职业开发推选优秀ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,职业(zhy)开发,第一页，共25页。,第一节 职业(zhy)开发的概念及意义,一、职业生涯与职业开发的基本概念,职业生涯的定义应当包含(bohn)如下几个方面的基本内容：其一，职业生涯是与个人的生命周期相伴而生的，它反映了个人生命周期中与工作经历相关的方面；其二，职业生涯不仅包括客观的工作，而且包括了个体对这一客观工作的主观反映；其三，职业生涯反映了向前发展的基本趋势，而且强调指出所有人都有自己的职业生涯；其四，职业生涯的概念不仅要包括工作及个体对工作的主观反应，而且还应包括一些非工作因素，如个人的兴趣、爱好、技能，组织和环境对个体职业生涯的发展影响颇大。,职业开发是指确保个人职业规划与组织职业管理的目标一致性来实现个人与组织需要的最佳结合。,职业规划是一项经过深思熟虑(shn s sh l)的计划，是个人为了了解和控制自身的职业生涯而实施的一项行动,职业管理是指组织为了促进员工职业生涯的发展，所采用的一个督导与监控员工个人职业生涯规划和发展的持续的过程，通常与组织的职业生涯管理系统相适应,第二页，共25页。,二、职业开发的重要(zhngyo)意义,对员工的重要意义：,通过职业开发(kif)活动，员工可以认识到自身的兴趣与爱好所在，可以发现自己的优势与不足，可以更加清楚地了解组织内部存在的职业发展机会，能够更加准确的确定自己的职业发展目标，在组织的帮助和支持之下，制定具体的职业发展行动计划，从而促成自己职业生涯发展目标的实现。,从公司角度来说：,有效的职业生涯开发(kif)与管理活动不仅能够有效地满足组织的人力资源需求计划，增强组织培训与开发(kif)经费使用的针对性，而且能够充分调动员工的工作积极性，实现组织与员工之间的双赢。,第三页，共25页。,第二节职业(zhy)发展理论与职业(zhy)发展模型,一、职业发展阶段理论,1.施恩和埃里克逊的成人发展阶段理论,第一个主要阶段大约从少年开始至30岁前后(qinhu)，是离开家庭进入成人世界的时期,第二个主要阶段进入30岁的一段时间是重估的第一个主要时期,第三个主要阶段40岁左右，多数人面临某种“中年”过渡或“危机”,第四个主要阶段，当这些问题解决之后，便进入了相对稳定和自我满足的时期，人也快接近50了,第四页，共25页。,埃里克逊的成人(chng rn)发展模型,发展阶段（关键点）,年龄范围（年）,1,、基本的信任,VS,误信,婴儿期,2,、自主,VS,羞愧和犹豫,1-3,3,、创造,VS,过错,4-5,4,、勤奋,VS,自卑,6-11,5,、身份确定,VS,角色混淆,青春期,6,、亲近行为,VS,孤立,青年,7,、养育能力,VS,停滞,中年,8,、自我完善,VS,失望,成熟,第五页，共25页。,2.莱维森的成人发展时期(shq)理论,65,60,55,50,中年的进入期,45,40,33,28,22,17,（儿童和,青少年期）,未成年期,成年后期,成年后期,成年后期的过渡时期,中年的顶峰,50,岁过渡期,中年的过渡时期,30,岁过渡期,中年期,安顿时期,成年早期,成人世界的进入时期,成人早期的过渡时期,第六页，共25页。,二、传统与现代(xindi)的职业生涯发展模型,1.传统的职业生涯发展(fzhn)四阶段模型,探索阶段,立业阶段,维持阶段,离职阶段,第七页，共25页。,传统(chuntng)的职业生涯发展模式,职业生涯阶段,探索阶段 立业阶段 维持阶段 离职阶段,探索阶段 立业阶段 维持阶段 离职阶段开发任务,开发任务,了解个人兴趣、技 进步、成长、安 继续做出成绩 退休计划，在工作与,能，使自己与工作 全感，探索生活 更新技能 与非工作计划,相匹配 方式 中找到平衡,开发活动,帮忙、学习、按 做出独立的贡献 培训、制定政策、逐步结束工作,指令行事 帮助他人,开发关系,学徒 同事 导师 元老,年龄,30,岁以下,30,岁,45,岁,45,岁,60,岁,60,岁以上,工作年限,少于,2,年,2,年,10,年,10,年以上,10,年以上,第八页，共25页。