小米格力案例分析

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,LOGO,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,小米PK格力电器案例分析,DIB团队,Do It Better!,互联网经济,v.s.,实体经济,目录,1,2,3,基本论点,资料论证,发展建议,1,基本论点,问题：,小米PK格力电器：那种模式更有生命力？,我们认为,：,两种模式都有一定的生命力，,but,不能一成不变。,2,资料论证,一、小米商业模式分析,二、格力商业模式分析,三、小米PK格力,四、结论,一、小米商业模式分析,（1）小米商业模式优势：,1、产品高性能、低价位，性价比高；,2、采用电子网络运营模式、低价让利；,3、注重研发，顾客参与产品设计；,4、营销模式多样化,5、从物流执行来看，原材料零库存,小米商业模式的劣势,1.销售策略单一，主要依靠饥饿营销,2.产能有限，小米只做互联网，将生产外包的方式使其生产能力弱；由于对产品生产环节管控不足使得产品质量问题频发,3,.小米的售后服务能力弱，小米之间数量少而且服务质量差,4,.小米研发投入少,核心产品单一,5,.消费者购买体验不强,6,.只依靠网络进行线上销售，销售渠道较少,在未来的发展中小米如果还是坚持现在商业模式，那么以上问题就会不断的扩大，因此小米在发展的道路上要不断的变通。,二、格力商业模式分析,(,一）格力商业模式的优势,1,.,“,股份制区域性销售公司”模式,将厂商利益进行了有机的捆绑，充分抓住了当时渠道的性格，为其持续、高效、稳步发展提供有强有力的动力支持。,2.,创新理念,格力致力于技术创新,以自主技术创新为动力，带动管理创新和营销渠道创新。,3.专业化经营,长期专注于空调的研发、生产、销售和服务，促进品牌形象的形成与传播。,4.一体化经营,一体化经营使其具有成本优势，这就为获得价格优势和规模优势打下了坚实的基础，也为市场竞争提供了强大的武器。,5.,充分利用专卖店,格力最为重视品牌专卖店的建设和发展。不仅提升了厂家品牌形象，而且有利于整合优势资源，为消费者提供更为周到和专业的售前、售中和售后，保障了厂家、商家、消费者三方利益,。,小结:,正是因为格力模式存在以上种种优势，才能使格力空调在东方大地上屹立,23,年，成为优秀中国制造业企业，中国巨龙的脊梁。用自己的“工业精神”缔造“世界最大的空调帝国”，因此， 格力商业模式拥有生命力。,（二）格力商业模式的劣势,1.渠道：,股份制区域销售公司单纯的利益来捆绑经销商有先天的脆弱性,销售终端：专卖店无法直接实施控制，容易出现经销商的违规操作。,网络渠道,第三方网络销售平台，虽然涉足电子商务，与京东商城和苏宁易购等电商进行合作，但其网络营销所贡献的营业额并不可观,。,2.,业务结构,因为格力电器对自身的定位就是“空调专家”，所以其长期以来都坚持专业化的发展道路，专注于空调的研发、生产、销售和服务，这也就导致了其产品种类单一。,小结：,由以上观点可以看出格力不仅面临的,内部劣势,，而且还存在,外部威胁,，因此，格力的商业模式不能一成不变，否则，消失是迟早的事情。,三、小米PK格力,1、实力现状：小米PK格力,小 米,格 力,创立时间,2004年,1991年,经营理念,为发烧而生,掌握核心科技,企业规模,4000,人,7万人,团队管理,雷军：,金山软件董事长、天使投资 人,林斌：,谷歌研究院副院长,黎万强：,金山软件人机交互设计总监、金山词霸总经理,周光平,：摩托罗拉北京研发中心总工程师,黄江吉：,微软工程院首席工程师,刘德：,世界顶级设计院、,ArtCenter,毕业的工业设计师,洪峰：,Google,高级工程师,朱江洪,：,2001,-,2012,年任格力电器公司董事长，曾获中华全国总工会“全国五一劳动奖章”、“全国劳动模范”称号；曾任广东省人大代表、中国家用电器协会副理事长。