态成本的管理始终贯串于项目的全周期全过程。从房地产开发过程管理角度分析，整个项目的控制分事前、事中、事后三个阶段：事前阶段，目标成本的确立，使项目对每一项即将发生的费用有明确的测算，从而在事前对各类成本、售价、管理费、销售费等有明确的预期限定额；事中阶段，动态成本的控制，施工过程中的每一项费用均应在动态成本中体现，从而使工程的每一单变更、签证、索赔均在可控制范围内；事后阶段，结算后对成本的分析、对承包商的考评，为后期项目的开发提供有力支持。对开发项目各阶段作分析，有助于及时控制工程建设的各阶段，充分利用和认真分析建设周期中的重要信息，可把握市场经济的脉博，最大限度地提高建设资金的投资效益。,“,一位管理者的成功，,5,在战略，,95,在执行,”,ABB,公司董事长巴尼维克,谢谢观看,