,2.现代职业生涯发展模型(mxng),模型(mxng)之一：易变性职业生涯模型(mxng),现代职业生涯发展模型(mxng)之二：多元职业生涯模型(mxng),第九页，共25页。,三、个人导向与组织(zzh)导向的职业生涯管理模型,1.个人(grn)导向型的职业生涯管理模型,职业生涯调查,A,认识自己和环境,B,目标设定,C,职业生涯评估,H,反馈：工作,/,非工作,G,接近目标,F,战略实施,E,制定战略,D,做出决策的需求,信息、机会和支持,教育、家庭、工作和社会机构,第十页，共25页。,2.组织导向型的职业生涯管理(gunl)模型,观点一：布朗斯奥的螺旋形职业生涯管理(gunl)方法,观点二：尼克尔森的职业管理(gunl)系统观点,观点三：斯安尼（Cianni）和伍纳克（Wnuck）的团队导向的职业生涯管理(gunl)系统观点,第十一页，共25页。,7、养育能力VS 停滞,工作年限 少于2年 2年10年 10年以上 10年以上,继续进行奖励，临时对没有下降的绩效进行奖励,四、规划职业发展(fzhn)阶梯,职业规划是一项经过深思熟虑(shn s sh l)的计划，是个人为了了解和控制自身的职业生涯而实施的一项行动,现代职业生涯发展模型(mxng),二、职业开发的重要(zhngyo)意义,职业锚就是当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。,职业开发是指确保个人职业规划与组织职业管理的目标一致性来实现个人与组织需要的最佳结合。,教育、家庭、工作和社会机构,细化员工适应新岗位和职责要求的时间和过程。,四、职业(zhy)锚,职业锚就是当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。,五种不同(b tn)类型的职业锚,创造型职业锚,管理型职业锚,技术功能型职业锚,安全/稳定型职业锚,自主独立型职业锚,第十二页，共25页。,第三节 职业规划与管理(gunl)的实践,一、职业规划与管理的角色分工,1.员工的角色与职责,知道是什么即要了解组织中存在的机会、威胁和要求；,知道为什么了解自己追求职业生涯的意义、动机和兴趣；,知道在哪里了解职业生涯体系内部的进入、培训和提升的位置和边界；,知道是谁了解该如何构建有利于自己职业生涯发展的人际关系(rn j un x)；,知道什么时候了解职业生涯发展的时间表和活动选择；,知道怎样做了解和掌握有助于有效承担任务和职责的技能和智慧。,第十三页，共25页。,2.管理者的角色与职责,管理者参与被认为是员工职业生涯开发能否取得成功的关键。管理者在员工职业生涯开发过程中的作用主要表现在以下三个方面：,一是借助于绩效评估面谈的机会，就员工下一步应该加强开发的职业技能进行沟通；,二是适时为员工提供组织内部(nib)的职业发展机会的信息；,三是对员工的职业生涯发展情况做出及时的评价与反馈。,第十四页，共25页。,3.人力资源专业工作者的角色与职责,人力资源专业人员在员工职业生涯发展中的主要作用在于为员工的职业生涯开发与管理活动提供基础性的平台(pngti)支持。,人力资源工作者在职业生涯管理中的角色在许多方面与在其他人力资源开发活动中的相同：确保组织拥有可以帮助员工实现目标的计划和行动。,第十五页，共25页。,二、职业开发的实践活动,职业管理与发展实践活动一：员工自我评价。,职业管理与发展实践活动二：职业生涯咨询(zxn)。,职业管理与发展实践活动三：组织内部职位信息公示与职业生涯发展路径。,职业管理与发展实践活动四：任职能力与潜能评价。