,董明珠：,曾任格力电器经营部部长、销售公司经理、副总经理、副董事长、总裁。,2012,年被任命为格力集团董事长。,主营产品,手机、MIUI、米聊、小米平板,空调、小家电,经营范围,主要是国内市场,产品及业务已经遍布全球,100,多个国家和地区,2,、核心竞争力:小米PK格力,高性价比、营销方式,“掌握核心科技”,3、销售额：小米pk格力,年份,销量（万部）,增长率,销售收入（亿元）,增长率,2012,年,719,2297%,126.5,2200%,2013,年,1870,160%,316,150%,表 1 小米销售状况,表2 格力电器销售状况,年份,销售收入（亿元）,增长率,净利润（亿元）,增长率,2012年,1,001.10,19.88%,73.8,40.92%,2013年,1,200.43,19.91%,108.,13,47.30%,小米&格力销售收入情况对比,单位：亿元,通过比较发现：,小米,手机销售增长率呈现,爆炸式增长,，可见小米,发展速度之快,，但相对于格力的巨额销售额及企业价值，小米似乎相形见绌。,格力,的销售收入突破千亿，可见企业,实力及价值非凡,，但其销售增长率不到,20%,，发展速度较小米,缓慢,的多。,4P模型：小米PK格力,小米,格力,产品Product,过硬的产品品质,目标顾客：手机发烧友,小米手机、MIUI、米聊、平板电脑,专利多、质量好,目标顾客：个人、企业,定位：中高端市场,价格,Price,迎合大众的定价策略,相较于其他的空调品牌来说较高,对于高端产品，格力采用“市场导向定价”法定价,渠道,Place,电子商务销售渠道,官方网站:小米官网,运营商渠道:中国联通、中国移动、 中国电信,第三方电商:天猫旗舰店,传统销售渠道,专卖店,区域销售公司,涉足网络渠道,促销Promotion,广泛鲜明的宣传手段,社交媒体营销：微博、论坛,饥饿营销,事件营销,传统销售手段,口碑宣传,广告营销,特许指定产品,三、,结论,通过小米与格力的,PK,，虽然各有优势不足，但他们采用的商业模式都很好地促进了企业更好更快的发展。,因此，商业模式的生命力取决于它是否适应于企业的长远发展。,3,行动计划,一、小米模式的行动计划,二、格力模式的行动计划,微笑曲线,附加价值,工序,小米,格力,一、小米的发展建议及行动计划：,建议：,1、并购生产企业，提高生产能力，有效控制其产品质量；,2、开设实体店，与网络营销协同发展，扩展多种销售渠道；,3、改变营销策略，适度“饥饿”；,4、推出差异化产品，占据更多细分市场；,5、提升小米产品性能，减少客户流失，完善售后服务；,6、整合优势资源（用户），提升小米核心竞争力。,行动计划,1、加大品牌宣传，建立口碑，巩固消费者对小米的品牌意识。,2、开拓更多销售渠道,3、提高产能，防止饥饿过度。,4、增加小米的售后服务点，提高服务质量。,短期计划2014-2017,1、产品差异化,2、线上线下营销整合,3,、推进国际化进程,中期计划2017-2022,企业稳健发展,长期计划,2022年之后,二、格力的发展建议及行动计划,建议：,1、继续发展第三方网络销售平台；,2、建立电子商务销售团队，自建网络销售平台；,3、走多元化发展道路（吸取海尔、巨人的教训）,行动计划,1、 加大对线上营销模式的团队建设,2、开拓更多互联网营销渠道，降低渠道成本,短期计划2014-2016,1,、调整业务结构，剥离投入大收益小的非核心业务,2,、促成,020,模式的成熟运作,中期计划2016-2021,国际化大企业,国际行业标杆,长期计划,2021年以后,两个企业终究谁能走得更远，或者说两种商业模式谁更有活力，需要业内外共同探讨。,实体经济与互联网经济,不是一定要分出谁胜谁负，谁优谁劣，关键在于二者的融合与创新。,Thank You!,