,职业管理与发展实践活动五：组织开发计划。,第十六页，共25页。,三、职业高原(goyun)问题的产生,职业高原(goyun)是指职业生涯发展过程中职务晋升可能性非常小的境况。,职业高原来源,对绩效和态度的影响,管理干预,1,、个人技术和能力,甄选体系无效,缺乏培训,对反馈错误的理解,低工作绩效,较差的工作态度,重新设计甄选体系,进行培训,促进绩效评估和反馈体系的建立,2,、个人需求和价值观,低的成长需求,安全和自主的职业定位,自我强加约束,稳定的工作绩效,较好的工作态度,继续进行奖励，临时对没有下降的绩效进行奖励,职业生涯信息系统,3,、缺乏内部激励,缺乏技术多样性,低的任务特征,低的任务重要性,最低限度可接受的工作绩效,下滑的工作态度,联合任务,建立正规工作组,建立顾客关系,纵向负载,打开反馈通道,4,、缺乏外部报酬,较小的升迁，很少提升,报酬体系的不公平性,非临时报酬,低工作绩效,较差的工作态度,重新设计薪酬体系,重新设计升迁政策,鼓励高度不满意的员工离开,5,、压力与精疲力竭,工作中的人际关系,组织氛围,角色冲突,低工作绩效,较差的工作态度,工作轮换,预防性压力管理,6,、组织低速成长,外部商业环境,“,防护,”,的公司战略,错误的人事预测,短期内持续较好的工作绩效,下滑的工作态度,间歇休息；远距离培训,为,“,明星员工,”,提供更多的资源,劝说低绩效者离开或退休,第十七页，共25页。,四、规划职业发展(fzhn)阶梯,1.职业生涯发展阶梯的特征(tzhng),职业生涯阶梯的长度。,职业生涯阶梯的宽度。,职业生涯阶梯的速度。,第十八页，共25页。,2.职业生涯阶梯模式(msh),单阶梯模式(msh),双阶梯模式(msh),多阶梯模式(msh),西部电子公司的职业生涯阶梯模式(msh),ESCA公司职业生涯阶梯模式(msh),第十九页，共25页。,3.组织职业生涯阶梯的设置,第一，并非所有组织都有必要，或认为需要建立职业生涯阶梯。,第二，职业生涯阶梯模式各有利弊。,第三，无论是实行双阶梯还是多阶梯职业生涯阶梯模式，其理论依据都是 麻省理工大学斯隆管理(gunl)学院的施恩教授提出的“职业锚理论”。,第四，在高技术企业，除了应该选择双阶梯或多阶梯职业生涯发展模式之外，不同行业的职业生涯阶梯的长度可结合行业的特点进行确定。,第五，职业生涯阶梯的设置应与组织的考评、晋升激励制度紧密结合。,第二十页，共25页。,五、管理继承人的选拔(xunb)与培养,1.继任管理的内容与过程,确定组织的能力需求,建立能力评估体系,建立加速(ji s)跑道,关注职位空缺及候选人的继任者发展状况,任命及交接班环节,CEO继任计划,第二十一页，共25页。,2.继任管理的实施及管理,员工发展计划的内容包括：,挑选潜在继任者的程序(chngx),制订特殊职位的候选人继任要求,细化员工适应新岗位和职责要求的时间和过程。,识别候选人员的培训需求，为他们制订发展规划,制订“保护计划”，确保当前的任职者在继任者产生的过程中的利益,第二十二页，共25页。,3.摩托罗拉的更员/继任规划,在摩托罗拉公司，员工的职业生涯规划和发展与公司的业务发展密切(mqi)挂钩，两者做到了有机协调地向前推进。该公司正是推行了一套公司采取主动，员工积极参与，旨在发挥每位员工所长的职业生涯规划和发展机制，才使员工的职业生涯得到了良好的发展，公司的人力资源得到了很好利用。,第二十三页，共25页。,能，使自己与工作 全感，探索生活 更新技能 与非工作计划,开发活动 帮忙、学习、按 做出独立的贡献 培训、制定政策、逐步结束工作,知道什么时候了解职业生涯发展的时间表和活动选择；,职业(zhy)开发,职业锚就是当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。,工作年限 少于2年 2年10年 10年